现代职业人的必备谈判技能

★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲办公室里里吵架的引爆爆点与延烧点点1．谈判的种类2．冲突的引爆点与与延烧点第二讲如何控控制情绪（上上）1．情绪问题的处理理2．控制双方的情绪绪（一）第三讲如何控控制情绪（下下）1．控制双方的情绪绪（二）2．从冲突的引爆点点控制情绪第四讲谈判沟沟通的问1．引言2．如何发问第五讲谈判沟沟通的听与说说1．如何听懂对方讲讲话2．怎样把意见表达达清楚第六讲如何让让自己更有说说服力1．好消息坏消息的的顺序2．对外说明时的原原则第七讲上级与与属下的谈判判技巧（上）1．恰当的地点与态态度2．开高走低3．寻求平衡点4．给长官一个下台台阶第八讲上级与与属下的谈判判技巧（下）1．案例：女秘书该该怎么办2．拒绝的方法第九讲部门之之间如何谈判判（上）1．职场谈判案例2．整合型谈判案例例3．如何做好整合型型谈判（一）第十讲部门之之间如何谈判判（中）1．如何做好整合型型谈判（二）2．部门与部门谈判判的战术整理理3．座位如何安排（一一）第十一讲部门门之间如何谈谈判（下）1．座位如何安排（二二）2．如何在会议上推推销自己的意意见3．如何让各单位配配合第十二讲和事事佬的锦囊妙妙计1．解决冲突的心理理障碍2．调停者介入的考考虑3．调停技巧

★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆作为一个上班族，你会遭遇到许许多多的冲突。如果你是员工，有的时候同事对你不满意，有的时候老板对你有意见，你很想跟他们好好沟通，但你发现离开了计算机，你已经不知道该怎么讲话。如果你是老板，你也会发现事情不是都如你想的那么顺利。你给底下工作，底下不能落实，你叫大家往前冲，各部门之间却还忙于内斗。你想来调解冲突，但又不知道从何开始。你希望底下各部门主管能围着你“公转”，但他们却只会“自转”……这门课程将会告诉你解决企业内部矛盾的谈判圣经，帮助你轻松获得组织和他人的支持，凡事能都游刃有余。★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.办公室里为什么会吵架：引爆点与延烧点；2.谈判桌上听、说、讲的上乘功夫；3.上下级之间的谈判技巧；4.部门与部门间的谈判心法；5.会议谈判的全套交战守则；6.和事佬一碗水端平的锦囊妙计。★课程对象——谁需要学习本课程★部门主管〈领导统御，调和鼎鼐〉★部门经理〈部门将帅，上通下驭〉★公司总经理、董事长及高管〈统领方向，调息内伤〉第一讲办公室里吵架的引爆点与延烧点导言（一）谈判的种类谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判目的的不同分为分配型与整合型两种。1.对外型与对内型对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部之间的谈判。两种谈判类型的不同之处在于：图1-1谈判的种类（一）面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一致，可以换一个谈判对象。而对内型谈判则没有出口。例如，一家公司的业务部向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。2.分配型与整合型图1-2谈判的种类（二）分配型谈判分配型谈判。谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。谈判双方在谈判的时候本来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即“谈出去”。整合型谈判整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。整合型谈判的目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。谈判双方在谈判之前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。（二）冲突与冲突的引爆1.冲突是主观的还是客观的有一种说法认为，冲突是主观的。即人的想法会产生相应的行为，要改变一个人的行为，就必须改变他的想法。【案例1】阿Q式的精神胜利法一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去，这让他觉得很不愉快。直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。”从此以后，他豁然开朗，再也不生气了。【案例2】某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。考虑到他是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。于是，董事长特意让自己的太太来当这位总经理的秘书。所有给总经理的电话董事长太太都先过滤一下，所有的命令都是董事长太太打电话通知各单位，这让下属员工不清楚是总经理的意思，还是董事长太太的意思，于是下属也就不敢不执行命令。但是，这位总经理因为承受不了这样的礼遇一年后就辞职了。另一种说法认为，冲突是客观的。经济学这门学问之所以存在就是因为资源具有稀缺性，即僧多粥少。僧多粥少是客观存在的，而僧多粥少必然会产生冲突，因此冲突不是主观的而是客观的。例如，甲是卖方，乙是买方，甲希望尽量把价格拉高，乙则希望把价格压低。买卖关系存在一天，甲乙双方的冲突就存在一天，一旦甲乙双方没了买卖关系，冲突也就不存在了。本位主义也是客观存在的，用一句俗话来说就是“屁股决定脑袋”。在什么样的位置就会有什么样的行为。【案例】某家台湾公司的劳资谈判，工会理事长为工人争取权益，闹得很凶。资方面对这种情况，也很难有直接应对的办法。于是，资方就在公司内部提拔工会理事长，让他慢慢变成经理。一旦工会理事长成为经理，变成管理阶层的一员，他就不能加入工会了。于是，他变成了资方的一分子，也就不再去为工人争取权益了。图1-3冲突是主观的还是客观的综上所述，冲突既可以理解为主观的，也可以理解为客观的。但要深入分析就会发现两种理解都失之偏颇。冲突并非简单地就能说清楚，要了解冲突，必须先想办法解决冲突。2.冲突的三个引爆点的关系冲突的三个引爆点相互联系，相互转化。资源位置发生冲突以后，会沉淀成为态度，当引爆点成为态度，这种怨愤的态度积累到一定程度，在一定契机的引爆下，就会变成冲突的具体行为。另外，在有些情况下，资源位置的冲突根本不需要沉淀为态度，就直接会引起冲突行为。任何冲突都会不断地延伸和循环。当与别人发生冲突的时候，应该避免呼朋引伴而将更多的人卷入冲突。否则，就会将冲突扩大甚至复杂化。一旦更多的人卷入冲突，那么整个冲突的焦点就会变得模糊。最终，当大家都争吵得疲惫的时候，往往留在冲突里面的两个人已经不是最初产生冲突的那两个人。因此，领导在解决冲突时，应该事先了解冲突已经持续的时间和造成冲突的主要矛盾。【案例】一位主管解决两位下属之间的冲突，把两位下属叫到办公室以后，首先请两个人坐下。在两位下属坐下的时候，主管就注意观察二人选择的位置以及位置的距离，如果相距不远且并排坐下，那么就证明他们之间的矛盾还没有到无法调和的程度。接下来便问：“你们之间矛盾的症结究竟在哪里？已经有此矛盾多久了？”领导要充当第三者调停的角色，常常需要把矛盾双方的真实想法了解清楚以便消除二者的误会。另外，有的人盛怒之下不会讲自己与对方发生冲突的原因，而且吵了很久以后自己都不晓得为什么而吵了。因此，冲突调停者只有自己控制情绪，才能够找到解决冲突问题的症结点。第二讲如何控制情绪（上）说同样的语言说同样的语言，不只是同理心，还需要把情绪调得跟对方一样。比如，在特定的场合里，不同角色的人着装就代表着不同的身份和不同的意义。着装是用来区分身份的形式，也可以被作为与对方情绪相融合、统一的手段。1.