2023年人力资源三级课后习题第一章第三版

公司人力资源管理师三级重点整理第一部分本章习题总结第一章人力资源规划1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系。人力资源规划的内容：（１）战略规划。人力资源战略规划是根据公司总体发展战略的目的,对公司人力资源开发和运用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。(2）组织规划。组织规划是对公司整体框架的设计,重要涉及组织信息的采集、解决和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设立。（3)制度规划。公司人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目的实现的重要保证,涉及人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。（4)人员规划。人员规划是对公司人员总量、构成、流动的整体规划，涉及人力资源现状分析、公司定员定额、人员需求与供应预测、人员供需平衡等。（５）费用规划。人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用的整体规划,涉及人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。人力资源规划与公司其他规划的关系：人力资源是公司内最活跃的因素,人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。简述公司组织机构的概念、组织机构设立的原则和公司组织结构的类型。公司组织机构的概念:是保障其生产经营活动正常进行所设立各类职能与业务部分的总称。涉及经营体制和职能体制两个层次。【综合分析】公司组织机构设立的原则:任务目的原则。组织的调整、增长、合并或取消都应以对实现目的是否有利为衡量标准,一方面要对公司的目的和发展战略作进一步的研究,明确公司发展方向和战略部署,这是组织设计的大前提;另一方面对于各个机构来说，要明确每一时期该机构应达成的目的和应完毕的任务。分工协作原则。组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。一方面要搞好分工,使分工粗细适当；另一方面要强化协作,在公司中树立整体意识。统一领导、权利制衡原则。统一领导是指无论对哪一项工作来说,一个下属人员只接受一个上级主管的命令,权力制衡是指权力的运用必须受到监督。权责相应原则。为了实现组织目的，各项工作必须明确责任。要承担责任,就必须要有相应的权力。精简及有效跨度原则。精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度,力求简朴明了。提高有效管理跨度就要调整好领导者能力、被领导者素质以及部分业务的复杂性和所需协调的工作量的关系。稳定性与适应性相结合的原则。一个公司的管理机构应保持相对稳定性,避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序；同时,随着客观条件的变化,组织必须随目的和战略进行相应调整，以保持对外部环境和组织目的的适应性。公司组织结构的类型:直线制。又称军队式结构,是一种最简朴的集权式组织结构形式。职能制。又称多线制，按照专业分工设立相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。直线职能制。一种以直线制结构为基础没在厂长领导下设立相应的职能部门，实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。事业部制。也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代公司组织结构形式。“集中决策、分散经营”的总原则。简述公司组织机构与组织结构图绘制的方法。公司组织机构的概念:是保障其生产经营活动正常进行所设立各类职能与业务部分的总称。涉及经营体制和职能体制两个层次。组织结构图绘制的方法:框图一般要画四层,从中心层计算，其上画一层,其下画两层,用框图表达。功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致,并列在批准水平线上。表达接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置,表达所处的级别。命令指挥系统用实线,彼此有写作服务关系的用虚线。具有参谋作用的机构、岗位的框图,用横线与上一层垂线相连,并画在左、右上方。简述工作岗位分析的内容、作用和程序。工作岗位分析的内容:在完毕岗位调查取得相关信息的基础上,一方面对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐个进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质规定,提出本岗位员工所应具有的资格和条件。将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文献。工作岗位分析的作用:为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。为员工考评、晋升提供了依据。是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件。是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供应和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全公司单位薪酬制度的重要环节。此外,员工充足了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己的工作性质、任务、职责、权限和职务晋升路线。工作岗位分析的程序:（一）准备阶段:具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法1.