绿都地产项目-商业模式研究

绿都地产战略项目郑州，2015年1月公司战略与商业模式研究绿都面临的生存环境绿都的资源和能力绿都战略及商业模式内容索引市场分析核心结论未来十年，中国房地产市场将进入成熟阶段，业态演进与利润区沿价值链后移将为新的业务模式与竞争策略带来机遇核心结论未来我国房地产行业规模将趋于稳定，增速快速下滑区域发展极其不平衡，未来省会城市及少数珠三角、长三角城市集群的三四线城市仍具有增长潜力行业盈利能力逐渐趋于正常水平市场竞争加剧，集中度快速提高，区域市场集中度高于全国改善型需求推升更灵活的业态组合，带来业态更新迭代的机会行业已进入成熟阶段省会城市仍有机会业态演进带来机遇房地产行业的利润区将沿价值链后移纯粹的土地和管理优势将被有针对性的产品创新及金融能力取代，成为未来房企最关键的成功要素技术的发展将对传统房地产总包模式形成巨大挑战，为行业价值链重构带来机遇，产生关键成功要素1)与盈利模式演进行业重构机会来临资料来源：罗兰贝格分析房地产市场的挑战与机遇不同于过去三十年，未来十年是中国房地产行业发生根本性产业链重组的时代1)后文中"KSF"均表示“关键成功要素”12我国整体房地产市场未来增长将趋向平稳，未来将持续增长，但增速将趋于平稳中国地产市场投资额及预测[亿元],2005–2020E1)说明资料来源：国家统计局；罗兰贝格分析200513,66421%CAGR=25%CAGR=5%CAGR=16%18%200826,96317%200721,82618%200616,92019%114,5912020E201120%62,053201222%75,5482013201424%30%85,51054,27618%41,48218%2010200931,1722005-20102011-2014CAGR26%14%22%27%中国房地产市场规模及预测办公楼和商业营业用房年度完成投资额住宅年度完成投资额1)2014年市场投资数据通过已有的1至11月住宅、办公楼和商业营业用房数据分别算出同比增长后分别预估全年得到2014-2020E4%11%房地产整体市场投资额下降，未来5年增速在5%左右商业地产投资额占比逐步上升住宅市场增速自2005起增速放缓，未来市场将趋于平稳商业地产过去增速较快，但未来5年增速将放缓1整体市场规模A2014年成为住宅市场拐点，投资性需求的减少使未来市场上行压力较大资料来源:；同花顺；罗兰贝格分析住宅销售销售额[亿元]、销售面积[万平方米],2009–2014

说明2014住宅市场销售金额下降7.8%，市场销售面积下降9.1%，成为拐点市场供应过剩影响消费者对市场预期，投资性需求的减少是2014年市场下降的主要原因投资性需求的减少将持续对住宅市场造成上行压力住宅市场规模和影响原因201220142010201120132009201320142009201220112010商品房销售额[亿元]商品房销售面积[万平方米]1整体市场规模A世界500强制造业在华工厂省会城市三大城市集群其他在中国，要素优势及政策引导使产业更多分布于省会城市，导致人口流入与聚集，为房地产市场创造了巨大的成长空间1区域市场机会B资料来源：案头收集；罗兰贝格分析产业聚集要素产业集中布局于省会城市世界500强制造业企业在华工厂分布[个数]，2012中国500强制造业领先企业总部分布[个数]，2012世界强企将产业重点布局于省会城市中国制造业强企重点布局省会城市产业链的生态环境在区域资源和需求的驱动下，以省会为代表的区域中心因资源优势成为产业聚集的首选产业聚集带动劳动力需求，导致人口流入，为房地产行业创造市场机会政府的倾斜性优惠世界及中国500强制造业企业分布中国500强制造业总部省会城市其他三大城市集群未来，规模效应与产业升级将使现有以省会城市为核心的产业集群分布保持地理区位的相对稳定，省会城市将是市场结构性机会所在1区域市场机会B资料来源：国家统计局；罗兰贝格分析辽宁湖北河北上海河南福建山东浙江江苏广东上海河北辽宁河南浙江江苏山东广东福建湖北19982012近15年来，区域工业总产值排名前十的地区没有任何变化1950工业区2010工业区京滨、中京、阪神工业带京滨、中京、阪神、北九州工业带五大湖、中大西洋、德州工业区五大湖、中大西洋、德州、加州工业区产业聚集带一旦形成，一般不会大规模迁移产业集群迁移规律产业带保持稳定产业中心较难变迁产业仍将聚集在省会中心城市省会城市将是未来房地产市场的结构性机会所在规模效应资源与成果共享人才交流……中国产业区域聚集发达国家区域产业中心变迁各地区工业总产值Top10[万亿]，1998,2012省会城市资源吸附及获取能力由于各省会城市对周边资源的吸附能力及省级政府倾向省会的资源分配政策，除长三角、珠三角外的三四线小城市很难有市场机会1区域市场机会B资料来源：国家统计局；罗兰贝格分析区域中心资源吸附能力强各省经济资源向省会城市靠拢省会城市与全省GDP增速对比[%],2003-2013区域中心城市GDP总和全国占比[%]，2001-2013省会城市GDP总和[亿元]和全省占比[%],201217.515.9湖北/武汉13%11%黑龙江/哈尔滨10%5%长沙/湖南12%11%安徽/合肥12%11%广西/南宁12%10%河南/郑州12%9%湖北22,250黑龙江13,692湖南22,154安徽17,212其他城市省会城市区域中心城市在全国GDP占比重要性持续增长，各区域中心城市的产业资源和人口的吸附能力愈发增强资源有限情况下，省级政府倾向将资源聚集于区域中心城市，经济资源持续不断向区域中心城市靠拢除珠三角、长三角外其他区域的城市多为单点核心，难以形成发达的网状城市群，周边三四线城市很难拥有市场机会利润率[%]三线房企二线房企一线房企利润率[%]三线房企二线房企一线房企2014半年报201320112012房地产行业利润近年持续下降，未来行业将逐渐结束暴利期、盈利回归正常水平资料来源：国家统计局；罗兰贝格分析中国大中小房企利润率变化趋势[%],2009–2014资料来源：同花顺；罗兰贝格分析中国房地产行业利润率驱动因素供应方：成本上升拿地成本持续升高一二线热点城市仍是企业争夺热点，高溢价地块频现建安成本上升劳动力、建材等原材料成本的上升导致建安成本上升融资成本上升融资供求关系相对偏紧的环境推动房地产企业融资成本的上升需求方：销售单价增长停滞投资性购房减少随着房价上涨，及受限购等政策影响，投资性购房需求减少1行业盈利能力C1)样本源于A股市场104家房企，按当年营业收入排序选取一线10家、二线27家、三线67家，以及港股市场76家内地房企，按营业收入大小排序选取一线6家、二线27家、三线67家；2）利润率由营业利润/营业收入得到；3）H股市场利润率普遍高于A股市场主要由于香港会计准则在资产计价上强调公允价值A股市场房企利润率H股市场内地房企利润率近年来我国房地产行业加速整合，市场集中度快速提高、竞争加剧，区域市场集中度普遍高于全国平均水平不断抬高的行业门槛及逐步收窄的行业利润使得近年来行业集中度加速提升，市场竞争加剧由于土地供给的区域性，城市内土地资源更为集中，区域房地产市场的集中度较全国总体水平高中国房地产行业全国集中度区域市场集中度房地产市场前50企业按销售额市场份额[%],2011-201431.7201326.22014+5.5%+5.3%24.62012201120.9资料来源：国家统计局，各省市统计局，中国指数研究院，CRIC研究院，同花顺；罗兰贝格分析26.9无锡52.650.134.039.234.332.930.017.2%广州北京天津青岛沈阳上海西安57.6深圳全国17.2各区域市场前10企业按销售额市场份额1)[%],2014E1)根据各区域市场14年前三季度合同销售额，按同比增速预估得出14年全年销售额1市场集中度D中国房地产市场集中度过去一年集中度升高了5.5%而此前增加5.3%需要两年政府垄断的土地供给制度与金融市场的不健全抬高中国房地产行业进入门槛、压缩利润空间，将进一步提高竞争壁垒、挤出中小企业1市场集中度D资料来源：国家统计局，中国城市地价动态监测系统；罗兰贝格分析1)指全国主要城市居住用地价格水平2)指全国商品住宅销售价格土地政策与金融市场挤出中小企业土地制度抬高门槛、压缩红利房地产行业门槛及竞争壁垒不断提高，中小房企生存压力与日俱增2004年实行土地公开出让后，土地价格飞涨，快速抬高行业资金门槛、压缩土地红利空间土地收购储备制度使政府成为一级市场的垄断供应者，招拍挂制度在土地供应紧张的情势下不断抬高房企资金需求内地金融市场不健全，使得融资成本总体高于香港上市的内房股内房股绕过国内对资本与信贷的管制，易建立多种融资渠道，扩大融资规模、降低融资成本中小房企难以获得低成本融资，利润空间被压低、生存压力加剧行业平均融资成本11~12%华润中海龙湖碧桂园招商局金地保利隆基泰和房价2)地价1)居住用地价格与住宅价格[元/平方米],2005-2013上市企业综合融资成本[%],2013A股上市房企H股上市房企金融市场不健全提升融资成本门槛与竞争壁垒的提高将放大领先企业的要素与能力优势，并沿城市层级与细分市场传导，最终挤出区域小企业、完成行业洗牌1市场集中度D~9万余家细分市场领先者全国性市场领先者前50位~9万家