如何“顺说”而不“逆说”顺着说就是不断同意对方，直到对方同意自己为止。【案例1】年纪大的父母生病，作为子女，需要去分担他们的感受。但子女若跟父母说：爸没关系，这点小病，不严重，很快就好啦。听到这样的话，父母会很生气：怎么样才严重，死了你才会关心吗？面对这种情况，子女正确的做法应该对父母说：“真的很严重，但没关系，会好的。”要先关心，先分享父母的忧虑，然后再安慰他，而不能一开始就安慰他。【案例2】小孩摔跤以后通常会哭，这时，大人安慰他的正确方法是，顺应他自己的感受来安慰，而不是说：“不痛不痛……”，这样小孩反而不能心安。2.如何透过“背公式”，快速掌握顺说窍门化解冲突的顺说公式是：感受——事实、事实、事实——感受。即先与对方分享一种感受，表示对对方的充分理解；然后摆出三个事实，以证明自己处理该冲突是经过调查因而是有发言权和说服力的；最后再讲自己的感受。这能快速掌握顺说的窍门。【案例】某企业有工人因为薪金而闹情绪、摔东西，于是经理到第一线来处理该问题。这时有情绪的工人处于冲动状态，认为上级来一定会责骂自己，于是做好了反责骂的心理准备。在这种情况下，上级到基层的目的是制止对方的暴力。所以上级首先应分享对方的感受，对对方的气愤表示理解；接着又讲了三个事实：你加班那么多天；小孩生病住医院你都不能亲自去照顾；别的单位又不能够配合你。列出这三个事实，表明上级来处理冲突是做过调查的，下属的功劳、苦劳和委屈，都了如指掌。中国人讲究“士为知己者死”，这样该员工的情绪就稳定下来了。然后经理又对该员工讲了一个感受：“我非常理解你，并为你所付出的努力和劳动而感动，但是作为管理者，我必须履行自己的职责。”一些人人常常错误的认为：如果同意他人的感受，就被迫要去接受他人的行为；如果不接受他人的行为，就要否认他人的感受。其实这并不是绝对的，这中间是可以切开的，一个人可以完全同情对方的感受，却不同意对方的行为。但如何让对方相信自己是真的理解他的感受呢？这就需要讲事实。【案例】一位经理在老员工老王的退休欢送茶会上说了这样一席话：“各位同仁，明天王老退休，我个人觉得依依不舍，好在王老退休以后，还在我们公司附近，我们希望王老随时回来给我们指点。王老的经验，是公司最宝贵的资产，王老的退休，是公司力量的扩散，而不是力量的分散，我们永远都像大家庭一样，手连着手，心连着心。各位同仁，我们举杯，祝王老身体健康，永远快乐。”事实上这一番欢送祝词是非常不成功的。原因在于缺乏个性，可以对任何即将退休的老员工这样讲，因此显得程式化而缺乏感情。这种场合总经理讲话应该更有针对性，比如说：“各位同仁，王老明天退休，我个人觉得依依不舍，我还记得某年王老曾经发明了什么东西，让公司制作流程节省多少时间；10年以后，他又提出什么建议，让公司市场的覆盖率又增加多少，……”这样能使新老员工都备受鼓舞。改变谈判结构1.如何改变谈判结构，化解情绪对立改变谈判结构最常用的方法就是“代罪羔羊法”。例如，甲、乙两人吵架，如果两人一直吵下去，双方都不可能消气。这个时候，双方就可以将矛头同时指向第三方，从而通过转移矛盾，化解双方情绪的对立。2.“代罪羔羊法”该怎么灵活运用谈判学家们发现，有时谈判中的气愤并不是由于谈判双方不愿意沟通而产生的，而是一方必须把气愤发泄出来，对方才会认真地对待工作，这时就需要找一个第三者作为气愤发泄的对象。被骂的第三者有很多具体角色，例如中国人发泄愤怒喜欢说：“他妈的”，“他妈”就是第三者，是一个无关乎当事者任何一方的模糊的对象。因此，发泄对象第三者可能是一个很不确定、很遥远的对象。比如，一个制度或某种现象。把对方情绪当作假的（上）（一）为什么要把对方情绪当作假的这里讨论的控制情绪，谈的是治标。治本的控制情绪，需要长时间自我修养的修炼，不可能一蹴而就。从治标的角度来说，控制情绪首先就要把对方情绪当作假的。因为世界上很多东西都有欺骗性，而情绪尤其如此。图2-1情绪问题的处理【案例】一个人在路上开车，不小心自己的车撞了一下前面的车子。前面的车马上停下来，开车人把门一推，也不知道具体情况，就一脸怒气地先骂一通，把自己的情绪拉高。一个人骂人的时候，会专选恶毒的话来骂，而且骂人的话都是万箭齐发。如果被骂者认为被骂的人就是自己且去斤斤计较，那就肯定会很难受。但是如果被骂者冷静地作为一个中立的分析者，且相信自己不是被攻击的一方，那么被骂者的整个态度和心态反应都会不一样。【案例】一对夫妻每天都要吵架，每次丈夫都会心里想：妻子吵得那么大声，身体肯定很健康。然后，突然一天，妻子不吵了。丈夫就奇怪了，妻子怎么今天一反常态啊，难道是生病了？（二）如何应付情绪问题图2-2控制双方的情绪1.用查证而不是用批评用查证，而不是用批评，这在公司里非常重要。如果没事就对同事或者下属乱批评，就会使对方产生抵触心理。遇到问题应该用协商而不是批评的语气，例如，“老王，能不能过来研究一下，我们用的数据是不是不太一样，这会产生怎样的问题”。用查证，而不用批评，这也是企业内部谈判的最基本的原则。2.在不重要的问题上道歉没事不要乱道歉。一旦道歉，后面与法律相关的事情可能就会接踵而至。在公司里，如果不得不道歉，可以道歉；但需谨记道歉太多也不一定会产生良好的效果。所以，某种情况下可选择道谢而不道歉。【案例】一个非常炎热的日子，某公司的分公司经理纷纷从全国各地赶来开业务汇报会。会议主席在会上说：“这样炎热的天气，大家从各地赶来开会，我向大家表示十分的谢意。”关于致谢，作为主席点到为止即可，然而该主席还一再重复：“今天这么热的天，还把大家找来，真不好意思，我十分的歉意。”一说“歉意”，就不恰当了。如果需要道歉，可以选择在一些小事情上道歉。【案例】处理客户抱怨的问题也可以在没搞清楚责任之前，选择小事来道歉。例如：顾客购买商场的商品，后来商品坏了。顾客找到商场的负责人员并与之理论。而商场负责人员认为可能不是商场的责任，但是顾客一定要商场道歉，商场负责人员可以说：“真是不好意思，其实我应该多跟你讲几遍的，这个商品若不按说明书使用是很容易坏的。”这种道歉很讲究技巧，事实上是将责任推给了对方。如果需要在大事情上道歉，可以采取突然道歉的办法。【案例】一对婆媳，婆婆是乡下人，媳妇是都市女性，由于生活习惯的差异以及沟通困难，因此关系不太融洽。一次，婆婆来城里儿子家住，晚上临睡觉时想吃夜宵，而媳妇不知道婆婆在乡下有吃夜宵的习惯，于是洗澡之后就睡觉了，没有给婆婆煮夜宵。第二天，婆婆就在自己儿子面前数落媳妇，被媳妇听见了，媳妇虽然也很生气，但是当机立断，马上就给婆婆跪下来了：“妈，我错了，我应该给你煮夜宵。”婆婆被这一跪吓了一跳，没有那么严重的事情，媳妇这种突如其来的道歉方式反而令婆婆感到不好意思了。于是，从此以后婆媳关系变得非常融洽。第三讲如何控制情绪（下）把对方情绪当作假的（下）3.用转换立足点的方式给对方以缓冲道歉之后，要用转换立足点的方式给对方以缓冲。【案例】一位台湾管理学专家曾任中国经济时报的国际新闻中心主任，下属中有很多人都比自己年龄大，因此不把自己放在眼里，有一位下属上班时间不专心工作，于是管理专家狠狠地把这位下属责骂了一顿。但之后他非常担心下属被责骂之后，工作情绪会受到影响。第二天，被责骂的下属看到管理专家桌上有一瓶某个品牌的补品，就说：“主任你也是吃这个补品啊？”接着就开始亲切地与管理专家研究如何保养身体，两个人变得好像兄弟一样友好，情绪逐渐缓和，这就是转换立足点，让被责备的一方有一个缓冲。4.给对方一个借口给对方一个借口，让对方有台阶可下，也能有效地控制情绪，避免冲突。【案例1】一个人在家里请客，陪客都已经到齐而主客却迟到了。大家等了很久肚子都很饿，正在这时，主客推门而入，主人立刻给对方一个“台阶”：“一定是路上塞车了吧？”这时，迟到的主客顺应主人所给的借口摆脱了尴尬的局面。这种情况下，迟到的人不应该说：“交通状况很好，是我自己晚出门了。”【案例2】一个人乘计程车，发现计程车的表走得很快，觉得这辆计程车上的码表一定被动过手脚。于是很生气，向司机问个明白，发现司机面相凶狠，就马上话题一转：“我看你码表有问题，搞不好做码表的骗你，现在做这种度量衡的人，都不老实，常在这里面动手脚骗你，让你蒙受不白之冤！”