根据工作岗位分析的总目的、总任务,对公司各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案(５点)（1)明确岗位调查的目的。(2）拟定调查的对象和单位。调核对象是指被调查的现象总体，调查单位是指构成总体的每一个单位。(３)拟定调查项目。所包含的各种基本情况和指标。（4)拟定调查表格和填写说明。（5)拟定调查的时间、地点和方法。3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立和谐合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕。5.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实行环节和调查方法。（二）调查阶段：重要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三)总结分析阶段：最后的关键环节。一方面要对岗位调查的结果进行进一步细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。简述劳动定额水平的概念和衡量方法。劳动定额水平的概念:劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或公司规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧限度。按综合限度分为:工序定额水平、工种定额水平以及零件或产品定额水平。按考察范围分为：车间定额水平、公司定额水平、行业或部门定额水平。按定额种类分为:现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。劳动定额水平的衡量方法:用实耗工时来衡量。比定额工时能反映生产员工实际完毕定额的情况。用实测工时来衡量。选择具有平均技术纯熟限度的员工,在正常的技术组织条件下，通过现场测定及必要的评估而获得的工时。用标准工时来衡量。依据时间定额标准制定的工时，国家部门批准的定额标准。通过现行定额之间的比较来衡量。与条件（如生产技术组织条件、生产类型、生产的产品等）相同的公司的定位水平或本公司历史上先进的定额水平相比较。用标准差来衡量。采用标准差综合评价某部门定额水平平衡的情况。简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法。劳动定额定期与不定期修订的内容:公司一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采用定期修改的办法，只是在特殊情况下,才采用不定期的修订。劳动定额的定期修订的内容：新产品的定额应在试制完毕以后,随着图纸工艺等技术文献的整顿而进行必要的修订。修订后的定额适于小批试制。在小批试制后要转入成批生产时,要随着图纸工艺技术文献的定型,再修订一次定额。专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是１年。对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。由于定额制定质量不高,定额水平参差不齐,可先进行内部调整,这种调整也应列入定期修订的计划内。劳动定额的不定期修订的内容:产品设计结构发生变动。工艺方法改变。设备或工艺装置改变。原材料材质、规格变动。劳动组织和生产组织变更。个别定额存在明显不合理。劳动定额修订的方法:P34页,也许考计算题简述实耗工时记录汇总和劳动定额完毕限度指标的记录与分析方法。实耗工时记录汇总的记录与分析方法:(原始记录或抽样调查)以各种原始记录为根据的产品实耗工时记录:按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时，合用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的公司。按产品投入批量记录汇总实耗工时，合用于生产周期短、投入批量小的公司。按照重点产品、重点零部件和重要工序记录汇总实耗工时，合用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的公司。按照生产单位和生产者个人记录汇总实耗工时,合用于生产稳定、大批大量生产公司。倒算的方法，求得本单位或个人加工某产品的实耗工时：实耗工时=制度工时-缺勤工时-停工工时-非生产工时+停工被运用工时+加班加点工时注意直接计算法和间接计算法的异同直接计算法：式中，间接计算法：式中，定额完毕系数=按产品分工种计算的综合平均数以现场测定为基础的产品实耗工时记录：（直接观测）工作日写实：对生产工人整个工作日中工时运用情况进行观测。测时：以工序为对象进行现场观测。瞬间观测法：对现场操作者或机器设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生率。劳动定额完毕限度指标的记录与分析方法：依据产量定额和工时定额两种形式，合用于考核生产班组和生产者个人的定额完毕情况。按产量定额计算按工时定额计算多种产品情况下,综合反映劳动成果:简述公司定员的作用、原则,公司定员的基本方法与最新核算方法。公司定员管理的作用:合理的劳动定员是公司用人的科学标准。合理运用人力资源,提高劳动生产率。合理的劳动定员是公司人力资源规划的基础。编制公司各类员工的需要量计划。科学合理的劳动定员是公司内部各类员工调配的重要依据。开发人才,人尽其才。先进合理的劳动定员有助于提高员工队伍的素质。激发员工钻研业务技术的积极性。公司定员的原则:定员必须以公司生产经营目的为依据。定员必须以以精简、高效、节约为目的。产品方案设计要科学,提倡兼职,工作有明确的分工和职责划分。各类人员的比例关系要协调。直接生产与非直接生产人员的比例，基本生产员工与辅助生产员工的比例关系,以上人员内部各工种的比例关系,各种关系做到最佳比例,使公司获得最佳效益。要做到人尽其才、人事相宜。分析了解劳动者的基本状况，并进行工作岗位分析。要发明一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。定员标准应适时修订。随着业务变动、技术发展、组织完善、水平提高,应不断调整。公司定员的基本方法:（5种传统)1.