50-100位不同梯队差距明显细分产品/区域市场跟随者资料来源：罗兰贝格分析“大而全”的全国性综合类房地产企业综合能力强跨区域经营的细分市场领先房企具有跨越区域市场壁垒的能力聚焦少数区域或细分产品市场的跟随性中小房企产品或跨区域能力有限梯队门槛显著提升154+197%20142010门槛销售额[亿元](2010vs2014)2014+326%2010门槛、壁垒提升，小企业被挤向三四线城市及极度细分的市场，最终退出土地、资金门槛提高，原有优势进一步放大~3千余家未来行业竞争格局前50位~3千家

50-100位行业竞争格局演进科技发展和需求个性化改变了人对空间功能及组合的需求，未来将推升更灵活的业态组合，带来业态更新迭代的机遇

中心区商业副中心区居住商业副中心区居住商业副中心区居住业态演进住宅和商业地产都面临巨大的产品更新机会：商业地产最大的压力是业态的迭代更新，住宅产品最大的压力能否提供个性化的满足不同细分市场追求的产品科技变革和需求变化导致业态演进业态演进方向低成本快速复制的标准品灵活的复合居住空间：居住和办公空间功能组合发生变化，追求业态叠进未来可能的业态自我完善综合“小而美”城市业态：满足城镇内居民居住、工作、购物、休闲娱乐等全部生活需求互联网技术使居民在线上获得购物体验，减少对传统零售业态购物的需求；也提升远距离办公可能性人工智能与虚拟技术的开发增加远距离办公效率科技变革对业态组合产生影响科技变革需求变化1业态演进E资料来源：罗兰贝格分析居民收入的增加使其对住宅舒适性需求的提升企业的发展促使企业对办公要求更加灵活细化个人和企业对产品的需求更加个性化资料来源：罗兰贝格分析资料来源：

罗兰贝格分析随着城市化进入成熟阶段、土地红利收窄，行业利润区越来越后移至后端规划设计、商业运营和资产管理环节，金融化发展方向明显土地红利与行业业态演进2土地红利形成在价值链的后端，实现时间较长土地红利形成在价值链的前端，实现时间较快价值链价值分布(示意)城市化深化阶段城市化成熟阶段土地红利形成速度与规模下降，土地开发不能满足利润要求，应通过长期持有运营获取持续稳定收益与物业升值及金融化手段进行低成本高效的资产管理行业100%物管销售建筑施工规划设计土地土地红利形成快速且具规模，土地快速开发销售的模式可令企业快速获利，因而低成本快速复制成为行业主要盈利模式土地行业100%资产管理物管招商运营建筑施工/改造重建规划设计盈利模式演进规划设计建筑施工销售物业管理与服务获取土地规划设计建筑施工/改造重建招商/运营物业管理与服务获取土地资产管理(地产金融)行业利润区转移A城市化深化阶段利润集中环节城市化成熟阶段价值链利润集中环节伴随我国房地产行业进入成熟期，业态演进、利润区后移，行业逐渐由要素竞争过渡至产品与资本运作能力的竞争资料来源：国家统计局；罗兰贝格分析2行业发展阶段与关键成功要素资料来源：