就这样，两个人一路走一路骂，骂做表的人。下车以后，乘客按照司机所开的价钱付了车费，并笑着说道：“你以后找别人换一下码表，不然你总是会被诬赖。”这样找一个台阶给对方下，避免麻烦，同时也暗示了对方，自己已经看透这个诡计。（三）如何精确讲出自己的感受一个人生气并不一定非要通过拍桌子等激烈的肢体语言表现出来，而是可以十分理智地把自己的情绪讲出来。理智与情绪相结合，就是精确地说出自己的感受。【案例】小张今天对同事小王很生气，然后就跟小王说：“小王，如果不是我跟你很熟的话，你刚才那句话真的令我很生气。”根据话语的逻辑判断，小张没生气。但是小张事实上已经很精确地表明自己生气了。作为一个领导，对下属无论是夸奖还是责备，一定要表现得非常准确清楚。【案例】一天，某经理对自己的下属批评道：老王，你上班没有一天准时过！老王回话道：经理，我这周的星期一和星期二就准时了。被这么一回话，经理就很为难了，若继续对老王进行批评，老王就会想：反正我准时你也没看到，再努力也没有用。就可能自暴自弃。经理正确的做法应该是，准确地表明自己的态度：老王，我注意到了，你除了这周星期一、星期二以外，其他工作日都至少迟到十分钟，下星期你不要迟到了。这样，老王无力反驳，也才会听得进经理的批评。冲突的引爆点冲突的发生，有三个引爆点：第一个，行为。例如，与别人吵架：“你为什么抢我的车位！”；“你走路撞我一下也不道歉！”第二个，态度。比如，猜忌、敌意：“你每次看我都是翻着眼睛看，你什么意思，你看不起我，是不是？”第三个，资源、位置。资源、位置是客观存在的，包括资源分配问题，本位主义问题。图1-4冲突的引爆点与延烧点第一个引爆点：资源、位置解决行为引爆的冲突应该注意以下几点：1.法律、教育、纪律的运用社会靠法律来维护治安，公司靠纪律和教育保持文明的气氛和树立公司的良好形象。【案例】中国餐馆的服务员一般说话声音很大，而在法国人的餐馆里服务员的说话声音都比较小。原因在于：在中国的餐馆里，人人说话声音都很大，如果服务员不大声说话，顾客就听不清楚；而在法国餐馆里，每个人说话声音都比较小，因此，整体的气氛就比较安静，大家也就自觉地维持这种氛围了。冲突最典型的表现形式是吵架。事实上，冲突不能靠吵架来解决，而只能越吵越激化。因此，在很多潜伏着冲突的情况下，作为当事人应该学会忍让，增强自己的涵养性。例如，在别人读了错别字或者读错了某位名人的名字时，如果这种小错误不会造成严重的后果，就可以选择沉默。【案例】两个人一起看一场电影，看完以后就A、B、C三个方面的问题分别发表了看法。两个人关于B和C的看法相同，而关于A的看法不同。这种情况下，从避免冲突的角度来讲，两者应该只谈看法相同的B和C两方面的问题，对于意见有分歧的A方面，最好避而不谈。2.治标与治本的取舍解决冲突的重要原则之一是先治标再治本。例如，两个人打架，警察把他们拉开就是治标，治标的作用在于避免冲突蔓延和更加激化。人们常常犯一个错误：一心想着标本兼治，若不能立刻治本就干脆根本不治。事实上，运用法律、规定和制度等首先治标能防止冲突进一步扩大，不能因为无法立竿见影地从根本上解决问题就对冲突置之不理。【案例】某公司员工强烈要求加薪，并且已经罢工。这种问题不可能一下子从根本上解决，正确的做法是：先让罢工的员工回来工作，也就是先治标。当然，如果只治标而不治本，那么冲突还会冒出来，因此，治标过后还要进一步考虑如何治本。3.冲突会扩大：三个引爆点相互延烧综上所述，冲突的发生有引爆点和延烧点。一般来讲，冲突有三个引爆点：第一，资源、位置。资源和位置的局限是客观存在的，由此引发本位主义；第二，态度也会引发冲突。比如：猜忌、敌意等；第三，行为引爆点。行为是人与人之间产生冲突最直观的表现。【案例】某大学一名男生傍晚走出校园散步，看到路旁有一辆小汽车，车里面有一对男女亲昵。那个男生感到很好奇，于是透过玻璃窗向里面看，突然门被从里面推开，从车上怒气冲冲地走出来的男子将这名男生打伤。这个冲突的引爆点就是行为而不是态度和资源分配问题。第二个引爆点：态度一个人很难扭转别人对自己根深蒂固的看法。古训有云：无以人废言。然而，在现实生活中，常常会出现以人废言的情况，因为一旦双方形成根深蒂固的不良看法或者存有芥蒂，很多矛盾就很难化解了。因此，一个人要避免对方在态度上对自己有敌意，就要从态度上先检查自己在哪些问题上可能引起对方态度上的敌意或仇视。一般来讲，每个人都有如下几种基本需要是不能轻易侵犯的，否则很多冲突就会产生。1.生存的需要【案例】某管理学专家为一一家公司员工工上培训课，陪陪同的两位部部门经理分别别就生存需要要的问题谈了了自己的看法法。甲说：“公司可以少少给我一些饭饭，但是不能能不给，如果果不给，就只只能进行革命命了。”乙说：“我自己吃自自己的饭，不不与别人争名名夺利。但是是，如果别人人的筷子伸到到我的碗里我我就不能容忍忍了。”公司改革经常无法法推行下去，原原因就在于很很多改革者不不知不觉地把把自己的“筷子”伸到了别人人的饭碗中，侵侵害了别人的的利益。所以以在很多人看看来，公司改改革往往造成成今是昨非的的后果，使得得一部分人的的生存尊严受受到挑战。因因此推动公司司改革需要坚坚守一条原则则：今是昨也也是，即肯定定今天的同时时也肯定改革革之前。改革革是因为时代代、环境和潮潮流在变，改改革前的状况况不是不正确确而是不适合合新的形势。【案例】一位研究员在会议议上对研究所所入学考试科科目范围提出出修改议案，在在议案的论证证中采用了“改善的必要要性”这一提法，所所谓“改善的必要要”就意味着对对现行入学考考试制度的否否定，因此引引起了部分与与会者的强烈烈不满。2.安定的需要人人都有安定的需需要，破坏别别人安定的需需要，也就是是使别人陷入入一种不稳定定的境地。比比如很多人不不喜欢在赛跑跑的过程中被被告知比赛规规则改变了，那那样会感到无无所适从。又又如，婚姻能能够给处于婚婚姻关系的人人一种安定感感。【案例】有一个3岁的小孩孩喜欢在下午午吃很多饼干干，年轻的妈妈妈为了控制制儿子吃饼干干的数量以避避免他晚饭食食欲不佳，规规定下午吃饼饼干不准超过过4片。而她在在对儿子是这这样要求的：：下午，只允允许吃3片饼干，如如果听话就可可以多吃1片。多吃的1片对孩子来来说，既是一一种缓冲也是是一种要求的的形式，避免免了孩子在强强硬的规定面面前失去安定定感。3.归属的需要人是社会的动物，喜喜欢在圈圈里里面，这样才才能有一种归归属感。【案例】一位顾客在商场购购物时发现正正在促销的一一款按摩椅很很好，于是考考虑买下来，这这时促销员拿拿着一个记下下了很多预订订者名字的本本子，让他签签名以便订货货。这时，该该顾客就会感感觉自己成为为众多预订者者之中的一员员，而不是只只有自己预订订这一款按摩摩椅，也就了了有一种安全全感。一个人在公司中，如如果不能融合合到任何的团团体和社团中中，那么就会会失去一种归归属感，从而而不能很好地地融入企业的的文化中去。第三个引爆点：行行为【案例】一个艺术学院的两两个学生在演演戏时为争男男主角而吵架架，他们的老老师从态度着着手处理，试试图说服其中中做师兄的让让师弟一次，可可是没有解决决冲突。转而从资源分配的的角度来考虑虑：男主角只只有一个，因因此冲突不能能解决。于是是决定将剧本本做稍微调整整。师兄饰演演男主角，而而因一场车祸祸毁容了，经经过手术以后后完全变成了了另一个人的的模样，手术术后的男主角角由师弟来扮扮演。这样冲冲突就解决了了。1.资源与位置的冲突突会引爆本位位主义在公司中，部门与与部门之间存存在本位主义义和不同的意意见。要解决决这种冲突，必必须首先研究究这种冲突。中中国人最大的的问题是假设设天下一片和和谐，四海升升平，然而事事实上处处都都潜伏着冲突突。在众多的职业中，医医生是一种不不求人的职业业，即人际关关系的好坏不不会对事业的的发展造成很很大的影响。古古人云：文人人相轻。事实实上，医生之之间也存在彼彼此轻视的现现象，只是彼彼此还不至于于造成冲突。经济学产生的一个个重要原因是是：资源稀少少。所以，资资源有限以及及由此产生的的本位主义都都是客观存在在的。在市场场交易中，卖卖方希望尽量量把价格提高高，而买方希希望把价格降降低，只要买买卖关系存在在，那么潜在在的冲突就会会存在。