按劳动效率定员:根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率计算定员人数。适合于有劳动定额的人员,特别是以手工操作为主的工种,其中劳动效率=劳动定额乘以定额完毕率，涉及工时定额和产量定额两种。一般来说,某工种生产产品的品种单一，变化较小而产量较大时,宜采用产量定额来计算人数：如计划期按年规定，产量定额按班规定可采用以下公式式中,出勤率可替代，用制度工时运用率＝出勤率作业率2．按设备定员:根据设备需要开动的台数和开动的次数、员工看管定额以及出勤率计算。属于按效率定员的一种特殊形式,看管定额被视为劳动效率。重要合用于机械操作为主,使用同类型设备，采用多机床看管的工种。3.按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小和员工劳动效率来计算。合用于用连续性生产装置或设备组织生产的公司，如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草以及机械制造、电子仪表等各类公司中使用大中型连动设备的人员。按设备定员。合用于在装备和设立开动的时间内,必须由单人看管或多岗位多人共同看管的场合。具体定员时,考虑以下几个方面:看管的岗位量;岗位的负荷量；每一岗位的危险和安全限度,员工所须走动的距离,设备仪器仪表复杂限度,需要听力、事理、触觉、感觉以及精神集中限度；生产班次、倒班及替班的方法。多人一机共同操作的岗位定员人数为:按岗位定员。合用于有一定岗位,但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检查工、值班电工、茶炉工、警卫员、清洁工、文献收发员、信访人员等。重要根据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的也许性等因素来计算。4．按比例定员：按照与公司员工总数或某一类人员总数的比例来计算。如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数等。合用于公司食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员，对于公司中非直接生产人员,辅助生产员工、政治思想工作人员、工会、妇联、共青团脱产人员以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法拟定。按组织机构、职责范围和业务分工定员。合用于公司管理人员和工程技术人员的定员。一般先定组织机构、定各职能科室,明确各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小，复杂限度,结合员工的工作能力和技术水平拟定。公司定员的最新核算方法运用数理记录方法对管理人员进行定员。运用概率推断拟定经济合理的医务人员人数。运用排队论拟定经济合理的工具保管员人数。运用零基法拟定二、三线人员定员人数，即零基定员法。简述人力资源费用审核的方法与程序。人力资源费用审核的方法注意：人力资源费用涉及人工成本和人力资源管理费用两个部分:(一)审核人工成本预算的方法:1.注重内外部环境变化，进行动态调整。（１)关注政府有关部门发布的年度公司工资指导线,用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本公司生产经营状况,拟定工资增长幅度，维护双方合法权益。（2)定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类公司各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线，对本公司的工资水平比较分析。(3）关注消费者物价指数。2.审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用阶段和当年已发生的费用结算情况记录清楚，然后比较分析,从预算与结算的比较结果分析费用使用趋势。3．预算人工成本在公司经营预算中的额度，以保证公司的支付能力和员工利益的实现。（二)审核人力资源管理费用预算的方法：一方面要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程,然后拟定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持(如人力资源、财务资源、物质资源)。注意书上P6５页的某公司人力资源部管理费用项目登记表。人力资源费用审核的程序：人工成本预算的基本运作程序,管理费用基本相同在审核下一年度的人工成本预算时，一方面要检查项目是否齐全,特别是那些子项目。（工资项目、基金项目、其他项目)在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目,以保证在人力资源费用预算中得以体现。简述人力资源费用控制的作用与程序。人力资源费用控制的作用:人力资源费用支出控制的实行是在保证员工切身利益、使工作顺利完毕的前提下使公司达成人工成本目的的重要手段。人力资源费用支出控制是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实行为防止滥用管理费用提供了保证。人力资源费用控制的程序：制定控制标准。制定控制标准是实行控制的基础和前提条件。人力资源费用支出控制的实行。将控制标准贯彻在各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完毕目的。差异的解决。经分析得出的预算结果,假如和实际支出出现差异,要尽快分析差异出现的因素,要以实际情况为准,进行全面的综合分析,找出差异出现的项目，并作进一步调整,尽量消除实际支出与标准之间的差异。人员招聘与配置员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。员工招聘渠道：内部招募和外部招募两个方面。内部招募的重要方法推荐法：可用于内外部招聘。它是由本公司员工根据公司的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。成功概率较大,满意度高,比较主观。布告法：拟定空缺岗位的性质、职责及其所规定的条件等情况后,将这些信息以布告的形式公布在公司中一切可运用的墙报、报告栏、内部报刊上,尽也许使全体员工获得信息,所有对岗位感爱好具有任职能力的员工均可申请。