国家统计局；罗兰贝格分析年份19921997200520152024销售金额销售面积若出现非常宽松的货币金融政策，则销售金额上扬更显著正常情况下的增长趋势行业发展阶段关键成功因素土地要素获取低成本拿地能力是唯一的KSF产品与资本运作能力产品能力：针对细分需求精准定位、提供定制化产品设计及开发的能力强大的资本运作能力：通过金融手段实现资金的快速周转、资产管理和资本运作高度结合，获取较低融资成本与大规模资金支持关键成功要素转变B土地获取及营运能力土地获取能力仍是KSF高效的多项目管理能力及体系以凯德为例，覆盖房地产开发、运营环节的能力使其能够获取物业升值和经营回报，而金融运作能力保障稳定的现金流和退出机制凯德地产金融模式资料来源：公司年报，案头研究；罗兰贝格分析房地产开发运营全产业链覆盖具备强大综合实力基础及时拓展物业运营、资产管理能力项目获取地产开发物业销售规划设计工程管理物业运营招商管理业态规划物业管理物业改造资产管理资金募集物业选择资产组合优化快速城市化发展阶段城市化成熟稳定阶段凯德持股100%凯德置地私募基金REITS凯德持股50%基金持股50%凯德持股30%基金持股70%由凯德置地完全掌握项目的所有和管理权，实现对风险的有效控制将项目注入私募基金套现凯德置地保有50%的权益，仍然掌握项目的经营管理权将成熟优质项目注入REITS，凯德置地保留项目分红的权益输送项目输送项目退出机制退出机制灵活的资本运作方式实现支持资料来源：案头收集；罗兰贝格分析铁狮门地产基金收益分成模式(以TSOF基金为例)铁狮门通过合资基金的模式，以不到5%的收入，分享了超过40%的项目收益，以TSOF基金为例1%基础管理费1%100%基金年净收入投资者收益70%基金收益(业绩提成）16%开发管理费4%物业管理费3%监理费4%收购管理费1%资产转让费财务杠杆收益：收益来源于参与地产基金超额业绩提成收益经营收益：来源于地产开发链条各个环节的相关管理费作为TSOF的管理者，铁狮门提取的经营收益占基金总收入的13%-14%左右铁狮门以不到5%的资本投入撬动财务杠杆，在享有经营管理收益外，进一步分享超额业绩提升收益，共占基金收益的30%支持资料来源：案头收集；罗兰贝格分析传统房地产企业商业模式过去三十年，行业关键成功要素由土地转变为土地与运营，但领先房企仍是以获取低价土地、依靠土地增值的商业模式获利资料来源：罗兰贝格分析细分业务模式关键成功要素依靠产城融合的产业地产获取政府的低价土地出色的制造业企业招商能力依靠可完善城市功能的商业地产获取低价土地招商运营能力与标准化复制能力较强的旅游产业地产运营能力依靠长年囤积早期获取的土地赚取土地增值海外融资渠道使新鸿基得以获取大量长期低成本资金依靠产品标准化快速周转复制获取土地溢价多项目管理能力与产品能力代表企业差异化的产品能力商业运营能力及投融资能力获取低价土地成为普遍的KSF传统模式下房地产企业依靠土地增值获利2商业模式演变C传统商业模式与KSF华夏幸福基业产业新城模式华夏幸福基业的产业新城模式以二级地产开发的销售作为利润点，通过整合招商能力和配套服务能力形成盈利模式闭环资料来源：罗兰贝格分析无盈利主要盈利点盈利点支持A招商B一级开发C二级开发D配套21551431作用：满足政府对园区招商的诉求，从而获得关键资源——园区地块一级和二级开发权5作用：通过房地产销售回流资金，用于新一轮一级开发和招商成本的投入2作用：以较低的土地价格获取二级开发地块，并进行住宅销售，提供综合配套服务，产生盈利4作用：更好的配套吸引人口购买住房，为二级房产的销售提供溢价空间3作用：二级开发可以帮助拿到配套服务的经营权，增大盈利空间华夏幸福基业的实际盈利闭环：通过满足政府招商引资和一级开发资金投入的需求，低价获得园区二级开发的住宅地块并建设，建成住宅地产后进行销售获得盈利，弥补之前一级开发的投入和招商引资过程中的成本华侨城“旅游+地产”模式华侨城依靠“以文化旅游获取低价土地及物业增值、以房地产销售实现快速周转”的文化旅游地产模式，成为了文旅地产的龙头企业资料来源：罗兰贝格分析支持旅游综合业务47%50%房地产业务3%纸包装业务文化旅游业务景区开发+景区运营与维护房地产业务房地产开发与销售获取廉价土地以文化旅游内涵提升物业价值提供稳定现金流快速去化周转，回收现金反哺文化旅游业务土地整体规划基于文旅地产的业务模式，华侨城逐渐旅游综合收入占比达~47%为了更好地、持续依靠文旅地产运营赚取收入，华侨城大力发展文化演艺产业华侨城收入结构(2013,共281亿元)商业模式关键成功要素收入结构华侨城的商业模式有效结合了文化旅游业和房地产也的特点，使二者互补协同，并能有效地推广复制以旅游综合项目为名对土地进行成片开发，其完善的配套与文化旅游内涵带动房地产项目价值，最终以地产业务销售产生的现金和利润反哺旅游业务拿地能力：依靠央企背景与成熟有吸引力的文化旅游地产模式，华侨城大量获取了廉价土地融资能力：华侨城为央企背景，且有香港上市子公司为其拓宽海外低成本融资渠道文化旅游产业运营能力：大力发展为主题公园配套的文化演艺产业能够通过不断注入新主题与翻新保持稳定的较多的入园人数万达基于良好的政府关系获取低价土地、基本实现“现金流滚资产”的循环，但仍面临利润空间收窄与资金成本居高不下的挑战万达“现金流滚资产”模式基于与良好的政府关系，万达广场以较低价格拿到核心位置地块，用分期付款的方式支付土地出让金，从而大幅降低项目的启动资金“订单地产”模式使万达广场在项目启动前完成主力店招商，保证开业后一两个月可收到租金，大大降低了运营风险万达广场前期开发大型综合体地标项目，通过销售物业的回收资金来归还贷款，再开发只租不售的购物中心，获得较高的资产溢价及稳定的租金收益通过将购物中心作资产抵押，从银行获得新的抵押贷款，成为新项目的启动资金，实现滚动开发资料来源：案头研究；罗兰贝格分析自有资金银行贷款租金收益资产溢价资产抵押贷款

租约抵押贷款销售部分：住宅、写字楼、社区商业只租不售

购物中心土地

核心位置、低地价、分期付款订单地产大型综合体地标建筑滚动开发私募、签售、IPO、上市第四代产品资金归还利息提升

房价归

还

贷

款低地价成本，

可以提供低租金支持本质仍是依靠物业销售获利随着行业进入成熟期，利润空间收窄，居高不下的融资成本使万达资金链面临巨大挑战，饶是上市海外、意图从海外获取低成本融资，风险依旧明显万科快周转模式万科基于强大的产品定位与标准化能力、出色的运营管理能力，依靠不断区域扩张，逐渐成为了房地产行业的龙头企业资料来源：罗兰贝格分析支持优秀的产品能力做适合大众的产品：万科产品主打中产阶级，而这一细分市场的规模较大，足以支撑万科高周转的目标精准定位：基于客户细分实现产品的精准定位与客户需求的满足产品标准化，提高产品复制能力，提升周转能力标准化的产品和稳定的开发模式易于万科在区域扩张时快速复制、快速盈利通过产品标准化与运营管理能力提升的支持，实现快复制、快周转、快速扩张出色的运营管理能力管理体制不断创新以适应发展，如近期的合伙人制度运营流程标准化，提升运营各环节效率、获得管理优势，以此提升万科的多项目管理能力阶梯式发展与城市扩张万科适时进行区域扩张早期仅聚焦于一线城市，在一线城市积累了开发经验与一定的品牌影响力异地扩张阶段，由于多数二线城市市场不发达、缺乏品牌开发商，万科快速打开局面，基于开发经验与品牌影响力快速扩张朗诗高周转模式朗诗依靠差异化的产品能力与坚持区域聚焦的发展策略，逐渐从南京的小开发商发展为销售收入100亿以上的上市企业资料来源：案头研究；罗兰贝格分析支持聚焦区域区域聚焦方面，朗诗仍保持“小而美”的选择，以控制风险成立之初，朗诗即聚焦于南京市场其后业务逐渐覆盖长三角区域主要城市，并开始向长江中上游渗透，但苏州、南京依然是最重要的两个市场差异化产品能力朗诗选择“绿色建筑”为突破口，建立了差异化的产品能力创业之初创始人拥有政府资源，但难以直接赶上业内企业，被迫依靠低能耗产品设计，竟获取比周边项目更高的利润根据市场情况不断跟踪市场容量与消费者需求，完善调整产品线初期仅针对高端人群推出有限产品组合2010年起，针对更多客户分层推出适应性的产品不断强化产品能力，形成产品线并实行标准化复制通过强化研发、固化产品经验，形成产品线，以便多城市快速复制差异化的产品能力使朗诗产品异军突围，并且最终实现其高周转的发展策略，使朗诗得以控制风险、降低财务成本，获取较高利润行业利润点和商业模式转变未来伴随关键成功要素转变，行业利润点将转变至建造环节、产品设计及运营环节与融资环节，行业将向产品差异化和轻资产化发展资料来源：罗兰贝格分析产品设计运营能力金融化的资本运营能力产品差异化轻资产化关键成功要素转变未来商业模式未来行业利润点空间建造产品设计及运营金融服务空间营造方空间建造商，如代建公司产品定位及运营商产品定位、设计、运营管理等专业机构服务房地产的金融机构房地产基金等全价值链开发商覆盖开发、产品设计至运营多个环节的房地产商房地产开发运营与基金管理覆盖开发运营与金融服务的房地产开发与基金管理商123123121232商业模式演变C以凯德为例，覆盖房地产开发、运营环节的能力使其能够获取物业升值和经营回报，而金融运作能力保障稳定的现金流和退出机制凯德地产金融模式资料来源：公司年报，案头研究；罗兰贝格分析房地产开发运营全产业链覆盖具备强大综合实力基础及时拓展物业运营、资产管理能力项目获取地产开发物业销售规划设计工程管理物业运营招商管理业态规划物业管理物业改造资产管理资金募集物业选择资产组合优化快速城市化发展阶段城市化成熟稳定阶段凯德持股100%凯德置地私募基金REITS凯德持股50%基金持股50%凯德持股30%基金持股70%由凯德置地完全掌握项目的所有和管理权，实现对风险的有效控制将项目注入私募基金套现凯德置地保有50%的权益，仍然掌握项目的经营管理权将成熟优质项目注入REITS，凯德置地保留项目分红的权益输送项目输送项目退出机制退出机制灵活的资本运作方式实现支持资料来源：案头收集；罗兰贝格分析铁狮门地产基金收益分成模式(以TSOF基金为例)以TSOF基金为例，铁狮门通过合资基金的模式，以不到5%的投入，分享了超过30%的项目收益1%基础管理费1%100%基金年净收入投资者收益70%基金收益(业绩提成）16%开发管理费4%物业管理费3%监理费4%收购管理费1%资产转让费财务杠杆收益：收益来源于参与地产基金超额业绩提成收益经营收益：来源于地产开发链条各个环节的相关管理费作为TSOF的管理者，铁狮门提取的经营收益占基金总收入的13%-14%左右铁狮门以不到5%的资本投入撬动财务杠杆，在享有经营管理收益外，进一步分享超额业绩提升收益，共占基金收益的30%支持资料来源：案头收集；罗兰贝格分析行业资源组织形式演变伴随商业模式的变化，传统开发商总包的资源组织形式达到运营瓶颈，其多项目管理体系将被平台这一更灵活的资源组织形式所取代2商业模式演变C资料来源：罗兰贝格分析传统成功房企的组织构成方式难以为继，而平台化的组织形式将是未来的发展方向现有开发商总包模式随着规模增长，开发商总包模式原有的高效运营模式将达到瓶颈随着规模的增大，多层级组织使得管理幅度增大，导致边际成本上升、边际效率递减，原有模式产生瓶颈原有总包商模式难以实现精准及定制化未来平台组织形式随着技术发展，客户需求、资金提供方、房地产开发专业服务将能以更低成本、更有效率的平台方式直接对接平台模式将促使传统开发商向平台运营商转型，也会吸引业外平台向这一方向发展城市公司区域公司总部区域公司城市公司项目公司项目公司开发商区域型多层级组织管理效率管理成本总包模式规模不经济规模收益更明确的客户定制化需求众筹资金及其他融资提供方房地产开发专业服务提供商实现需求对接资源高效组合的房地产开发平台资金产品要求平台化下房地产价值链重构在互联网技术下，由于购房者定制化的需求与开发商资金成本的压力，行业可能最终发展出以购房者需求为核心的开发资源组织平台资料来源：罗兰贝格分析初步规划拿地融资详细规划工程建设销售交付现有房地产业务模式客户使用“开发商”是总包商，整合资金、土地，与内部规划、管理、营销需求数据定制订单产品计划募集计划项目谈判众筹募集拿地详细规划客户需求收集/定制化资金募集房屋建设前期积累招募客户了解客户需求为客户量身制定产品工程建设制定资金募集计划与基金公司、银行等进行项目谈判，募集资金根据定制计划完成拿地、规划以及工程建设等工作长期发展为以客户为核心资源的平台化业务模式详细规划工程建设销售物业管理