如果果陷于公司内内部的某种冲冲突中，只有有彻底离开该该公司，才能能够彻底摆脱脱该公司的内内部冲突，正正所谓：“也无风雨也也无情”。在台湾的公司中，工工会理事长是是一个很重要要的岗位，比比如在劳资谈谈判中，工会会理事长扮演演着重要的角角色，公司的的高级管理者者也会对他们们忍让三分，如如果一位工会会理事长不能能与公司的管管理层融洽相相处，就可能能会被升级，变变成公司管理理层中的一员员，脱离工会会，从而不具具备劳资谈判判等相关权利利，这就是所所谓：“换边”，“换边”是公司内部部存在本位主主义的一种表表现。因此，公公司内部由资资源有限而引引发的本位主主义是客观存存在的。西方管理学中有一一句名言：“你坐在哪里里就决定了你你站在哪里。”要解决冲突突，首先应该该在主观上察察知冲突和了了解冲突。第四讲谈判沟沟通的问如何发问本讲提到的发问的的技巧，是对对真问题而言言的。事实上上，在人们的的日常生活的的发问中，很很多是假问题题。所谓的假假问题，就是是并不真正需需要对方的答答案，而只是是为了表示友友好或转移对对方的注意力力。假问题有很多种，有有的是中国所所独有的。【案例】中国人平时打招呼呼，在饭馆碰碰到朋友就说说：“来吃饭呀？”如果在百货货公司碰到友友人就说：“来买东西啊啊？”这些都是不不需要对方提提供答案就已已经明了的假假问题，只是是出于礼貌友友好地一问而而已。假问题有的时候也也会产生误会会。【案例】一位教授上午讲完完课后，就去去学校附近的的博物馆参观观去了，下午午上课之前回回到学校，在在校门口执勤勤的保安与教授打招招呼问：“刘教授没有课课啊？”教授以为保保安问的是真真问题，于是是解释了一番番：“不是没课，还还有一堂课，但但是我刚刚去去看看展览，很很棒，你下次次有机会应该该去看看。”没想到话没没讲完保安就就走开了，去去检查别人的的通行证去了了。有的假问题，是全全世界都存在在的。【案例】一位漂亮女孩在商商场的窗前避避雨，有位男男士过来搭讪讪：“哎，奇怪刚刚才早上天气气好好的，怎怎么下午忽然然下起雨来了了？”这种问题并并不需要对方方给出答案。女女孩若细致地地解释给男士士：“高气压低气气压冷风过境境……”，那么就显显得很滑稽了了。图3-1发问问的技巧（一）如何发问才才不会让对方方焦虑人常常会有焦虑的的情绪，社会会关系复杂，很很多问题不能能乱答，万一一问题后面有有什么阴谋，后后果可能会损损害自己的形形象。【案例1】有的同事之间的交交往非常复杂杂。比如两个个人之间平时时没有什么交交流，一天，甲甲穿上了新买买的西服，乙乙一反平时冷冷漠的常态，很很热情地夸奖奖甲的衣服，并并问是在哪里里买的。那么么甲就会感到到非常紧张，怀怀疑是公司有有人亏空公款款，乙调查每每个人的消费费行为。【案例2】某大学教授兼任基基金会总干事事突然接到学学校系主任的的电话：“听说你那个个总干事办公公室很漂亮。”教授很疑惑惑，以为是系系主任觉得自自己在学校不不务正业。然然而实际上，系系主任可能只只是想询问一一下办公室用用具该如何置置备更好。在谈判时候，要消消除对方的焦焦虑，就应该该先将发问的的目的给对方方讲明白，避避免对方不必必要的胡乱猜猜疑。（二）什么是“漏漏斗式”的三段发问问发问的时候，问题题不能提得太太具体。如果果太具体，对对方就会不知知道你发问的的目的是什么么，从而产生生害怕心理。【案例】甲给乙打电话，响响了10声没有人接接，于是挂断断重新打第二二遍，这一次次乙接电话了了，并问甲：：“刚才的电话话是你打的吗吗？”甲矢口否认认，因为甲不不知道乙刚才才在干什么，是是什么心情。如如果乙正在洗洗澡或者睡觉觉，那么刚才才的电话必然然引起了乙的的不愉快，因因此，乙的问问题使甲不得得不谨慎回答答。有时候问题太具体体，也会使得得对方过度反反应。【案例】张三经常星期天来来加班，遭到到李四闲言闲闲语的刺激，认认为张三在巴巴结上司，这这给张三造成成很大压力。第第二次轮到李李四加班，李李四不晓得星星期天公司附附近的餐厅是是否营业，于于是想问张三三星期天餐厅厅是否营业，不不料话一出口口，就引起张张三的强烈反反驳。要避免发问引起别别人害怕甚至至于过度反应应，一种有效效的做法就是是漏斗式发问问。【案例】甲问乙：“昨天下下午你有没有有来办公室？？”这个问题太太具体，乙可可能会不敢回回答，所以该该问题前面要要加一个头：：“昨天星期天天，你有没有有去哪里啊？？”乙就会很自自然地把自己己昨天的行程程说出来。然然后，甲就可可以把自己想想问的问题对对乙说出：“你昨天来办办公室看到我我桌子上有一一个本子吗？？”【案例】甲和上司一起看电电影，看完以以后，老板问问甲：“感觉如何？”甲无法猜出出上司是否觉觉得这部电影影好看，这时时，甲可以采采取聪明的回回答方式：“这部电影没没有我想像的的好看。”（三）如何避免用用“为什么”三个字去问“为什么”用“为什么”三个字去去求得一个答答案，一方面面会给人以咄咄咄逼人的感感觉，从而产产生抵触心理理。另一方面面，会显示出出自己的无知知。因此，要要尽可能地避避免用“为什么”三个字去问“为什么”。【案例】一个人问一位谈判判专家：“你这么忙地地教谈判，到到底为什么？？”这种提问会会令被问者觉觉得：发问者者认为我做的的事情是很没没有意义的事事情。所以，发发问者应该避避免直接问“为什么”，最好这样样提问：“你这么忙地地教谈判，感感到最欣慰的的是什么？”（四）不能给对方方“最后通牒”时，如何给给人家一个“选择”发问的时候，不要要让对方有被被强迫的感觉觉。【案例】秘书接电话的方式式有三种，第第一种：“请问你哪里里？”第二种：“我能不能请请问你哪里？？”第三种：“我能不能告告诉王经理你你是哪个公司司？”大家往往认为第三三种比较有礼礼貌，事实上上不仅如此。第第一种问法讲讲话可能非常常好听，也很很有礼貌，可可是整个问题题没有给对方方一个选择；；第二种问法法回答不回答答，是你的选选择；第三种种方式更好，起起码提到王经经理，同时也也不给对方强强迫的感觉。当事情紧急时，也也不要给对方方以“最后通牒”的感觉，而而是可以采用用给对方提供供“选择”的办法来达达到自己的目目的。【案例】某公司内部刊物的的编辑向总经经理约稿，刊刊物的期限到到了，可是总总经理的稿子子还没有来，该该如何催稿呢呢？第一种是：“报告告总经理，你你稿子一定要要来，不然我我开天窗了。”这样很容易易遭到总经理理的反感。第二种是：“报告告总经理，我我们那个稿子子期限到了，您您写还是不写写呢？”这样，总经经理可能趁机机说：“那我就不写写了，太忙了了。”所以，不能让总经经理的稿子跑跑掉，又保证证自己不会引引起总经理反反感的办法是是第三种，给给他一个选择择：“报告总经理理，我们的这这个稿子期限限到了，大家家都期盼着看看您的稿子，您您说我们今天天就去拿呢，还还是下星期三三再去一趟。”第五讲谈判沟沟通的听与说说如何听懂对方讲话话图3-2如何何才能听懂对对方讲话（一一）图3-3如何才才能听懂对方方讲话（二）（一）如何引蛇出出动让别人讲话，有两两种有效的方方法。第一，用用冷场开阖；；第二，主动动发言引蛇出出洞。【案例】员工老王工作出现现了问题，经经理找老王谈谈话，可是老老王不善言辞辞，不肯讲话话。于是经理理对老王说：：“老王，你不不讲也没关系系，我先讲，如如果我有什么么地方讲的不不对了，你告告诉我。”用自己的话话触动老王的的兴趣点。（二）如何用“嘴嘴巴”听，而不是是用“耳朵"听在谈判的时候，尤尤其在公司内内部，解决冲冲突的方法不不是要封住对对方的口，而而是要赚取对对方的心。封封对方的口，是是用“耳朵”去听，而要要赚得对方的的心，就需要要用“嘴巴”去听。用嘴嘴巴听才能找找到对方真正正的关切点，然然后才能够对对症下药。因此，谈判时，对对对方的发言言，谈判者要要仔细聆听，抓抓住对方的形形容词或者情情绪。【案例】我国外交部长与美美国人谈判之之后，某记者者采访部长：：“请问部长，能能否就今天中中美贸易谈判判做个评论？？”这句话不痛痛不痒，部长长可能说：“不予置评”就完了。可可是如果触碰碰对方的感情情，就不同了了：“部长，您的的表情看起来来非常不好，是是不是谈判一一无所获。”