用于非管理层人员的招聘，适合于普通职工招聘。优点在于为员工提供机会,促使主管有效管理,缺陷在于花费时间较长，岗位长期空缺，员工也许盲目变换失去原有工作机会。档案法：从档案中了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。外部招募的重要方法发布广告：最常用之一。大众媒体上发布岗位空缺信息，吸引对岗位感爱好的人应聘。关键在于选择广告媒体和设计广告内容。信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富吧、单位的选择余地大，内容要注意维护和提高其对外形象。借助中介：人才交流中心(针对性强、费用低廉，热门、高级人才不抱负）、招聘洽谈会(应聘者集中、单位选择余地大，高级人才不抱负)、猎头公司(获取高级、尖端人才,经济高校）校园招聘:上门招聘。由公司单位的招聘人员通过到学校、参与毕业生交流会等形式直接招募人员。最常用的是人才供需洽谈会，应届生和实习生采用招聘张贴、招聘讲座和毕业分派办公室推荐三种,重要选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理领域的专业化初级水平人员。网络招聘：成本较低，方便快捷，选择幅度大,涉及范围广；不受地点和时间限制；应聘者的申请书、简历等重要资料的存贮、分类、解决和检索便捷化和规范化。熟人推荐:通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。对候选人的了解比较准确,工作更加努力，招募成本低,但是也许形成裙带关系，不利于政策贯彻。各种员工招聘渠道的特点内部招募的特点优势:准确性高;适应较快；激励性强；费用较低。局限性：因解决不公、方法不妥或员工个人因素，也许会在组织中导致一些矛盾，产生不利影响;容易导致“近亲繁殖”；有也许出现裙带关系的不良现象;培训有时不经济；管理者的内部提拔,也许产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。外部招募的特点优势:带来新思想和新方法,鲶鱼效应；有助于招聘一流人才,节省培训费用；起到树立形象的作用。局限性：筛选难度大，时间长;进入角色慢，增长培训成本；招募成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。相应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方案的特点。相应聘者进行初步筛选的方法及特点:筛选简历（5个要点)分析简历结构。审查简历的客观内容。（个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩)判断是否符合岗位技术和经验规定。审查简历中的逻辑性。对简历的整体印象。筛选申请表判断应聘者的态度。态度是否认真。关注与职业相关的问题。注明可疑之处。（内容也许存在虚假,特别是高职低就和高薪低就的应聘者多)笔试——提高笔试有效性的三个方面命题是否恰当。拟定评阅计分规则。阅卷及成绩复核。笔试的特点:优点:增长对知识、技能、能力的考察的信度和效度；可以对大规模的招聘者同时进行筛选，较少的时间达成高效率;应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评估比较客观。缺陷：不能全年考察应聘者的工作态度、品德修养以及公司管理能力、口头表达能力和操作能力。简述面试的基本环节。面试前的准备阶段拟定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、拟定面试的时间和地点等。面试考官要事先拟定面试事项和范围，写出提纲，具体了解应聘者资料,发现应聘者个性、社会背景以及对工作的态度、有无法发展潜力等。面试开始阶段从应聘者可以预料到的问题开始发问,再过渡到其他问题,消除应聘者的紧张情绪,营造和谐的面谈气氛,有助于观测应聘者的内外表现,全面客观了解应聘者。正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式,交流信息，进一步观测和了解应聘者。察言观色,密切注意,发现疑点先易后难逐个提出。结束面试阶段面试官问完所有预计问题后,询问应聘者是否有问题要问,是否有补充或修正之处。面试评价阶段面试结束后,应根据面试登记表相应聘人员进行评估。评语式评估：对不同应聘者不同侧面进一步评价，反映每个人的特性,不能横向比较。评分式评估:对每个应聘者相同方面比较，与评语式相反,可以横向,不能反映特性。简述面试的技巧。面试技巧是面试实践中解决某些重要问题与难点问题的一些技术,是面试操作经验的积累。问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。面试设计技巧：准备基本问题以及应聘者简历、申请表、过去经历的问题。面试提问技巧如下:就问而言,在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行;同时，面试考官的提问与谈话，应力求使用标准化以及不会被应试者带来误解的语言,通俗、简明地表达自己的问题；并且问题安排要先易后难、循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思绪，并进入角色。重要提问方式有以下几种：开放式提问：无限开放与有限开放，面试开始时运用。封闭式提问:是否提问，进一步、直接。清单式提问：在众多选项中优先选择,检查其判断、分析与决策能力。假设式提问:鼓励应聘者不同角度思考问题。反复式提问:检查考官获得信息的准确性。确认式提问：鼓励应聘者继续交流,表达关心和理解。举例式提问:行为描述提问。注意申请表内容和以往工作经历。【注意事项】进行面试提问时,注意以下几个问题。尽量避免提出引导性的问题;目的是不让应聘者了解面试官倾向观点，避免迎合。故意提问一些互相矛盾的问题,引导应聘者做出也许矛盾的回答,判断是否隐瞒。面试中重要一点是了解应聘者的求职动机，通过对离职因素、求职目的、个人发展、相应聘岗位的盼望等方面加以考察，再与其他问题联系起来综合判断。所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可立即提出,并及时做好记录。