与服务初步规划与拿地购房者新模式下的销售环节将前置需求拉动市场消费模式对价值链的改变需求前置的业务模式形态联合基金拿地或由外部供地方供地2商业模式演变C行业未来竞争格局平台的出现将改变行业的竞争格局，市场将由房地产平台、全价值链覆盖房企和细分领域专业公司组成，其中平台最有可能成为领先2行业竞争格局演变C房地产平台运营商轻资产运营、以消费者需求为核心、对专业公司进行评估筛选监督的资源组织平台细分领域专业公司如代建公司、设计公司、定位公司、材料公司等全价值链覆盖房企包括全价值链覆盖开发商及覆盖开发运营与金融的房地产开发与基金管理商资料来源：罗兰贝格分析定制化需求的购房者…房地产个人投资者基金公司等建材公司代建公司设计公司房地产开发平台房地产开放开发平台打破了原有的开发商总包模式，让多项目管理优势不再是优势，并能够实现终端购房者细分需求的定制化满足,，将改变行业竞争格局房地产开发平台未来行业竞争格局前50位~3千家

50-100位空间营造方产品定位商金融机构全价值链开发商房地产开发运营与基金管理商未来商业模式abc平台运营商ab未来企业类型c绿都面临的生存环境绿都的资源和能力内容索引绿都战略及商业模式绿都地产作为业内中小规模企业，面临巨大的上升压力，现有项目利润数据不准确，利润控制水平低绿都地产内部审计核心结论

规模指标行业排名绿都地产2014年房地产综合规模排位在202位2014年前，在213—334之间变动，波动幅度大绿都地产内部审计情况概述业内情况对比评述河南建业排名26升龙44；正商125失去最佳市场上升期机会快速进入地产百强机会小利润水平（ROE/结算净利润/动态净利润率）绿都地产近2年ROE在10.9%的水平，但下滑巨大（2011年的ROE为34.47%）开发业务财务结算利润率从2010年的21%下降到2014年的11%（2011年至2013年稳定在12%-13%）开发业务的动态净利润率，根据项目不同，目前在6.7%——18.8%之间，公司平均水平为12.8%。但对比发展规划净利润率（15.5%）和2014年初预算回顾净利润率（13.7%），分别下降有2.7%和0.9%。公司利润控制能力低，风险极高各项目开发成本和营销费用的大幅度上升是蚕食项目利润的主要原因行业内上市公司的ROE水平在20%左右（2012-2013年间）行业净利润率水平相差较大，大多在13%-15%，也有个别高端产品企业或成本控制极佳的企业突破20%利润下行明显结算利润不能反馈绿都真实利润水平，主要原因在于前几年绿都财务未按项目记账，且成本不清目前动态利润也不能反馈真实利润水平，主要原因在于部分销售价格高估，且成本不清，按结算情况看，成本上升风险极高核心结论-内部审计利润水平销售规模与开发面积2013年销售43亿，2014年预计与2013年持平绿都地产历年开发总面积约在494万平米，待开发面积约389万建面，主要为郑州项目2014年销售规模河南建业157亿，升龙154亿2014百强门槛70亿，47.8万平米销面资料来源：罗兰贝格分析绿都地产产品以刚需为主，但缺乏成熟产品线，区域扩张错失最佳时机，将面临成熟房地产市场下巨大的竞争压力绿都地产内部审计核心结论

区域定位绿都以河南区域为主，但2013年之前未能重视郑州市场，主要在河南低房价的县市布局，焦作/南阳等城市公司既无规模也无利润贡献郑州的两个超大型综合体项目区位集中，单区域同时段供货量巨大，存在销售压力除郑州外的区域，几乎都面临已有项目接近尾声，无新项目可开的局面规模房企早已完成了超过30个核心城市的区域布局随着市场饱和度提升，再进行区域扩张的难度增加错失区域扩张最佳时机，且目前不具备区域扩张的能力，包括产品能力和管理能力（成本控制、信息化等）存在无效益城市公司除郑州外，其他区域缺乏发展潜力核心结论-内部审计产品区域定位产品定位绿都地产实际产品定位以刚需为主，但在获取项目时缺乏清晰的产品选择和判断标准对郑州的2个超大型综合体项目，目前仅从住宅项目的角度进行思考和推进，未做好产品准备除90三房外，无成熟产品线，无产品成本控制对标体系，无部品部件规范无分产品的销售、利润等方面的数据分析业内成功开发商或选择高利润产品，或选择高周转产品，且产品体系均非常成熟产品定位基本符合市场需求，部分产品定位失误导致销售慢产品定位缺乏产品体系，也无足够的营销市场定位支撑绿都地产审计情况概述业内情况对比评述资料来源：罗兰贝格分析绿都地产经营表现不佳，不能确保开工和销售推进，特别严重的问题在于：绿都对库存量数据的把握不准确绿都地产内部审计核心结论