这样部长就就会受到刺激激侃侃而谈。在对话的过程中，对对方诸如“沮丧、难过过、生气”这类形容词词，谈判者一一定要抓住，并并将其重复，然然后像剥洋葱葱一样层层深深剥，从而了了解对方真正正的关切点在在哪里。【案例】某主管与下属谈工工作中出现的的问题，下属属说：“对这个问题题我感到非常常沮丧。”诸如此类的的会涉及到讲讲话者情绪的的言辞，都是是了解对方的的关键点。图3-4什么是是积极的听（三）如何运用“冷场”作为机关由于对方表述等原原因，当对方方把话讲出来来后，自己可可能还是不清清楚对方表达达的真正意思思是什么。这这个时候，就就不能再直接接去问对方所所要表达的意意思，否则会会让对方感觉觉自己没有在在认真听其讲讲话。但也不不能假设自己己都清楚了。这这个时候就应应该采用“冷场”的方式来画画龙点睛。（四）如何真正听听出对方话里里面的重点1.听第二次再做笔记记听第二次再做笔记记，这一点也也非常重要。【案例】在会议上，向领导导汇报工作或或陈述自己的的工作计划时时，领导可能能会凭直觉确确定重点来做做笔记。这时时，发言者如如果总是视领领导是否做笔笔记来确定所所讲内容的详详略，那么就就是被人牵着着鼻子走了。常常常该讲的不不讲，不该讲讲的详细讲，比比重失衡。同同时，作为领领导，在听取取下属报告时时应该抓住重重点做笔记，如如果没有听清清楚可以要求求再讲一遍。2.不要假设什么都知知道不要假设什么都知知道，一件事事，每一个人人知道的都可可能只是部分分。如果每一一个人，把同同样的故事讲讲一遍，就能能交叉见证，从从而将问题显显现出来。【案例】《汉武大帝》这部部电视剧中有有一段是汉武武帝与卫青在在下棋，每当当汉武帝说：：“我又布了一一招。”卫青就会回回答说：“臣明白。”汉武帝脸色色一变说：“你都明白了了，我跟谁下下棋去？”把棋盘一掀掀就走了。如何让自己更有说说服力（上）图3-5怎样才才能把意见表表达清楚（一）说服的时候候该注意什么么1.要有重点讲话要有重点，这这非常重要。如如果讲话太多多，又没有重重点，就不能能清晰地将自自己的想法传传达给对方。讲话的重点，不是是在讲话的开开始，就是在在讲话的结尾尾。如果对方方对这件事有有了一定的了了解，可以在在讲话的开始始就把重点展展示出来。如如果对方对这这件事不是很很熟悉，可以以在前面先铺铺垫解释一番番，最后将重重点讲出来。2.要有证据谈判者在谈判的过过程中，要用用证据去表明明自己的立场场。证据是商业谈判中中的“柱子”，如果没有有柱子的支撑撑，谈判建立立的关系就很很容易崩塌。比比如，在产品品交易的谈判判中，为了使使自己的产品品能卖出更高高的价钱，就就必须提供产产品质量和市市场前景的相相关数据，否否则就是漫天天要价，不可可能让对方信信服。3.不要想当然不要想当然，认为为对方什么都都知道。在谈谈判过程中，要要以对方“不知道”为前提，把把事情清楚地地告诉对方，以以避免不必要要的麻烦。4.文言文与白话文的的运用所谓文言文与白话话文的运用，指指的是有时候候要把话说明明白，而有时时候则可以把把话讲得模棱棱两可，点到到为止，彼此此心照不宣。【案例1】张经理的一个下属属小王是本公公司董事长的的儿子。一天天，小王问经经理：“我可不可以以出国开会？？我问过我爸爸了，我爸说说可以，不过过他说要我先先请示你。”小王的话听听起来公私分分明，可是张张经理不想让让他去，可以以这样说：“你如果觉得得真的很有必必要的话，你你就去吧。”【案例2】蒋经国在台湾当政政的时候，有有一次去巡视视台湾的南投投，当地的一一个村长看到到蒋经国，就就向蒋经国请请示，说当地地交通非常不不方便，政府府能否拨款修修个桥。蒋经国听了，说自自己地位虽然然高，可是这这是地方自治治事项，自己己也没权干涉涉。但是如果果按照正当的的体制程序，钱钱拨下来，桥桥修好了，自自己倒是很乐乐意为桥取个个名字。然后后又说，今天天既然来了，那那就先把名字字取好。于是是大笔一挥，把把桥名写出来来了。地方官官员一看，既既然经国先生都为桥桥题名了，于于是就赶快把把钱给拨下来来了。5.不要找人传话找人传话的做法不不可取，因为为传话的过程程中，可能会会出现“失真”现象，从而而把原本要表表达的意思给给曲解了。【案例】某经理办事回到办办公室，被秘秘书告知某位位客户今天打打电话极其不不礼貌、不客客气。这时，该该经理应该尽尽力克制自己己，不可听信信秘书的一面面之词，或许许秘书错误地地领会了客户户的意思。否否则，可能会会造成无法收收拾的后果。第六讲如何让让自己更有说说服力如何让自己更有说说服力（下）（二）好事vs..坏事：不同同信息该如何何排列（图一）（图二）（图三）（图四）（图五）图3-6讲话的的顺序【图解】上面框里，有A、B、C、D、E、F、G七个信息，信信息的不同排排列会导致不不同的谈判结结果。1.好消息与坏消息一般来讲，第一步步选择先讲好好消息，然后后接着讲坏消消息。如果坏坏消息先讲了了，那么好消消息的效果就就会大打折扣扣。如果把坏坏消息摆到最最后讲，那也也过于矫情，没没有实际用处处。讲坏消息息的时候要注注意方式、方方法，要用阶阶段性的方法法把坏消息讲讲出来，以避避免坏消息对对对方过于强强烈的冲击。【案例】某工厂一位员工出出了工伤意外外，不幸去世世。作为厂领领导该如何通通知死者家属属这一噩耗呢呢？如果说：“你先生（或或你儿子）已已经不幸殉职职了。”死者家属可可能会承受不不了。所以通通常有一个方方法，就是稍稍微缓冲一下下：“您的丈夫出出了事情，非非常严重。但但请你放心，现现在正在急救救，”过一段时间间再通知对方方：“抢救无效。”2.长程的构想第三步，要讲长程程的构想。长长程的构想一一般都不会引引起冲突，其其目的是稀释释坏消息给对对方带来的不不安情绪。【案例】某运输公司一艘船船沉了，而货货没有运到，该该公司总经理理很紧张。事事实上，“塞翁失马，焉焉知非福”，该运输公公司应该描绘绘一个更大的的愿景给对方方，以缓和稀稀释对方的情情绪，让其有有所期待。3.技术性的细节问题题技术性的细节问题题，这个部分分就是把对方方的情绪再拉拉回来。因为为刚刚谈了愿愿景的问题，对对方可能还在在憧憬之中。这这时就要适时时转变话题，例例如，讨论“车子要怎么么运，物流要要怎么走，电电脑要如何装装置”等这些细节节问题。4.敏感的问题然后再触及敏感的的问题。在谈谈判的过程中中，有些问题题很难达成协协议，这类问问题就会显得得很敏感。面面对这些敏感感问题，如果果双方避而不不谈，大家都都会感觉不大大自在。可是是，如果现在在马上谈，又又可能解决不不了。因此，通通常的做法是是双方点一下下过去，以后后再谈。这样样，敏感问题题既可以先搁搁置，同时也也表示双方没没有回避问题题。【案例】小张代表公司出去去谈判。对于于的敏感问题题，小张在谈谈判的过程中中，只是简单单提到：“王先生，坦白白讲，上次你你们公司交货货延迟的问题题是比较严重重的。当然，这这个不重要，这这都可以解决决。我们后面面再谈，现在在先谈别的。”5.必须获得他同意的的项目必须获得他同意的的项目是个不不太难的问题题。【案例】甲乙双方谈判，结结果未能达成成协议。这时时，谈判一方方可以对另一一方说：“虽然暂时没没达成共识，但但是经过这段段时间的沟通通，我们对彼彼此的立场都都更清楚了，我我相信再给我我们一点时间间，一定能找找到一个大家家都能接受的的方案，下星星期三下午两两点我们再谈谈一下如何？？”6.必须马上采取行动动的项目最后一个就是必须须马上采取行行动的项目。之之所以放在最最后来谈是因因为这样对方方才会记得。谈判者不是每次谈谈判都有七个个信息，但是是基本的谈判判逻辑需要遵遵守这样的顺顺序：好的——坏的——大的——落实——稀释——收尾。（三）担任发言人人对外发言时时，有什么基基本守则1.主动发言，引导媒媒体面对媒体，作为发发言人要主动动发言，积极极引导。如果果媒体得不到到他们想知道道的信息，就就会胡乱猜测测，瞎编乱写写，这样会给给公司形象带带来不良的影影响。例如，公公司如果发生生了重大的变变故，引起了了各方广泛关关注，那么公公司应及时进进行新闻发布布，对媒体关关心的问题，做做出解释与澄澄清，将舆论论向自己有利利的方向引导导。2.