【医药健康】谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配

谈谈医院〔科室〕绩效管理和奖酬分配

四川大学华西医院

主要内容

1.医院(科室)绩效管理概述

2.医院(科室)绩效计量系统

3.医院(科室)绩效分配应用案例

机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。前言谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in观念决定思路思路决定方法方法决定成效谁能改变系统？人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对单位人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门、科室主管是人力资源管理和单位文化最直接的表达者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理气氛的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理开展方向，倡导组织内各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作机构人力资源管理责任承担图绩效的定义“绩效〞概念的沿革与开展完成了的工作任务“绩效〞=“结果〞或“产出〞“绩效〞=“行为〞“绩效〞=“结果〞+“过程〞〔行为/素质〕“绩效〞=“做了什么〞+“能做什么〞系统思考绩效与绩效管理绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素2.团队绩效要点：-团队绩效的水平与结构〔不是个体的简单向加而是团队的结构与活力〕-团队的合作〔组织内部的人际与合作能力〕3.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达〔长期、短期绩效的协调〕-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度

绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为根底的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理的涵义绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效方案的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反响的过程。其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反响的过程。是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理的功能价值引导功能——价值取向评价功能管理功能鼓励功能监督功能沟通与示意功能参与、团队合作最正确经验的挖掘防止错误的重复有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理〔不是人力资源部的专利〕涵盖管理的所有职能：方案、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反响，重视达成结果的过程。绩效管理的目标设计保证员工的能力－忠诚持续开展有明确的方向，了解能力差距，得到开展支持合理的组织环境根底合理的制度环境根底激发成功的欲望探索最优经验和标杆有效设别最优经验和标杆促进一线的创新经验得到有效扩散保证问题不再重复、错误不再重复人力总本钱较高人力本钱与资本本钱的比值较高研发等旨在创造未来收益的投入少