核心结论-内部审计业绩表现开工与推货量随着市场压力的增大，绿都地产的开工计划达成率偏低，2012年62%，2014年59%，仅13年超计划在推货值29亿，计划推货346亿（集中郑州）已开发项目规模小，待开发项目属于超大型综合体，公司缺乏足够的经验和能力库存CRM系统中库存数据23.5亿，占比最高为12个月以上滞销产品（36%）和6-12个月（35%），新乡和江西公司12个月以上库存最多车位和地下室存货（4.4亿）、商业库（4亿）将是销售和利润实现的巨大风险项目组与城市公司核实的库存数为45亿，与系统数据相差15亿，差异待核准回款集团总体回款率91.5%，属行业较好水平（2012年度回款率93%，2013年89%，2014年100.4%），当年销售当年回款80%以上，公积金回款在120天左右，拖欠主因客户件不齐开工计划、在建计划达成情况差，取预售证数量无成熟的计划管理后续建设资金投入及销售压力大存货周期长库存数据统计不清，公司不掌控最重要的一手数据资料（信息化刚刚建设、录入不全，缺乏历史数据积累）回款情况较好绿都地产审计情况概述业内情况对比评述规模房企的存货水平控制年销售的50%以内小规模企业比例高于50%开工计划业内标杆当年销售当年回款率85%常规情况70%资料来源：罗兰贝格分析绿都土地储备不足，成本核算数据不准确且大量项目未完成结算，成本控制无标准，项目推进周期远慢于行业水平绿都地产内部审计核心结论

业绩表现项目推进进度绿都项目从拿地到开盘平均要14个月现金流回正周期平均达41个月各类取证时间过长开盘到拿地行业标杆企业为8个月，高周转企业要求12个月内现金流回正项目推进速度过慢，无效率主要原因在于报批报建进度延迟绿都地产审计情况概述业内情况对比评述土地储备绿都地产目前整体土地储备257万方，四分之三储备在郑州，省内三线地级市及南昌基本无新项目可开投资偏保守成本绿都的各项目的单方成本控制参差不齐，单方建安成本从2200——3275元/平米绿都的成本数据不清，财务成本数据与成本中心上线的成本数据不匹配，项目组很难进行分析2013年底，建业土地储备1475万方，正商土地储备648万方，升龙土地储备984万方龙湖高层地上建安成本2100元/平，中小企业控制在2500元/平米全业态摊分地下，可售单方成本数据：龙湖控制线3800，中海控制线3200土地储备量不足佳兆业和京基地产解散旧改部门事件后，运作地操作面临更多的政策风险从现有成本数据看，绿都成本高于行业水平成本不清，财务数据与成本数据存在差异各项目差异巨大绿都缺乏成本控制体系核心结论-内部审计资料来源：罗兰贝格分析绿都的管理费用率和销售费用率高于行业水平，人均产出低下，在宇通集团支持下现金流及偿债能力优于行业一般水平绿都地产内部审计核心结论

业绩表现绿都地产审计情况概述业内情况对比评述经营指标分析绿都地产管理费用率，4.3%绿都销售费用率：3.2%人均结算销售收入从2012-2013年的300万/人，下降到2014年1-9月的127万/人人均年销售收入542万，人均年销售面积660平米，人均利润26.7万元绿都的流动比率达到1.89，高于业内多数企业绿都负债率较高，达到73%，与碧桂园、建业等企业相当绿都的财务杠杆3.72，业内中上游水平绿都现金流动负债比10.0%，业内中上游水平管理费用率行业均值2.5%-4%销售费用率行业均值1.5%-3%2014年人均销售建业1000万/人，龙湖2300万，万科3950万人均面积1500-3400平人均利润100-350万元费用水平偏高核心结论-内部审计人效过低流动率行业均值1.69负债率行业均值71%财务杠杆行业均值3.29现金流动负债率行业均值4.6%变现偿债能力较强负债多为内部负债财务杠杆使用较高收现能力较强（绿都把问宇通借来的钱用好了么？）资料来源：罗兰贝格分析从专业职能能力看，绿都在前端的投资拿地和规划设计阶段存在最严重的核心能力缺失，营销管理较粗放，全项目推盘策略欠缺绿都地产内部审计核心结论

专业职能能力审计绿都地产审计情况概述业内情况对比评述规划设计能力标准化初建，产品标准化刚起步报规慢，比规划的180天长70.5天自绿都城后无明显产品升级，供应商资源不足设计成本控制意识较薄弱专业支撑力不足，问题多发，导致客户不满产品标准化成熟，快速复制从设计阶段就有严格的成本对标体系进行最关键环节的成本控制无强有力的产品体系和产品能力产品标准化建设需要时间设计阶段的成本控制系统比较欠缺土地投资土地信息来源单一，数据量不足，资源不足从获取土地的块数看以招拍挂形式为主，但从平米数看，主要来源于运作地资金成本11.7%，高于行业水平投资测算模型存在多项疏漏成熟企业已建立完备的土地公关资源较好的行业资金成本水平为5.2%-9%测算模型/流程成熟投资拿地是绿都发展的重大瓶颈，政府对接缺失未能把拿地作为公司发展的最核心战役，各职能配合作战营销管理能力产品定位大而全、从营销策略、推盘计划、销售预算管理到营销费效管理，管理粗放，漏项多项目定位报告缺乏合理、实操的数据支撑，各部门参与不充分强势营销能从销售及客户需求引导上下环节能力提升营销管理粗放，市场调研不足、客户研究不足缺乏历史数据记录缺乏执行评价标准核心结论-内部审计资料来源：罗兰贝格分析绿都尚未建立起全项目周期全职能领域的成本控制体系和成本概念，施工管理制度刚建设完成正在推进，售后及物业服务满意度待提升绿都地产内部审计核心结论

专业职能能力审计绿都地产审计情况概述业内情况对比评述成本控制能力缺乏针对项目的全周期成本管控能力，未能在项目推进过程中，细化深化目标成本，缺乏对目标成本的管理原则和方法成本控制工具未完善，系统初建，结算慢缺乏统一的成本构成管理指导，导致各项目管理水平和数据构成差异巨大具备完善的成本标准化数据库成本管理系统成熟除很少项目有结算成本分析，其他项目无历史成本数据，无成本控制经验未能建设一个贯彻各个专业领域的成本控制体系，缺乏全项目周期全职能成本概念核心结论-内部审计施工管理能力进度管理能力不足，延迟严重现阶段的施工完善工作，大多以增加成本或增加工序来保障质量，而非聚焦施工管理缺乏安全事故处理的应急机制万科有完备的沟通交底、施工流程、验收管控制度安全要求无隐患体系文件刚建设完成，体系实施到位需要较长时间售后服务及物业物业介入不足且过迟，满意度不高，物业缺乏增值作用售后部作为项目部和物业公司的中间层，重复设置造成管理不通畅物业已经成为一项重要的竞争壁垒和销售加分项绿都物业满意度有待提升需要赢得非地产支持下的生存空间，并为地产提供竞争壁垒资料来源：罗兰贝格分析绿都的主项计划未能作为项目管理的全阶段工具，项目后评估工作初有成效但深度不足，公司的基础管理缺乏数据支持和信息沟通绿都地产内部审计核心结论