隔绝危机任何一个危机处理理或对外沟通通，最怕的就就是危机一个个接一个。要要避免这样的的情况发生，就就应该预先对对危机进行隔隔绝，不要让让下一个危机机紧接着发生生。【案例】某矿泉水公司最近近出现了纰漏漏，它所生产产的矿泉水被被发现含有棉棉絮，而此危危机没有得到到及时有效的的处理。记者者打电话来询询问具体情况况，恰好是张张三接的电话话。记者问：：“张先生，你对对矿泉水里发发现棉絮一事事有什么看法法？”张三可能讲讲：“你讲的事情情，我不大了了解，不过你你既然打来了了，我顺便再再跟你讲另外外一件事，我我们公司还有有一件不光彩彩的事……”，结果必然然会被上级知知晓，张三的的下场可想而而知。所以，为为了避免记者者打电话来，公公司一定要控控制主动发言言。可见，隔隔绝危机是很很重要的。3.简洁一致对外讲话，如果要要对某件事情情做出解释，要要注意避免列列举过多的理理由。理由太太多，就容易易出现解释前前后不一致的的现象，从而而让对方对理理由的可信度度提出质疑。因因此，发言人人在对外解释释的时候要简简洁一致，只只要讲一个理理由就行，防防止出错。4.人比事情有趣人们对人物的关心心通常要大于于对事件的关关心。例如报报纸报道某项项制度的改革革，除了专业业人士关注一一下外，普通通市民对此感感兴趣的就会会很少。可是是如果报纸报报道某某明星星的八卦新闻闻，关注的人人就会很多。【案例】几年前，美国联合合碳化公司在在印度由于漏漏气造成当地地重大的人员员伤亡，联合合化公司总经经理到印度去去处理，不是是去辩护而是是表示自己非非常关切，他他本身的言行行就已经成为为记者和世人人关注的焦点点。5.掌握议题的诠释权权议题诠释权不但在在谈判的时候候很重要，在在对外发言的的时候也同样样重要。首先，要将事情合合理定位。比比如，事情是是劳资问题、福福利问题，还还是其他别的的问题。其次，定位好以后后，按照自己己的逻辑将议议题对外诠释释清楚。公司司发生不良状状况，应该及及早派遣发言言人向外界公公布立场，同同时也应该积积极向客户以以及政府部门门做出解释，以以掌握主动权权。第七讲上级与与属下的谈判判技巧（上）下属如何以退为进进（上）（一） 如何向上上级提出自己己的要求下级与上级谈判，要要遵守一些特特定的礼数。【案例】某公司A部门主管管是个普通职职员，要请B部门的主管—一个经理，为为自己提供一一个重要材料料，并且需要要有一个期限限。但是，碍碍于职位的高高低，A部门主管不不应要求B部门主管一一定要在某一一期限内提供供所需资料。所所以A部门主管只只能这样说：：“我们可不可可以期待，星星期三可以拿拿到？”而绝对不可可以说：“王经理，您您准备资料的的期限是星期期三。”期限与期待待，一字之差差含义相差很很远，所以，谈谈判中要留意意小节。图4-1如何与与上级谈判（一一）图4-2如何与与上级谈判（二二）下级与上级谈判，不不管多高的上上级，一定要要维护上级的的面子。该有有的礼貌都要要有。尤其是是上级对自己己有猜忌、不不满意的情况况下，注意小小节显得更为为重要。否则则，稍有不慎慎就会引出很很多不必要的的麻烦。（二）加薪、调职职该怎么谈下级跟上级沟通，要要加薪或者调调职的时候，一一定要开高走走低。开高的的目的是点出出自己的需要要与期望，同同时为自己留留下一个让步步和回旋的空空间。【案例1】上司一般不会给员员工主动加薪薪。员工向上上司提出加薪薪时首先要说说为什么要求求加薪，然后后要注意说话话的技巧。通通常情况下如如果要求加100元，而老板板一定不会给给100元。以弱对对强，要能够够开得高，但但是开得高不不一定得到的的就高，上司司也许只给70元，你就可可以说：“好，没关系系，虽然我需需要100元，但是既既然公司有难难处，70元我也可以以接受。”【案例2】一个留美学者被上上海一家公司司聘请，问他他要什么条件件，学者说要要高薪，要一一个配备秘书书的专署办公公室以及车子子和房子。这这样一次讲出出来要求的东东西，他知道道总经理一定定不会全部满满足。他只是是表示自己有有这些需要，以以便给自己将将来再次提出出要求埋下伏伏笔。结果，总总经理只答应应给他办公室室和高薪，至至于车子、房房子暂时还不不能满足。留留美学者笑着着说：“没有关系，我我可以先租房房住，但您应应该知道，我我还有其他需需求。”（三）如何舍面子子取里子在中国人的公司里里，老板很重重视面子。要要是下级没有有给他面子，老老板会感觉自自己的权威受受到了挑战，从从而想方设法法让下属难堪堪。因此，作为下级，需需要在上级利利益与自己的的利益中间寻寻求一个平衡衡点。【案例】一位大学教授受聘聘于某大企业业做兼职，双双方协商下午午17点以前是学学校的教员，17点以后是属属于公司的员员工。一天下下午公司董事事长给教授打打来电话说：：公司15点开会，希希望准时参加加。教授碰巧巧有课，也考考虑到自己的的原则不能破破坏，否则以以后17点之前属于于学校的规定定就失效了，于于是拒绝参加加会议，使董董事长很生气气。第二天，教授来到到公司，向一一位资深的副副总咨询该如如何解决这个个问题。副总总告诉他：“你应该答应应董事长的。你你不答应说明明你不给对方方面子。答应应以后，可以以在快到3点的时候再再打电话对他他秘书讲，你你想尽办法调调课，但是没没调成。”（四）如何让上级级“敢”输给自己1.给上级台阶下让上级“敢”输，这这对下级来说说，非常重要要。下级要让上级“敢敢”输给自己，就就需要给上级级一个可下的的台阶，避免免上级难堪。由于不同公司之间间企业文化等等方面存在差差异，因此，如如何选择台阶阶要根据公司司的具体情况况而定。【案例1】A公司收购B公司，A、B两家公司又又从一个美商商公司聘请了了一个总经理理来新的公司司。A公司收购B公司后，B公司的人都都走了，只剩剩下一个财务务长，财务长长是B公司的，这这位前朝遗老老不晓得自己己在新朝里有有多少讲话的的分量。有一一次，总经理理带着这位财财务长出去谈谈判，谈判进进行得不错。在在两个星期以以后的内部会会议上，财务务长报告总经经理：“坦白讲，两两个星期以前前的谈判没有有谈好，有些些东西其实可可以谈得更好好。”总经理很生生气：“为什么当场场不讲呢？”问题出在总经理是是美国人的思思维方式，而而中国人非常常重视的是：：出去要护着着上级的面子子。如果在公公司里没有开开过会就把财财务长带出去去，财务长怎怎么可能在别别人的面前指指责总经理谈谈得不对？这这第一个是文文化的问题；；第二，财务务长是前朝遗遗老，他并不不知道自己到到底有多少发发言分量。【案例2】一个经理的女秘书书已经约了男男朋友下班以以后一起去看看电影。偏偏偏在四点五十十分时，经理理拿了一大叠叠文件走过来来说：“有一个客户户明天早上九九点要来拜访访，需要你准准备这些数据据。”这些资料要要准备好，当当晚的约会一一定得取消。而而经理又经常常在临下班前前丢下一份文文件让秘书加加班，这种情情况下女秘书书该怎么做？？第八讲上级与与属下的谈判判技巧（下）下属如何以退为进进（下）2.解决办法传统的中国女性，牺牺牲自己的权权益，答应老老板的要求。时代女性，牺牲老老板的权益。例例如，女秘书书可以说“根据相关劳劳动法令，我我好像可以不不加班的”，或者说“张小姐没有约约会，是不是是请张小姐加班呢呢？”这样虽然一一时“赢”了老板，但但老板以后肯肯定会让女秘秘书难堪。完全分享老板的感感受。在上述述两种做法中中取个折中点点。例如，明明天上班之前前再来加班。但但这只在美国国的公司行得得通。而在中中国的公司里里则没有可行行性领导如何与下属谈谈判（一）孙子说“上上下同欲胜”，谁同谁的的欲孙子说“上下同欲欲者胜”，意思是只只要上下一心心,就能够在战战争中取胜。领领导要与下属属做好沟通，就就必须设身处处地为下属着着想。要善于于换位思考，站站到对方的立立场上考虑问问题。如果与与下属不能就就某一个问题题达成一致，应应先指出对方方想法合乎情情理的一面，然然后再对自己己的观点进行行解释。这样样既体现出对对下属的尊重重，又可避免免上下级的观观点对立和冲冲突。（二）如何说“不不”，才不会引引发后遗症1.用反问法拒绝“你说呢？”、“你你觉得呢？”，诸如此类类的反问句是是一种比较柔柔性的拒绝。但但是对方若没没有理解这些些话的潜在意意思，这种拒拒绝也起不到到任何作用。