医院属于人力企业！！！人力企业的三大特征医疗效劳具有最复杂的运营管理全天候特征高度专业性社会公益性突发反响性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理平安管理公共管理医院人力资源管理的特点人力——主要本钱、主要动力劳动生产率上下决定兴亡专业技能复杂专业工种众多知识密集劳动密集生产方式：个人、团队细分根底上整合趋势公立医院改革探索监管机制运行机制多元化办医格局内部管理机制补偿机制管理体制公立医院改革做好医院绩效与薪酬管理至关重要医院所面临的现实环境：风险：任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。弹性：改变的速度太快、竞争剧烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。专注：外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。3、饮食相关因素：肝癌的发生与生活习惯息息相关。长期进食霉变食物、含亚硝胺食物、微量元素硒缺乏也是促发肝癌的重要因素。黄曲霉毒B1是目前已被证明有明确致癌作用的物质，主要存在于霉变的粮食中，如玉米、花生、大米等。另外当摄食大量的含有亚硝酸盐的食物，亚硝酸盐在体内蓄积不能及时排出，可以在体内转变成亚硝胺类物质，亚硝酸盐含量较高的食物以烟熏或盐腌的肉制品为著，具有明确的致癌作用。同时肝癌的发生也与遗传因素、寄生虫感染等因素相关。[1]临床表现疾病病症肝癌的早期表现很不典型，往往容易被无视。以下病症可供参考：1、食欲明显减退：腹部闷胀，消化不良，有时出现恶心、呕吐；2、右上腹隐痛：肝区可有持续性或间歇性疼痛，有时可因体位变动而加重；3、乏力、消瘦、不明原因的发热及水肿；4、黄疸、腹水、皮肤瘙痒；5、常常表现为鼻出血、皮下出血等。肝癌的一些典型病症只有疾病进展到中晚期时才会发生，而那时往往已经丧失手术时机，因此平时的自我检查非常重要。当感觉疲惫乏力持续不能缓解时，很可能是肝病的预兆；心窝处沉闷感，或是腹部右上方感觉钝痛，有压迫感和不适感等，体重减轻，时有原因不明的发烧及出现黄疸，应尽早前往医院检查。[1-2]诊断鉴别检查主要包括血清甲胎蛋白〔AFP〕和肝脏影像学检查。甲胎蛋白是目前常用的，也最简单实用。我国60%以上肝癌病例的血清AFP>400μg/L，95%的肝癌患者具有乙肝病毒〔HBV〕感染的背景，10%有丙肝病毒〔HCV〕感染背景，还有局部患者HBV和HCV重叠感染，因此如果在病毒性肝病根底上合并AFP>400μg/L应该高度疑心肝癌可能，尽早完善影像学相关检查，做到早发现、早诊断、早治疗。现代医学影像学手段也为肝癌的诊断提供了很大的帮助，为肝癌的定位、定性、定量、定期和制定治疗方案提供了可靠的依据。1、最常用的是肝脏超声检查，超声检查为非侵入性检查，对人体组织无任何不良影响，其操作简单、直观准确、费用低廉、方便无创、广泛普及，可用于肝癌的普查和治疗后随访。2、CT已经成为肝癌诊断的重要常规手段。腹部CT增强扫描可清楚地显示肝癌的大小、数目、形态、部位、边界、肿瘤血供丰富程度，以及与肝内管道的关系，对于进一步明确诊断，与其他良性肝脏占位相鉴别，同时明确肝癌的分期分级，对于指导治疗及判断预后有重要意义。通过影像分析软件还可以对肝脏内各管道进行重建，可以精确到各肝段血管的走行，肿瘤与血管的关系，模拟手术切除平面，测算预切除肿瘤的体积和剩余肝体积，极大的提高手术平安性。3、肝脏特异性MRI能够提高小肝癌检出率，同时对肝癌与肝脏局灶性增生结节、肝腺瘤等的鉴别有较大帮助，可以作为CT检查的重要补充。4、PET〔正电子发射计算机断层扫描〕-CT全身扫描可以了解整体状况和评估肿瘤转移情况，更能全面判断肿瘤分期及预后，但是价格较为昂贵，一般不作为首选检查。医学健康系列精品课件最好的专业文档，免费在线浏览，下载后可以修改编辑，欢送下载收藏。医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为根底我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和效劳质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗平安为根本要求以员工能力——忠诚提升为最终落脚点科室绩效管理功能绩效管理评价功能