专业职能能力审计绿都地产审计情况概述业内情况对比评述项目发展进度计划管理能力绿都未将《主项计划》作为项目管理的全阶段工具，未依此督促全生命周期各专业管理未以主项计划核算资金成本数据记录不全，延迟原因未分析透彻并改善具备自身项目特点的发展进度计划主项计划的关键管控依据项目发展进度计划可以快速整改提升以此文件提升员工的专业能力项目后评估管理能力绿都在2014年中重点完成了一个重点项目的后评估，并推广学习，非常有助于系统解决共性问题部分项目未完成决算，后评估推进进度过慢能将后评估转化为工作前指引，纳入管控体系有详细的数据分析，包括地价、合同等项目后评估的作用未能凸显，改善工作在新项目中的落实力度可以加强管理基础审计组织/人力资源/信息化/财务/综合管理缺乏投资发展核心部门，城市公司与总部的沟通及权责划分不够清晰缺乏足够的业内沟通交流，人均效能低公司内部无业务财务数据积淀，管理信息系统刚刚起步，部门之间缺乏必要的数据沟通与协作组织成熟有效，人员专业度高数据系统完备，支持分析需求必须建立绿都项目全周期管理数据库人效需提升建议加强集体与区域、职能部门间的有效沟通资料来源：罗兰贝格分析核心结论-内部审计绿都地产的配套产业，物业管理亏损严重，商业经营未来发展方向不明确绿都商业管理业务目前仅一个项目在运营，出租率水平高，但面临返祖到期威胁，正开拓非地产集团开发项目的业务商业公司的收入主要来自管理收费及服务收费，规模5000万左右，租金收入2000万左右，纳入地产开发公司。商业公司2014年利润率在26%，之前2年为9%，利润率较高商务公司在集团定位不清，发展方向模糊配套产业物业公司现有收入规模不到4000万，增长快速物业费收缴率较高，总体约90%物业产业亏损严重，累计亏损达到2756万元，利润率从亏损30%以上，到近2年亏损在8%左右，有所缓和从满意度调研看，客户满意度较差，特别是在入住1年后满意度下降到最低水平。物业不能形成对销售的支持万科龙湖等物业满意度高，对销售有巨大支持花样年物业彩生活上市市值高于花样年开发业务优秀物业公司利润水平已经从做平或微亏，发展到盈利，且盈利能力逐步提升地产对物业扶持明显，但物业专业能力尚不足，且为控制成本缩减服务水平不能为地产开发及销售业务提供支撑绿都地产内部审计核心结论

配套产业分析绿都地产审计情况概述业内情况对比评述绿都商业公司实质是商业物业管理公司，外部拓展业务发展方向未定需要根据绿都对商业产品的定位，来明确商业物业管理业务的发展方向核心结论-内部审计资料来源：罗兰贝格分析绿都面临的生存环境绿都的资源和能力内容索引绿都战略及商业模式绿都地产战略目标汇报内容框架通过新业务模式探索和传统业务模式运营提升，本战略项目将推动绿都明确战略目标并制定实施步骤城市消费结构发展产品定义梳理绿都产品定位传统模式产品优化提升行业关键成功因素分析ABC产品优化战略新业务模式设计与探索新业务模式的探索与框架设计新业务模式流程拉通新业务模式的推进步骤绿都地产战略实施步骤短期：传统模式优术，快速提升能力；新模式内部测试；中期：传统模式明道，优化区域布局；新模式对外拓客；长期：传统模式取势，建成产品配套；新模式范围扩张；D绿都地产战略目标未来五年，绿都应着力提升传统业务能力，强化企业竞争力，同时开拓创新平台模式，跨越式发展，成为行业创新的领军者战略选择未来五年业务目标产品定位：满足市场及客户需求，建立产品优势竞争壁垒区域拓展：短期内聚焦郑州，中长期逐步向潜力市场拓展实施路径提升传统业务能力，强化企业竞争力；开拓创新平台业务模式，实现跨越式发展传统模式项目实施：2015年启动第1个试点，之后逐渐扩大项目数量与规模，成为行业创新领先者区域拓展：初期聚焦郑州，中后期向其他潜力市场拓展创新模式细化创新模式的运营流程与架构细节搭建运营平台与公司架构，组建团队市场分析与评估，筛选第一个试点项目强化项目发展主项计划能力强化规划设计专业职能强化成本控制专业职能强化投资发展专业职能强化营销管理专业职能强化项目后评估专业职能资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析绿都未来发展战略、目标与实施路径定位为房地产行业各环节资源组织/撮合平台是绿都在新经济环境下可考虑的新商业模式，以实现按需建房、产品差异化和轻资产运营平台运作