【案例】一位教授在上课的的时候习惯站站着讲课，常常常把自己的的外套和包放放在椅子上。一一天，正在上上课的时候，一一个在隔壁上上课的学生敲敲门进来，说说：“老师，您不不坐那椅子，能能不能借给我我们用？”教授说：“别的教室是是空的，你怎怎么不到别的的空教室搬椅椅子呢？你觉觉得我该不该该借？”学生居然回回答：“我就是不知知道啊，所以以才问您啊！！”教授说：“不借。”学生很纳闷闷为什么教授授不坐也不借借。2.用陈述自己的感觉觉的办法来拒拒绝发生冲突的时候，可可以用陈述感感觉的办法来来拒绝对方的的要求。【案例】甲要卖房，他的房房子在19层，打算卖80万元。乙的的朋友在和甲甲同一个楼的的11层以70万元的价位位买下过一套套房子。因此此，乙希望也也以同样的价价钱买下甲的的房子。甲没没有同意，对对乙解释说：：“11层70万元，我这这是19层怎么也会70万元呢？19层与11层所能看到到的风景是不不一样的。”3.装聋作哑在谈判的时候，有有一招叫做“回马枪”，即达成协协议后，对方方突然又提出出新的要求。对对付“回马枪”的一个有效效办法就是装装聋作哑，不不去理会对方方的要求。【案例】甲从乙处买了一辆辆旧车，还想想顺便要一箱箱油，向乙提提出要求后，乙乙笑着说：“哈哈，老弟弟你真会开玩玩笑啊，再见见啦。”事实上，甲甲提出要求时时未必就底气气十足，可能能也不确定对对方是否能够够满足自己的的要求。对待待这种情况，最最好的办法就就是付之一笑笑。4.拒绝提供任何理由由拒绝提供任何理由由是上级最常常用的方法。不不讲任何理由由的时候，就就意味着不会会被驳倒。但但若非得提供供理由不可，也也只能讲一个个理由，因为为理由越多，越越表示自己心心虚。【案例】一个在读博士同时时兼任一个班班的助教，期期末考试临近近的时候，博博士对同学们们说：“我一直是研研究谈判的，你你们对分数的的要求可以跟跟我谈判。”不料，下课课以后，所有有的同学都在在办公室门口口排起了谈判判的长队，博博士与40名同学谈判判完的时候已已经是筋疲力力尽了。所以以，有时给出出理由是为自自己找麻烦。作作为上级，拒拒绝给出任何何理由是最有有效的办法。5.没有能力强调自己没有能力力做到某事，也也是一种很有有效的拒绝手手段。【案例1】张经理和李经理一一起参加公司司会议，这一一天王经理没没有到会，张张经理在会上上讲了王经理理一句坏话，开开完会以后，王王经理对此有有所耳闻，就就来问李经理理是不是张经经理在会议上上讲了自己的的坏话。这时时，李经理如如果说“是”，他就成了了这一消息的的源头了；如如果说“没有”，那么王经经理进一步求求证之后就会会认为李经理理和张经理是是一丘之貉。所所以，李经理理最好的回答答方式是：“忘记了。”也就是没有有能力做出肯肯定或否定的的回答。【案例2】美国总统卖武器给给伊朗，美伊伊军事有一个个案子涉及国国家安全顾问问诺斯中校，事事发以后诺斯斯就把责任推推给总统，说说总统看过这这个文件，国国会议员和记记者们就去问问总统，总统统先生说：“年纪大啦不不记得啦！”议员和记者们很不不满意这个答答复。后来，总总统举行了记记者会，记者者会上总统对对大家说：“女士们先生生们，我说忘忘记了你们大大家不服气，我我请问你们谁谁记得去年11月3日你干过什什么事？”总统用语言言游戏度过了了难关。忘记记了的好处就就是以后可以以想起来。（三）沟通场地与与时机的选择择上级与下级沟通，要要注意场地与与时机的选择择。至于选择择何种场地和和时机，则要要根据具体的的情况而定。办公室如果双方的谈判很很可能会导致致激烈的冲突突，作为上级级，则可以将将场地选择在在自己的办公公室。这样，作作为上级领导导能够很好地地控制局面，从从而避免冲突突的发生。【案例】上级与扰乱秩序的的下级谈判时时，最好不要要下到一线去去，应该把捣捣乱的员工请请到办公室，这这样气势就在在上级这一边边了，作为上上级就对整个个局面具有一一种主动控制制权了。如果果办公室里有有方桌，最好好不要与下级级面对面而坐坐，因为面对对面容易通过过表情和眼神神等细微的动动作造成误会会，从而激化化冲突；如果果有沙发，应应该令下属一一字排开坐在在沙发上，这这不仅代表了了作为上级的的平易近人，而而且也有利于于沟通、缓和和矛盾。上级如何把下级请请到自己的办办公室，需要要掌握一定的的技巧。【案例】如果上级要把下属属请到办公室室，通常情况况下，上级可可以这样说：：“你讲的很有有道理，但是是事情有很多多层面。明天天下午两点钟钟到我办公室室来，我讲给给你听。”如果下级问的问题题很大，不够够具体，则可可说“你再把你的的问题想清楚楚一下，好不不好？我们很很乐意回答，这这问题再想清清楚一下，明明天下午两点点钟，到我办办公室来，讲讲给你听。”如果下级问题问得得很具体，上上级可以这样样说：“你的问题太太具体，太片片面。要了解解事情，必须须知道它的来来龙去脉，不不能断章取义义，这样太片片面不行。你你想想整个来来龙去脉，明明天下午两点点钟到我办公公室来，我慢慢慢讲给你听听。”会议室如果谈判是部门对对部门，不存存在冲突，双双方就可以选选择在公司的的会议室里谈谈。公司外如果上级要广求民民意，了解下下级员工的想想法。那么谈谈话的地点则则可选择在公公司之外的非非正式谈话地地方，比如在在郊游、喝茶茶时谈等。【案例】老王来参加同事的的庆生会，总总经理很客套套地关心一下下下属，也来来了，总经理理与老王客套套地问：“老王，最近近好吗？”老王说：“不太好，昨昨天被太太骂骂了。”总经理开玩玩笑说：“你一定做了了什么对不起起太太的事了了。”老王说：“没有，我太太太抱怨我进进公司那么久久了，也没加加薪。”对于老王提提出的这个问问题，总经理理回答与否没没有关系，关关键是他向总总经理传递了了一个信息。第九讲部门之之间如何谈判判（上）职厂谈判的案例（一）在全球化的的环境下，如如何与洋老板板谈判【案例】在台湾的一个电信信公司，A是财务部门门副总，是一一位中国职业业女性；B是技术部门门副总，美国国男性。B曾经是A的长官，现现在变成与A平起平坐，于于是问题出现现了。A有一个部属叫杰克克，B想要杰克，A不肯给，B非常生气。B要杰克是为为了开发新产产品，而且是是公司的优先先发展方案。A留着杰克要要用杰克做收收费程式，收收费程式也是是公司的优先先发展方案，两两个公司的优优先发展方案案发生冲突。有一天B打电话给给A，向A要杰克，A说：“对不起，杰杰克不能给你你。”B说：“如果真的不能给我我杰克的话，那那你就找一个个比杰克更好好的人给我。”在这种情况下，A该怎么办呢？解决办法：强调关系A对B说：“你是我师傅，我希希望咱们之间间保持和谐的的关系，我们们千万别吵翻翻给人家看，我我有什么地方方讲得不对，你你要教我，因因为我都是你你教出来的。”B听起来就感感觉很舒服。选择有诚意的沟通通渠道A可以选择与对方面面对面沟通。一一般来讲，沟沟通渠道有：：面对面、打打电话、写信信。打电话和和写信显得没没有诚意也未未必有效，所所以应该选择择面对面沟通通。提出理由，支撑己己方立场提出支撑己方理由由，也就是说说明同是公司司优先发展方方案，但我方方的却要比你你的优先，因因为杰克在我我方承担的任任务是收费程程式的制定，收收费程式不制制定出来，就就相当于免费费。用must和wannt来比较双方方需求用must和wannt来比较双方方的需求。在在谈判桌上，一一定要确定哪哪些东西是must，哪些是want。A可以这样对B讲：“全公司里只只有杰克能够够承担此项任任务，你还有有Tony可以选，你你有退路，可可我没有退路路，所以你为为什么不让给给我呢？”减少对方让步成本本A可以这样对B讲：：“如果你把杰杰克给我，我我愿意帮你训训练Tony。”提出交换条条件，让对方方的让步成本本减少，从而而敢做出让步步输给自己。部门之间的谈判技技巧（上）（一）部门之间协协商的基本技技巧1.谈判基本步骤图5-1整合型型谈判推推看：表明期待待在谈判中，谈判者者一定要把自自己的要求讲讲出来，让对对方清楚地知知道。由对方反应验证己己方期待部门之间谈判，把把自己的要求求推给对方，以以此来试探对对方的反应，从从而验证己方方期待。（二）有哪些解解题模型必须须掌握1.