评价个人绩效评价科室绩效人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训科室绩效管理存在的主要问题1科室开展目标与员工个人目标脱节。2科室领导忙于会议协调，缺乏标准的管理流程与标准。3科室工程管理缺乏完善的工作流程和评估制度。4急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。5领导急、中层推、员工无所谓。6只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。7高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。8缺乏有效沟通。

绩效管理的根本环节计划/指标培训/辅导计量/评估薪酬/激励事前管理过程管理事后管理增强科室凝聚力改进管理与服务流程评估员工价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保科室目标实现科室绩效管理需要解决的问题工作量绩效奖金按岗取酬按工作量取酬按工作业绩取酬按劳务分配按效率分配按质量分配

落实个人(职务)工作量绩效考核以工作量及重要指标为对象实施绩效考核绩效驱动的理论模型努力提升医院竞争力明确组织机能简化作业流程高效运用资源适宜鼓励措施激活员工潜能促进医院开展常用的绩效管理(评价)方法传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。关键绩效法〔KPI法〕：由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元假设干重要工作方面的目标和衡量目标到达程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。平衡计分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。

主要内容

1.医院(科室)绩效管理概述

3.医院(科室)绩效分配应用案例

2.医院(科室)绩效计量系统绩效计量系统在医院管理系统中的定位绩效计量系统是医院管理控制系统的一个有机组成局部，它与医院战略、业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。有效的绩效计量系统可以填补医院期望和科室绩效之间的“差距〞，将医院各部门的行动方案纳入医院战略的统一轨道。科室绩效计量系统的衡量标准基于对医院开展关键战略驱动因素的理解；融入医院的整体流程；科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应；能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身业务管理和员工素质的提高；具有极高的鼓励效果。有效的科室绩效计量系统体现医院战略目标准确衡量业绩和支持薪酬全面引导科室建设有效激励员工发展有效的绩效计量系统医院和管理人员的支持良好的管理基础有力的技术支持简洁有效的KPI体系有效交流和定期追踪衡量标准必要支持绩效计量系统中KPI权重确实定在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映医院(科室)的经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院(科室)认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反那么权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现医院(科室)战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。专家评分确定KPI权重的根本流程(1)聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可；(2)专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工开展等大类指标进行打分；(3)按“指标大类A权数=专家对该指标大类的评分总分/∑专家对每个指标大类的评分总分〞公式计算各大类指标的权重；(4)专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的KPI打分；(5)按“某KPI权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数〞公式计算各KPI的权重。关键绩效指标的制定流程除了要确定KPI内容体系及合理权重外，标准科学的KPI制定程序，也是保证KPI真正切合医院特点的必要条件。KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。选择绩效指标的原那么

代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。

确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。

灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。

独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。

实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。选择评估指标主要的工作〔80/20原理〕付出时间多执行数量大与工作职责攸关鼓励开展方向可量化的工程资料取得较简单的工程争议较少的工程及时性正确性有效性可控性客观性衡量频率制定绩效制度本卷须知符合医院经营策略鼓励目标明确绩效方法简单易行符合公平公开原那么掌握部门间平衡适时修正〔善用增量〕科室绩效管理的主要指标工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的上下。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的上下。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标举例：某医院经济管理和本钱费用

评价指标及权重一级指标权重序号二级指标权重经营成本指标0.251管理费用占总费用比率0.202人员经费占总支出比率0.173总成本费用利润率0.194万元业务收入卫生材料支出0.155药品收入占业务收入比率0.166检查收入占业务收入比率0.13经济效益指标0.197万元固定资产业务收入0.418经费自给率0.269总资产收益率0.33运营效率指标0.2110每职工平均业务量0.3911每职工平均业务收入0.2512病床使用率0.36病人费用指标0.2013平均门诊人次费用0.1914平均门诊人次药费0.2515平均住院床日费用0.3216平均住院床日药费0.24发展能力指标0.1517固定资产增值率0.3718收支结余增长率0.4119资产负债率0.22

主要内容

1.医院(科室)绩效管理概述

2.医院(科室)绩效计量系统

2.医院绩效计量系统

3.医院(科室)绩效分配应用案例医院内局部配的核心医院内局部配，首先必须建立起科学合理的分配原那么和鼓励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内局部配的核心。医院应区别“核心人力〞和“一般员工〞，并对“核心人力〞建立具有鼓励性的分配机制，表达鼓励和尊重〔或区别对待〕相结合的原那么。医院应设立核心人力资源绩效奖1、医疗效劳的开展空间和医院竞争的时代背景要求据美国麦肯锡咨询管理公司报告：“今后20年，中国城市家庭消费支出增长率中，医疗保健12%、住房11.7%、通信10%、娱乐教育9.7%。其中医疗保健增长率最高。〞?中国经济时报?医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和鼓励人才成为医院管理的关键所在。2、管理经典理论的运用〔帕累托“二八〞理论〕：企业20%的员工创造公司80%的利润；企业80%的利润来自于20%的良好客户；企业80%的核心技术被20%的员工掌握；个人80%的源自20%的发话人；个人80%的看所时间花在20%的版面……3、医院20%的员工创造了80%的价值，他们决定医疗未来，其余80%的员工只创造20的价值，他们决定医院稳定。美国哈佛大学心理学家威廉.詹姆士认为：缺乏鼓励，员工仅能发挥实际工作能力的20-30%，鼓励充分，其潜力可发挥至80-90%案例1：华西医院人事分配制度改革实践