模式平台特色定位：房地产行业各环节的资源组织与撮合平台平台土地意向及初规测算客户募集详细规划施工建设购房者需求拉动土地供应商材料供应商基金设计机构代建公司轻资产运营购房者在前期支付部分房款，用于土地、建安等各项支出，平台无需承担资金募集/借贷风险按需建房客户招募在项目启动前进行，前期即明确市场需求，保证100%的产品去化率定制化产品平台交付只有承重墙的框架式产品，购房者可以自由设计户型与装修，满足个性化需求资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析平台创新模式概述1创新模式框架设计定制化服务及交房客户签约土地获取平台创新模式运营流程平台新模式下的运营拉通需要解决以下问题，后续所述的新模式创意阶段的各种解决方案，还需要进一步的论证及实践尝试和改善资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析主要运营环节关键问题2.1创新模式运营流程—流程概览土地意向及初规测算客户募集详细规划施工建设定制化服务及交房客户签约及土地获取如何获得土地出让方的准确信息？前期签约后土地方毁约如何处理？测算数据有误导致项目风险？客户募集数量不足怎样处理？客户募集的主要吸引力来自哪里？如何获得客户的准确信息？无国土证及规划下客户签约的合规性解决？土地签约细节条款的把控？按揭方案的实现？规划如何满足前期客户的需求？如果规划出现变动，怎样确保客户的购买条款有效？对代建公司施工进度、质量、安全的管理？如何确保成本控制有效？如何快速建立精装修交楼的经验？如何在精装修交楼上建立绿都作为平台商的优势和竞争壁垒？定制化复杂性及成本管理？初步解决思路先从自有土地起步，待平台运作成熟且能力增强后再考虑外部地块自有、合资、合作的发展路径先从宇通内部客户起步在一定的客户基础上及平台资源基础上，考虑拓展的到外部客户引入信托解决提前卖楼的合法性问题在内部体系运作过程中逐步沉淀合约条款分阶段收款强有力的前期客户调研强大的标准化产品库对规划政策的精确把握和报规工作效率行业产能过剩，不会导致严重问题积累长期配合的施工建设供应商库建立完善的成本控制能力和管控体系模块化及逐步收窄的菜单管理在传统模式上先进行小批量试点，积累经验考虑前期建立平台自有的精装管理团队创新模式对运营流程的改变创新模式下，客户募集前置带来价值链重构与业务流程的巨大变化，平台运营机制的流程拉通必须满足合法合规性和可操作性2创新模式运营流程原有模式运营流程土地获取营销策划规划设计施工建设招商销售交房政府规范的“五证”要求国有土地使用证建设用地规划许可证工程规划许可证施工许可证预售许可证创新模式运营流程客户募集客户签约详细规划施工建设定制化服务土地意向及初规测算平台应设立怎样的运作流程才是合法合规与可操作的？各个运营环节都有哪些关键问题？资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析房地产“五证”的办理及时点1234？开发商主导，建房由购房者需求拉动土地获取交房创新模式下特色阶段营销阶段（被前置）设计阶段平台创新模式运营流程平台新模式下的客户招募将在项目启动前期进行，在项施工后期，购房者可借助平台自主采购并主导户型设计和定制化装修主要运营环节关键职责分配2.1创新模式运营流程—流程概览关键节点事项土地意向及初规测算客户募集详细规划施工建设定制化服务及交房客户签约及土地获取平台分析土地市场潜力，筛查土地合法性,明确项目定位与总规,测算售价规划机构负责规划方案平台进行营销，定位潜在购房者平台对意向购房者进行财务审核，评估支付能力与信用,提供融资金融机构推荐意向客户交付项目意向金,通过财务审核的客户支付认购款平台获取土地，土地供应商退出代建公司负责施工图纸绘制，明确设计细项平台需要具备非常强的产品标准化体系，支撑前期土地意向测算及客户募集信息需求代建公司负责项目施工工程监理负责施工的进度与质量监督购房者与设计机构沟通确定户型及装修方案装修施工单位负责装修施工初步确认地块合作意向确认地块合作、签订合作协议自此至项目启动/关闭，土地供应商不可退出招募达标，符合要求的购房者选房并交付认购款；获取土地，项目启动招募不达标或土地未能获取，项目关闭，解除土地合作关系，返还客户付款并付一定赔偿交付“承重结构毛坯”项目结束平台创新模式运营流程平台模式分三个阶段收取客户房款，分别在土地获取、规划许可及项目预售证资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析主要运营环节2.1创新模式运营流程—流程概览第一笔款地块位置确定，客户购买的是该地块的“购买资格”第二笔款有确定产品后，根据每人所选房屋缴纳信托产品土地意向及初规测算客户募集规划许可预售证获取定制化服务及交房客户签约及土地获取客户收款流程非指向性首支信托引入或房产电商平台房款5%-10%可确定产品的第二支信托产品房款10%-30%客户补齐首付不低于30%前两支信托产品到期后转入开发商第三笔款引入正常房地产销售流程资金支持平台创新模式资金流入流出在此模式下，平台收取客户认购款、银行按揭贷款及其他参与方使用管理费等，用以支付土地款、工程进度款及平台运营费用资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析1)虚线框部分标示的现金流入表示前期平台不收取，但在后期运作成熟后可能会考虑收取的推广费2)土地款归还设置两种方式，第一种为启动项目时直接归还本金和溢价，第二种为项目启动时支付本金、得到预售许可证后归还溢价3)为或有支出，仅在因招募不达标或土地未能获取项目关闭时才会发生2.1创新模式运营流程—流程概览资金流入客户第二笔信托款客户第一笔信托款银行发放按揭贷款土地意向及初规测算客户募集规划许可预售证获取定制化服务及交房客户签约及土地获取土地供应商预付费用中长期价值：其他平台价值短期价值：客户预付P2P金融平台、户型及装修设计机构、装修施工单位支付管理费1）后期模块定制资源方交易费客户第三笔首付款补充平台模式土地来源除自有土地模式下的尝试外，平台短期内可通过股权收购方式获得土地使用权，长期可与投资公司合作成立地产基金并出资拍地直接收购已有项目公司背景：土地供应商已有项目公司，且项目公司拥有土地使用权及房地产开发资质操作：全面尽职调查后由平台与信托计划全资收购土地提供商的项目公司短期收购方式收购方式示意新建项目公司并收购背景：原土地供应商所有土地使用权不在单独项目公司下操作：土地供应商通过公司分立与土地使用权剥离，新成立拥有土地使用权的新项目公司，后经尽职调查、由平台及信托计划全资收购该项目公司资料来源：专家访谈，案头研究；罗兰贝格&乾狮地产联盟分析土地供应商已有项目公司土地使用权收购标的房地产开发资质尽职调查全资收购已有项目公司土地使用权项目开发主体房地产开发资质信托计划平台方原土地供应商公司分立土地剥离新建项目公司土地使用权申请暂定资质新建项目公司土地使用权房产开发暂定资质收购标的新建项目公司土地使用权房产开发暂定资质项目开发主体信托计划平台方尽职调查全资收购2.2创新模式运营流程—土地获取在内部客户运作经验积累的基础上，平台可对线下线上获取的潜在购房者进行筛选与评估，制定明确的交易细节与条款促成交易资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析目标客户招募过程销售漏斗圈定目标人群确定潜在购房者销售线索获取销售线索初步筛选销售线索跟进交易确定平台交易筛选方法线上线下获得客户数据，建立潜在客户大数据库对客户数据进行分析，包括年龄、性别、城市、工作与收入、兴趣爱好等，筛选出符合项目定位的目标人群依据目标人群的消费习惯、爱好等进行分类通过电话、邮件、订阅号推送等方式针对不同人群进行深入营销与意向购房者就交易细节与条款进行沟通同时对购房者的资金能力进行初步评估与筛选微博微信俱乐部电话邮件订阅号会员注册下订单2.2创新模式运营流程—客户招募交易环节可分阶段进行，从前期的优惠购买资格到后期的明确物业购买，购房者可通过信托参与、入股等方式，合法实现“无证买房”购房者合格投资者信托计划信托公司托管银行设立、管理托管代持或成立有限合伙按份额投资交易架构示意说明交易架构设计项目开发主体平台方联合收购联合收购购房者通过信托计划锁定房屋信托计划所募资金用于支付土地收购款及首笔建设进度款投资者收益为所选房屋优先购买权或信托计划本金，将与信托计划结束时一次性兑付项目开发主体负责后续开发项目开发主体前身为拥有土地使用权及开发资质的公司，平台及信托计划为其股东平台与信托计划联合收购项目开发主体，并约定由信托计划的资金支付对价平台作为股东方，符合银监会对信托计划投资标的风控的要求，也得以实现信托计划结束后开发主体继续存续拥有土地使用权与房地产开发资质的公司信托资金托管方,管理费~0.25%信托计划设计方,管理费~1%单一购房者各代持人或有限合伙企业平台关联方资料来源：专家访谈，案头研究；罗兰贝格&乾狮地产联盟分析2.2创新模式运营流程—客户招募的交易架构实际运营中，平台可通过资金托管账户确保资金安全，通过监理机制、考核激励措施和付费机制的设计控制项目进度、质量与成本资金安全项目控制风险控制资料来源:罗兰贝格&乾狮地产联盟分析质量成本托管账户资金安全和项目质量的风险控制措施进度专户专款专用银行将委托资产与项目开发主体自有资产分开，以保证委托资产独立性银行根据项目开发主体指令划付资金，但有权执行与托管协议约定不符的指令资金流动透明资金由银行进行全程监管，所有账户资金进出均由银行监督完成资金账户变动即时通知项目开发主体一键关停如遇风险事件，资金托管系统可一键关停确保资金不被盗用资金及项目的风险控制措施银行监管借助监理机构开发主体委托专业的监理机构对项目施工跟踪核查完善的考核机制针对进度、质量与成本建立考核指标严格执行关键时间节点的考核与抽查针对指标达成情况实施相应的奖惩机制付费机制由代建公司预垫部分工程款，以控制进度与成本留出部分费用在一定时间后以质检费形式支付代建公司，以控制质量3.5创新模式分步推进—风险控制合格投资者及房屋锁定机制设计，解决“预售证”前提前购房的合法性单一购房者通过有限合伙企业或代持形式间接成为信托合格投资者，并通过约定认购份数与具体房屋的对应关系实现"提前选房"合格投资者构成机制房屋锁定机制

