余世维管理课程辅导与激励

第一章：辅导第1页/共27页第一页，共28页。一、人力资源就是“人财”，不仅仅是“人才”正确的观念：以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”1）员工干部的技能可分以下几部分本身具备的公司开始教导的每一年新增加的在市场中能够与人竞争的技能才叫“有效技能”第2页/共27页第二页，共28页。2）技能薪的基本要素工作分析内容是“技术单位”，而不是工作职务评鉴技术的熟练度，并给予证照薪酬变动不一定与职务挂勾几乎不考虑员工年资3）国内操作的瓶颈公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”；很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能的养成也没有什么贡献。第3页/共27页第三页，共28页。4）建议做法将技能分为：基本（必要）部分扩充部分深化部分；对每一个部分的技能尽可能地明确说明；员工跟你要求的距离差多远，要有一个量化的距离。第4页/共27页第四页，共28页。二、辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。1、正确的观念：辅导有两层意义：积极地“发展”消极的“规范”辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。第5页/共27页第五页，共28页。2、瓶颈一般主管没有好好地辅导手下，因为：1）没有时间2）不想改变现状3）怕面对他人4）不了解手下的工作3．建议做法

1）建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。辅导员包括（按主要顺序）：直属上级资深员工（干部）外聘顾问或技师其他平行部门人员第6页/共27页第六页，共28页。

2）员工（干部）的养成，从三个方面着手：学科（基本理论与实务/本国与外国语文）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/主持会议/谈判等）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。3）公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。直接上级辅导下属资深员工（干部）辅导外聘技术人员辅导第7页/共27页第七页，共28页。三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力1．正确的观念1）通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；2）辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪；3）行为方案：可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。第8页/共27页第八页，共28页。2．瓶颈1）很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落；2）员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。3．建议做法1）公司筹备商学院或培训中心（例如：摩托罗拉大学/财税人员训练所）；2）各单位部门自设训练班（例如：法国达梭航空集团研发部脑力开发club）；3）QCC(品管圈)（例如：日本马自达/意大利工匠茶会）；第9页/共27页第九页，共28页。4）直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导长）；5）教学中心应编制辅导教材（手册）教材取材自公司过去的运营操作事例教材依功能/级别/任务编辑教材应定期修正教学中心应收集反馈意见辅导手册必须注明重点建议方法其它参考资料（目式管理——触动）用整个组织的力量去把干部、员工辅导起来。第10页/共27页第十页，共28页。四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。1．国际上比较认同的新观念：1）取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提；2）鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他的需求，其效果要增大10倍；3）“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。第11页/共27页第十一页，共28页。2．在国内操作会发生什么瓶颈？1）左脑与右脑思考不同，需要补救；2）每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。3．建议做法：1）方法：针对可能出现的问题或状况，进行作业模拟；偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换“，进行实际操演；模仿医院“临床实习“，就像母鸡带小鸡一样。第12页/共27页第十二页，共28页。2）要点信任之余，不忘查证，也就是“随时紧盯”；主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录；利用团队的影响力：培养团队文化（共同价值观），例：香格里拉酒店发放团队奖金，例：台湾曼都发廊考虑团队制裁，例：团队赛跑；第13页/共27页第十三页，共28页。以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出产效益；指正错误的方式非常重要——口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次；不要一直开会，不断寻找最佳方案，重要的是先启动“次佳方案”；多利用其他辅导工具或方法——参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析等。第14页/共27页第十四页，共28页。第二章：激励第15页/共27页第十五页，共28页。激励模式1——你自己发散出一种激励效果。1、态度上：1）从容地处理一些突发状况或紧迫事情；2）沉稳地应付一些棘手的人事或压力；3）积极地面对一些浮躁的措施或行为。“激励”最简单的定义：调动员工干部的积极性。第16页/共27页第十六页，共28页。2、工作上：1）凡事不要能拖就拖，一拖再拖；

2）对下属的工作不要不闻不问，任他/她自生自灭；3）事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话；4）不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮；5）不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现；第17页/共27页第十七页，共28页。6）不要经常开会；会开多了，人的脾气会暴躁、身心会疲劳，会造成员工/干部的一个压力；最容易给员工带来压力的，第一个就是业绩，第二个就是会议，第三个是环境；

7）不要朝令夕改。3、行为上：1）注意你的服装仪容2）注意你的声调步伐3）注意你的精神状态4）注意你的形象坐姿第18页/共27页第十八页，共28页。激励模式II：你对他人的作为能影响一个人的工作士气。1、生活上：1）带下属到外面用餐或喝下午茶；2）给上司带一些可口的点心或营养食品；3）观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）；4）赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求；5）随时随地关怀或赞赏。第19页/共27页第十九页，共28页。2、作业上：1）主动询问部属的工作问题或瓶颈/困难；2）建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）；3）与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作；4）让部属知道，你对他们在工作上有何期许；5）调整你与部属的配合时间；6）适当地授权或分权。第20页/共27页第二十页，共28页。3、习惯上1）不要总是跟固定的与少数人讲话或交流；2）不要当烂好人；3）不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因；4）不要整个会谈/议只听见你一个人的声音。第21页/共27页第二十一页，共28页。激励模式III：有些激励则要依靠公司组织的整体表现。一个公司有名，并不是公司很会做生意，而是大家都喜欢待在这里。1、制度上1）用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；2）货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人；3）非货币性的教育/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期的构想；第22页/共27页第二十二页，共28页。4）以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位；5）调整劳逸不均的工时分配；6）不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容；7）根据现时状况实施弹性工作时间：尖峰时刻4-40制度怀孕或家庭危机处理工作是一种弹性，不是硬梆梆的朝九晚五，不是硬梆梆的叫员工打卡就叫做激励。第23页/共27页第二十三页，共28页。8）指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门），叫员工去做没有把握的事情，这不是激励，这叫做害怕。9）从改善（日语Kaizen)到改革(日语Kaikaku)的过程，留心：教育调适警告其它一切配合办法第24页/共27页第二十四页，共28页。2、环境上1）注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间；2）注意主管与员工的疏离（隔间）；3）注意饮食/盥洗/休息/阅览的有效设计；4）注意一切安全，包括返家。3、精神上1）提供快捷可行的投诉管道；2）举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动；第25页/共27页第二十五页，共28页。3）对心理辅导或精神医疗给与支付；4）增强“公司文化”的凝聚力；5）就有挫折感的员工/干部，搞一个交流坐谈（不要太正式）；6）对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导；7）在重要目标的每一个完成阶段，要有一个happyclose；8）带薪休假。第26页/共27页第二十六页，共28页。谢谢您的观看！第27页/共27页第