解题模型增加资源谈判就像是双方在在分大饼，如如果把饼做大大，双方都能能多分一点。因因此，第一种种解题的办法法就是增加资资源。交集所谓交集，就是想想办法让双方方的部分利益益产生重合，从从而使双方不不得不合作。挂钩挂钩就是交换。挂挂钩有两种分分类：一种是是勒索，即你你不给我A，我就不给给你B。另外一种种是谄媚，即即你给我A，我就给你B。通常在企企业内部，用用的是谄媚而而不是勒索。事事实上两种类类型的效果是是一样的。例例如，顾客可可以对卖方说说：“如果这个产产品卖便宜一一些，我就在在你这里买。”话里有话，绵绵里藏针。切割通常情况下，任何何一个谈判都都不是一个单单一的东西，而而是一个组合合。以商业谈谈判为例，有有价格、规格格、数量、付付款、交货五五种条件，这这五种条件是是统一的整体体。但谈判重重要的是赢者者不全赢，输输着不全输，因因此，可以将将整体进行切切割，从而在在其中寻求双双方交换的空空间。例如，甲甲、乙双方在在谈判中，甲甲在价格、规规格、交货上上争得了较大大的利益，就就可以在数量量、付款上给给乙更大的利利益空间。【案例1】甲、乙双方在进行行货品交易的的谈判，甲是是卖方，乙是是买方。若甲甲处于弱势地地位，没办法法将自己的产产品价格提高高，那么甲就就可以要求乙乙方在数量、付付款上给自己己一个补偿；；若乙处于弱弱势的地位，没没办法将价格格压低，那么么乙就可以争争取甲方的交交货次数增加加，从而减少少自己的库存存成本。【案例2】某家公司，Marrketinng和Salees两个部门都都想争取张三三到他们部门门。张三有业业务经验，又又懂计算机分分析，是难得得的人才。现现在两个部门门僵持不下，那那么该如何解解决这个争端端呢？2.对策分析增加资源法像张三这样既懂计计算机分析，又又懂业务的人人确实难得，但但不等于人才才市场上没有有这样的人。所所以，公司可可以去人才市市场上另聘人人才。交集法将张三调职到总管管理处或总经经理办公室这这类机动部门门，也可以专专门成立一个个电脑部，让让张三到那工工作。这样，张张三既不属于于市场分析部部也不属于业业务部，因此此，无论哪个个部门有了问问题，他都可可以去支援。挂钩法两个部门可以将其其他议题加入入到谈判中来来，如果一方方做出让步，另另一方就要给给予其他议题题上相应的补补偿。切割法时间切割。例如，某某经理早上归归市场分析部部，下午归业业务部。或者者，前两个月月在业务部，然然后再归到市市场分析部。第十讲部门之之间如何谈判判（中）部门之间的谈判技技巧（下）强调公司的共同利利益在公司内部谈判中中，如果对方方对自己提出出的要求存有有疑义，谈判判者就要强调调这个要求的的目的是为了了公司的共同同利益。有选择性的公布底底牌即使是在部门之间间的谈判，也也存在着利益益的冲突。因因此，谈判者者要有选择性性的公布底牌牌，若是把所所有底牌都打打开给对方看看，对方就会会怀疑底牌的的可信度。掌握解题模型掌握谈判技巧，达达成协议。协议后协议协议后协议，通俗俗地解释就是是“骑着马找马”。例如，双双方达成一个个协议之后，一一方提出这个个协议可能不不是最好的，应应该再研究一一番。若通过过再次研究，找找到更好的协协议，那么双双方就采用新新协议。3.部门与部门间谈判判的战术整理理图5-2部门与与部门间谈判判的战术整理理以事实或先例为杠杠杆以事实或先例为杠杠杆，这句话话包含两个层层面的意思：：第一，谈判判必须有杠杆杆支撑；第二二，这个杠杆杆可以是事实实也可以是先先例。在谈判中，通常情情况下，让步步的一方要尽尽可能避免让让自己的让步步成为先例。让让步一旦成为为先例，就不不得不一让再再让，后患无无穷。因此，绝绝不能把让步步变成先例，而而只能变成特特例。【案例】左宗棠当年在西北北剿灭回乱之之后，被慈禧禧太后诏进北北京，结果在在北京城外被被守城的士兵兵挡住。这是是因为根据规规定，外面的的将军进来，每每个人头要缴缴钱的。左宗宗棠说：“我缴不出来来，太后召我我进京，被你你们挡任，我我就在门口扎扎营，看看老老佛爷怎么说说。”慈禧命人从从内务府领了了银子，去把把那进城门的的钱付了。然然后左宗棠才才得以进城。慈慈禧这样做的的目的在于：：不缴钱进城城是先例，此此例一开，将将后患无穷。因因此，任何事事情都不要开开不好的先例例。在谈判理论上，先先例叫做焦点点。因为有先先例，谈判就就有了杠杆的的支撑，谈判判者可以通过过先例，提出出自己的要求求。任何谈判，双方都都不会轻易让让步，要说服服对方让步，就就要减少对方方让步的成本本。例如，告告知对方其让让步不会成为为先例，而只只是个特例。但但也有些特殊殊情况下，对对方会主动让让步，并将其其让步变成一一个特例。【案例】某人到修车厂去修修车，修车厂厂的厂长是这这个人的学生生，学生悄声声地对老师说说：“换这个零件件我给您打八八折，我们厂厂的配件是从从来不打折的的。”老师听了以以后很高兴。事事实上，这是是一种技巧，让让对方觉得自自己在享受特特例。单刀直入“单刀直入”，就是是直接向对方方提出一方的的要求。谈判判的时候，“单刀直入”常常要与“重复式谈判”相配合，不不断重复自己己的要求，让让自己无路可可退，从而给给对方施压。挂钩、滚木挂钩、滚木也就是是交换。这是是公司内部最最常见的谈判判方式。【案例】若两人在谈判的过过程中，一共共有五个问题题，第一个问问题可以和第第四个问题交交换，这时，一一定要把第四四个拉上来，与与第一个问题题一起谈，这这种做法叫做做“水平谈判法”谈判。例如如，第一个问问题谈完达成成协议之后开开始谈第二个个问题，依次次下去，谈到到第四个问题题时，可以对对对方说：“这个问题你你该让给我了了吧，因为上上次谈第一个个问题的时候候，我让给你你一次。”谄媚这里的“谄媚”，指指的是在不经经意间给予了了对方某种好好处。人都有有爱占便宜的的心理，谄媚媚就是抓住对对方的这个心心理，适当给给予好处，从从而为自己争争得更大的利利益。【案例1】某公司员工希望能能加薪到1200元，但却提提出了加薪到到2000元的要求。老老板的底线只只能是1600元，因此没没有答应。劳劳资双方谈判判时，劳方一一开始就站起起来道歉：“总经理，不不好意思，2000元的数字算算错了，我们们只是要1200元。”总经理一听听，比自己的的底线少了这这么多，欣然然同意。事实实上，如果劳劳方开始就说说1200元，也许只只能得到1000元的加薪。【案例2】一位顾客在卖场里里买衣服，看看上了模特身身上的那件，标标价是700元。可是销销售员说：“最后一件了了，不卖了。”可是顾客一一定要买，最最后把商场经经理找来协商商，经理说：：“要买的话，就就不能打折。”然后销售员员就故意跟顾顾客说，经理理说这件衣服服600元不再打折折。顾客一听听600元，而标的的是700元，心想肯肯定是销售员员说错价了，于于是高兴地把把衣服买了。顾顾客一走，售售货员又给模模特套上了同同样款式的衣衣服。事实上上，这从头到到尾就是一个个骗局。结盟部门之间有的时候候会结盟，从从而使双方利利益都得以扩扩大，达到“双赢”。例如，在在公司某项涉涉及双方共同同利益投票的的时候，双方方达成默契，采采取一致行动动。向上寻求援助如果在公司的上层层，有自己可可利用的关系系，就应该直直接向上面的的领导寻求帮帮助。平息冲突还是解决决冲突平息冲突还是解决决冲突，即到到底是治标还还是治本。假假如今天谈判判，不能立刻刻把问题解决决，就可以先先将问题暂时时搁置，把冲冲突平息之后后再在以后的的谈判中把问问题解决。假假如今天的谈谈判气氛等各各方面条件都都很适合解决决冲突，就应应该适时地把把引起冲突的的问题一步到到位地解决掉掉。如何在会议桌上推推销自己的意意见（上）（一）如何准备会会议，座位如如何安排图5-3座位如如何安排（一一）【图解】两头黑色圆环部分分是控制的位位置。主席位位置的旁边也也是两个控制制的位置。图5-4座位如如何安排（二二）【图解】C图中，主席和盟友友控制了一个个纵轴，旁边边深色的是起起破坏作用的的人。所以，在在谈判的时候候，负责会议议准备的人都都要知道来几几个人，因为为要摆位置。对对于那些破坏坏者，主席和和盟友每人分分管一个。D图中，圆形桌子通通常是如果只只有一个盟友友的话，坐纵纵轴；