除倾听应聘者回答的问题外，观测他的非语言行为，从中可反映对方的个性,是否诚实，自信等。简述心理测验的分类。人格测试：了解应试者的人格特质，１6类。爱好测试：根据职业爱好进行人事合理配置可最大限度发挥其潜力，6类。能力测试：测定某项特殊工作所具有的某种潜在能力的一种心理测试。３项：普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动技能测试。情景模拟测试：语言表达能力测试、组织能力测试、事务解决能力测试。简述情景模拟法的分类。涉及公文解决模拟法、无领导小组讨论法、角色扮演法、决策模拟竞赛法、访谈法、即席发言、案例分析法等。简述员工录用决策策略的分类。人员录用的重要决策模式有以下三种：多重淘汰式:将多种考核与测验项目依次实行，每次淘汰若干低分者。对考核项目所有通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次,择优拟定录用名单。补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩做出录用决策。（考过计算题）结合式：在所有测试中，有些测试是淘汰性的,有些可以互为补偿,只有通过淘汰性测试后才干参与其他项目测试，成绩可以互为补充。【注意事项】:尽量使用全面衡量的方法，减少作出录用决策的人员，不能求全责备。简述如何进行员工招聘的评估。涉及招聘评估指标的记录分析和招聘活动过程的评估招聘评估指标的记录分析：招聘成本效益评估:招聘成本所产生的效果进行分析。招聘总成本效益＝录用人数/招聘总成本招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益＝应聘人数／选拔期间的费用录用成本效益=应聘人数/录用期间的费用招聘收益成本比＝所有新员工为组织发明的总价值/招聘总成本人员录用数量与质量评估录用数量的评估：录用比=（录用人数/应聘人数)×100%招聘完毕比=(录用人数／计划招聘人数)×10０%应聘比＝（应聘人数/计划招聘人数）×１00%录用质量的评估：录用合格比=(已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）×100%录用基础比=(原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）×100%录用合格比-录用基础比,反映本次招聘有效性是否高于以前平均水平。招聘活动过程的评估:招聘环节的评估招募渠道吸引力的评估(招聘广告、招聘申请表）。招聘渠道有效性的评估:甄选环节的评估:对各种甄选方法的信度与效度的评估。面试方法的评估：提问的有效性;面试考官是否做到故意识地避免各种心理偏差的出现;面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。无领导小组讨论的评估:无领导小组讨论题目的有效性;对考官表现的综合评价（自我评价或一对一面谈)录用环节的评估录用员工的质量（业绩、出勤率等）。职位填补的及时性。（招聘部门反映是否迅速、工作效率）用人单位或部门对招聘工作的满意度。(员工质量、招聘过程、规定达成的满意度）新员工对所在岗位的满意度。（员工满意调查表)应聘者的调查：招聘工作的有效性、选拔程序的合理性。简述劳动分工的内容与原则。劳动分工的内容：劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但有互相联系的工作。三个层次:一般分工、特殊分工和个别分工。公司劳动分工：职能分工、专业分工、技术分工。公司劳动分工的原则:把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。把不同的工艺阶段和工种分开。把准备性工作和执行性工作分开。把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开。防止劳动分工过细带来的悲观影响。简述劳动协作的内容、规定与形式。劳动协作的内容:公司的劳动写作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完毕某种整体性工作。劳动协作的规定:(内部劳动协作的基本规定）尽也许地固定各种写作关系，并在公司管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序和方法以及审批权限等内容作出严格的规定。实行经济协议制。协作双方通过签订经济协议，保证协作任务按质按量、按期完毕。全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现。劳动协作的形式:以简朴分工为基础的协作是简朴协作,以细致分工为基础的协作是复杂协作。简朴协作的劳动者无具体分工，只是一起合力完毕一项工作，如搬运重物、挖沟。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，所有操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。作业组是公司中最基本的协作关系和协作形式。(专业作业组和综合作业组)简述员工配置的方法。三种基本方法:以人为标准进行配置从人的角度,按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置从岗位的角度，每个岗位都挑最佳的人来做,也许会导致一个人同时被几个岗位选中。以岗位为标准进行配置在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的规定。简述5S活动的内涵。(6s加了安全）整理。是开展5S活动的第一步,目的是改善和增长作业面积；使现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;减少磕碰的机会,保障安全,提高质量;消除管理上的混放、混料等差错事故;减少库存量,节约资金；改变作风,提高工作情绪。拟定现场需要什么物品，需要多少数量;将现场物品分为需要和不需要,不需要的清出。整顿。是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标记进行管理,以便用最快的速度取得所需之物,以最简捷的流程完毕作业