医护分开，划分职系梳理队伍，明确目标科学设岗，促进开展二级分配，自主管理绩效奖酬，表达鼓励

(1)管理的现状及其弊端规模扩大与人事编制的矛盾人事结构的不合理影响工作质效新人缺乏标准分类培养，数量严重缺乏培养成长中缺乏竞争淘汰机制同一年资、资历人员进院终生定贵贱(2)管理改革的目标单位人→社会人单位岗位→社会岗位恢复正三角人力结构为新型薪酬制度奠定根底建立毕业后职业技能培训体系根本层：在培训中工作，在工作中培训按培训年资同工同酬同福利扩大基数，引入竞争，毕业分流骨干层：决定工作质量效率的骨干以各系列各科室工作规律所决定的劳动生产率〔效率、质量、本钱和社会影响力〕核心层：学科、学术及科室带头人、管理者以学科开展或科室管理量化考核①以职业技能上下，决定岗位层次(3)管理改革的思路根本层：最初级、临时合同基数大、易流动按岗、历、位、年付酬中间层：初、中级定期合同相当基数定期筛选按岗付酬定级定额骨干层：中副正高编制管理总编控制挂钩职称级别系数绩效付酬核心层：局部正高、管理关键岗位学术学科带头人个人业绩+组织业绩个人绩效+岗位津贴小结：依靠中、基层的人员流动全院形成正三角人力结构八小时内讲苦劳与成长八小时外讲功绩与水平住院医师、低级专科医师培养制度执业护士培养制度技师培养制度专科秘书、专科经营助理培养制度临床药师培养制度②以职业技能需要，建立技能培养制度(4)分系、分类、分层管理

医疗、教学、科研、管理专职管理≥80%，兼职20%工勤系列1.五系列：≥80%工作时间划分2.按岗位特点分类：医生、护士、技术教师、教辅：教辅、技辅研究、技术秘书、助理、管理技工、普工3.按能力、作用分层管理核心层、骨干层、中间层、根本层第一类：教职工〔faculty〕1、在编在职在岗的编制内教职工〔老人〕2、引进一、二、三、层次人才及配偶〔学历、专业、岗位〕3、到达我院副高标准的调入人员4、博士后出站留院人员5、协和毕业生回院者6、由聘用制高级员工晋升我院副高者待遇：国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障一次性住房补助〔第2、3、4类〕第二类：员工〔staff〕1、高级员工〔SeniorStaff〕标准化医、技、护培训选留者过度期内博士、硕士、选留者管理、工程技术、财务、后勤选留者(大学本科以上)2、标准培训员工〔TrainingStaff〕各种标准培训者〔医师、技师、护士〕3、普通员工〔GeneralStaff〕大学本科以下的工勤人员待遇：高级员工、标准培训员工国家工资标准起薪普通员工按院内合同标准起薪

高级员工科内奖酬标准培训员工医院统一奖酬普通员工视情况决定奖酬、薪酬

统一执行工休假合同聘用制，合同长短需研讨社会退休、社会保险建立合理人事结构，有效控制人力本钱医院的人员实行总量和比例控制、结构调整、适度增长的政策，在人事分配管理改革中采取扩大根本层、控制骨干层、严把核心层的作法；优化法人治理结构，整合业务功能，减少行政编制，防止职能交叉，提高行政效能；将人员配备、设施运转、空间占用、运行本钱等作为重要监测工程纳入管控，促使各科室自觉科学高效制定人力规划，尽力压缩和控制空闲多余人员；在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考核、定编定酬等措施，使全院后勤保障部门的人力费用得到较好控制。案例2：某科绩效分配方案原那么：坚持同工同酬、缩小差距和团块管理的前提下，实施职称年资计酬、岗位层级计酬和绩效量化计酬的分配原那么，分配时突出绩效和奖勤罚懒。对象：按照医院医护分开，教学、科研另行分配的二级分配指导原那么，本方案只用于临床医师和治疗师。护士、教学、科研和门诊酬金不在此列，按照医院相关规定另行分配。案例2：某科绩效分配方案员工的奖酬金=年资职称奖+岗位层级奖+业绩量化奖+科室管理岗位奖和其他奖励。在编医护人员奖金发放按年资职称30%，岗位层级30%，业绩量化40%分配。案例2：某科绩效分配方案医疗绩效量化酬劳〔采用医师绩效量化系数方法〕：平均住院日系数出院病人系数工作量化系数治疗量化系数治疗前移量化计算法住院总医师三年级研究生、四年级住院医师，二年级住院治疗师