购房者选房，并约定每位购房者真实出资额与所选房屋的对应关系集资并代持有限合伙企业

银监会对信托计划合格投资者的投资额或资产、收入总额有下限规定，平台模式下购房者难以以自然人身份满足要求，故需通过以下方式参与信托计划基本描述优劣势通过私下协议约定，由一人代替多人认购信托份数并代领收益若干购房人通过成立有限合伙企业、每个企业认购高于100万元的份额投资信托计划优势：操作简便、成本较低劣势：代持人存在道德风险；代持方式存在非法集资风险优势：架构及程序完全合法劣势：注销手续复杂、办理周期长购房者合格投资者信托计划项目开发主体

成为股东，退出时享有选择收益权转化为购房权、本金抵扣房款的权利

不同信托投资额对应不同“房屋包”，各“房屋包”中包含购房者最初所选房屋资料来源：专家访谈，案头研究；罗兰贝格&乾狮地产联盟分析选房、组合约定份额房屋对应关系收购2.2创新模式运营流程—客户招募的交易架构客户签约阶段，平台依靠引入第三方机构或后期自建P2P“宝”类产品，帮助购房者解决认购款的资金屏障平台为客户签约提供的资金解决方案第一阶段：平台承担中介角色第二阶段：平台自建P2P“宝”类产品自营P2P投资产品平台前期通过引入第三方机构帮助潜在合作机构：抵押贷款公司、第三方自营P2P平台、商业银行后期直接通过“宝”类产品销售成熟条件：个人征信系统完善，平台已有广泛成功案例信用审核资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析2.2创新模式运营流程—客户签约施工阶段代建公司全权负责项目承建，开发主体作为其与购房者的唯一对接接口，负责工程核算与监督，保证项目的高效运作施工环节各参与方合作机制施工流程开发主体监理公司资金托管账户建筑公司代建公司购房者发出付款指令雇佣代建公司选择物料采购项目施工付款交房售后平台在合格总包商范围内进行优选并设立负面清单，保留高质量总包合作单位，发展长期合作代建商代建公司自行决定材料供方，但均需经过平台认证审核开发主体负责代建工程的预算审核、认证合格供应商优选、物料抽检代建公司负责整体的工程建造，可雇佣多个建筑公司进行施工开发主体雇佣监理机构监督项目施工购房者可以通过APP跟踪服务进度开发主体向资金托管账户发出付款指令，向代建公司支付工程进度款验收通过后开发主体向购房者交房购房者与平台对接售后问题代建公司负责因施工质量产生的修理及重建支付

进度款监督监督雇佣雇佣监督、验收、售后施工环节各参与方合作机制资料来源:罗兰贝格&乾狮地产联盟分析2.2创新模式运营流程—项目施工有能力且稳定的代建公司将再较长时期内成为平台最重要的业务支持力量平台与设计及装修机构合作机制定制化阶段，平台提供设计与施工机构的选择池，由购房者与装修机构直接对接，并制定模块化的菜单选项资料来源：专家访谈；罗兰贝格&乾狮地产联盟分析合作机制各方职责1平台制定规则、撮合交易平台制定定制化阶段的工期规则，若逾时完工，购房者需要交付罚金平台筛选并认证合格的设计及装修施工机构，建立信息池供购房者选择平台设立客户评分及负面清单等管理机制，并对逾期完工的装修机构设立处罚机制2平台不参与装修施工阶段，购房者与装修施工机构直接对接购房者与装修设计机构沟通制定方案设计机构与施工机构对接交流方案购房者与施工机构监督控制装修进度与质量平台制定规则、撮合交易装修设计机构信息池装修施工机构信息池交付沟通对接监督监督机构

筛选装修

施工12购房者装修施工设计机构需求沟通施工机构方案沟通方案制定2.2创新模式运营流程—产品定制化平台业务发展图景针对平台创新业务模式，建议绿都通过三步走，在未来5-10年打造开放的房地产开发平台运营模式3.1创新模式分步推进—三步走策略第一阶段：1-3年组建团队，内部试点第二阶段：3-5年

提升能力，对外推广第三阶段：5-10年快速发展，全面突破细化平台模式，建立运营团队利用绿都现有地块筛选试点项目，并以宇通员工为主要对象，试点平台模式不以获取平台模式利润为目的向宇通外部购房者开放平台，掌握外部消费者需求与偏好推广平台运营模式，提升平台运营能力建设初步实现平台盈利利用绿都现有地块、面向宇通内部员工组成的购房者，试点平台模式利用绿都内部地块、面向外部购房者，进行平台运营；试点利用外部土地的运作业务升级，向多环节供方完全开放，打造房地产开发平台运营商在土地获取端向外部土地供应商开放，或与投资公司成立地产基金拿地，以期实现平台的突破式发展完善平台运营流程，提升运营能力与盈利水平资料来源:罗兰贝格&乾狮地产联盟分析建设平台信息化体系获取平台运营经验,吸引平台运营人才沉淀消费者需求偏好与定位规划经验建议绿都细化平台运营流程，成立平台公司，招募团队，筛选出第一个试点项目细化平台模式运营流程与机制，明确各环节运作的关键时间节点，制定各参与方的合作条款与细则成立平台运营公司，搭建主要职能职责组织架构，按需求招募相关人才，组建前台运营与后台支持团队开展市场调研与内外部评估，基于绿都现有地块筛选第一个试点项目资料来源:罗兰贝格&乾狮地产联盟分析短期——组建团队并进行内部试点3.1创新模式分步推进—三步走策略短期—组建团队并进行内部试点发展初期，建议通过组建团队、内部试点，借力传统模式下的能力提升，完善运营流程，初步打造平台运营能力与客户需求分析能力资料来源:罗兰贝格&乾狮地产联盟分析3.1创新模式分步推进—三步走策略阶段目标能力支撑核心举措：用自己的地面向自己的客户获取平台运营经验，吸引平台运营人才沉淀消费者需求偏好与定位规划经验能力细化平台运营流程与机制，明确关键时间节点与关键事项，制定各参与方的合作条款与细则成立平台运营公司，搭建主要职能职责组织架构，按需求招募相关人才，组建前台运营与后台支持团队开展市场调研与内外部评估，基于绿都现有地块、面向宇通内部员工，筛选第一个试点项目定位与规划设计能力新媒体营销与客户募集能力项目管理与评估能力中期—对外开放平台提升运营能力发展中期，建议绿都向郑州等地社会购房者开放平台，扩大平台的市场基础，提升运营能力并初步实现盈利资料来源：罗兰贝格&乾狮地产联盟分析阶段目标核心举措能力支撑较为完善的平台运营能力和客户招募能力初步建立起的土地评估、市场分析、项目规划、供方遴选监督的能力以郑州及河南其他地市为依托，向宇通外部购房者开放平台的使用，并开始收取平台管理费推广平台运营模式，提升平台运营能力建设，实践平台运营与基于互联网的客户招募试点与外部土地供应商和合作模式提升平台对外部客户的运营能力实现平台模式的初步盈利3.1创新模式分步推进—三步走策略长期—全面开放突破发展长期来看，平台应最终实现同时向外部土地供应商与购房者的开放，并拓展盈利来源，实现房地产开发平台的突破式发展阶段目标核心举措能力支撑向平台各供方收取平台管理费完全开放平台多元化盈利向外部土地供应商或投资公司开放向流程各环节参与方开放逐步完全开放平台运营及供方管理能力基于各类平台参与者的平台运营及供应商评估、遴选、监督、管理的能力及测评体系在土地获取端向外部土地供应商开放，并尝试与投资公司合作成立地产基金获取土地的模式在流程各环节，特别是定制化装修环节，向各类参与方完全开放，构建客户自主采购