未管床医师全职返聘教授科室兼职岗位酬劳及其他奖励案例2：某科绩效分配方案扣奖及其他：1、病事假3天者当月无奖，病事假3天以内按照均数扣除；迟到早退每次按元／次扣奖。2、发生医疗过失者：如能积极妥善解决、病人未投诉，酌情扣除奖金；如病人投诉、按医院缺陷管理处分外，自负相应民、刑事责任。3、其他扣奖事项按医院缺陷管理条理处理执行。4、外出进修学习〔一月以上〕按职称给予补贴：高级、中级、初级按不同标准兑现。案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式

医院住院结算处是病员入出院办理、款项收付、账目审核、费用结算的承办机构，其效劳质量和工作效率直接影响病员流转速度、病员满意度和医院声誉，而构建科学标准、公平公开、突出质效、奖优罚劣、表达鼓励、便于实施的员工绩效考核模式，对于有效整合住院结算处人力资源，激发职工的责任心和进取心，调动职工的积极性和主动性，减少工作中的推诿扯皮和病员“排长队〞现象将起到重要作用。案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式传统奖酬管理方法暴露的问题表现为：奖酬发放标准模糊，绩效考核流于形式，工作效率与奖金水平关联度差，工作多少与收入不成正比，导致员工缺乏责任心和主动性，怠工怠岗，出工不出力。医院要求：在现有人员配置条件下，注重优化业务流程，提高人员工作效率，开发个人潜能，满足医院规模化开展需求，做到“增量不增员〞。案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式设订目标：总体目标:要在现有人员配额标准下满足医院业务量增长的需求，为病人提供优质便捷的结算效劳，尽量使病人随到随办，减少因拥挤排队发生纠纷，同时杜绝过失发生，保障病人和医院双方利益。科学标准、公平公开、突出质效、奖优罚劣、表达鼓励、便于实施职能组目标:保证单套业务办理效率最高、过失率最低个人目标:实现医院整体战略目标和员工个人开展的平衡，既要坚持科学标准、客观公正原那么，也要表达量化管理、按劳分配、优劳优酬、拉开挡次的精神，使员工期望和奖酬分配结果达成统一。案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式方案设计：合理分工设岗业绩量化：量化管理、质效挂钩、按劳分配、鼓励竞争、表达鼓励、兼顾公平，变“要我做〞为“我要做〞。流程优化：清晰明了、操作性强、漏洞少、效率高、本钱低，该简那么简，该繁那么繁，既防止重复多余程序，更必须保证流程没有缺陷。方案实施前公布与沟通：使员工充分认识进行绩效管理的目的不是单方面监督和控制，而是对双方的鼓励和约束。案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式方案实施：业务数据收集反响意见收集上下级的沟通实施分配方案总结方案实施情况：由结算科向医院财务部领导汇报一定阶段内绩效管理的根本情况，使财务部及时掌握住院结算处业务完成、效劳质效、人员管理、奖酬分配、存在的困难和问题等第一手资料，以便对科室提出新的要求和目标，从而实现上层、中层、基层的链接和互动。住院结算处绩效考核简表代码

姓名

基本业务完成考核

超量业务考核加分

差错缺陷评定考核扣分

实际得分

绩效考核计奖系数

职称年资计奖系数

实发奖金

基数得分完成业务量得分劳动纪律服务态度业务差错病事假规定扣分科室评定扣分小计1×××

2×××

3×××

合计

案例4：护理人员绩效分配改革一、原护理绩效分配存在的问题原护理人员绩效分配实行医护一体的科室二级分配方式，除未能科学区分医生和护士在医疗活动中的技术含量、劳动奉献、风险责任、专业价值、学习本钱外，还存在诸多弊端：如由于物价收费标准不同、各科室二级分配标准不同、各科室护理聘用人员与编制人员数量的不平衡等造成的科室效益差距，从而导致不同科室间护理人员的酬金差异。原分配方案存在不同科室间同级别护理人员酬金在相同工作负