第五课公共关系协调

案例精选：2010年5月5日，作为国内最具权威的媒体单位CCTV新闻频道“共同关注”栏目，播出这样一条令业内人士震惊之余更觉愤愤不平的“非正常拍摄”报道“图鲜亮大量紫砂壶被添加化工原料”的新闻。宜兴市政府公关对策1、专家出面辟谣，称加一些化工原料是为了整体效果，且经高温烧制后对人体并无影响。少数不法商贩在烧成后涂抹有毒原料，以增加假壶“卖相”，正宗的紫砂壶价格不会在百元以下。2、当地政府迅速召开整顿会议，要坚决查出这批“害群之马”。3、6月，宜兴市政府宣布重启对紫砂矿的开采，以期阻挡坊间对紫砂矿已“断货”、国内市场60%以上都不是正宗紫砂的猜测。4、2011、2012年，媒体正面报道：紫砂文化渊源、长寿村等第五章公共关系协调第一节公共关系协调的对象第二节公共关系协调方式与技巧第三节公共关系状态的评估第一节公共关系协调的对象一、公众及其特征（一）公众的概念公众是公共关系工作对象的总称。凡是公共关系传播沟通的对象都可称之为公众。概括而言，公众具有以下几层涵义：１、公众是公共关系主体传播沟通的对象的总称。它与人民、群众、受众等概念是有区别的。２、公众是相对特定组织而存在的，离开了特定的社会组织，公众是不存在的。３、公众是因共同的利益、问题等联结起来并与特定组织发生联系或相互作用的个人、群体或组织的总和。４、公众是客观存在的。公众作为主体的作用对象，与主体存在着客观的联系，是不依主体的主观意志为转移的客观事物。二、公众的基本特征公众作为公共关系的对象，具有如下特征：1、同质性：目的、利益、兴趣、文化心理特征2、群体性：由利益的一致性决定３、可变性：随环境、条件的改变而变化三、公众的分类（一）按照公众对组织的重要程度分类，可以把公众分为首要公众和次要公众１、首要公众首要公众是指对组织有重要的制约力和影响力，甚至关系到组织的生死存亡，决定组织成败的公众。

２、次要公众次要公众是指对组织生存和发展虽有影响，但并不起决定性作用的公众。对于一个组织来说，多数公众属于次要公众。（二）按照公众对组织的不同态度，可以把公众划分为顺意公众、逆意公众和边缘公众１、顺意公众顺意公众是指那些对组织的政策、行为和产品持赞赏、支持和认同态度的公众。

２、逆意公众逆意公众是指对组织的政策、行为或产品持批评、反对甚至于敌视态度的公众。３、独立公众（中立）公众独立公众是指对组织持中间态度、观点和意向不明朗的公众。（三）按照组织的内外对象分类，可以把公众分为内部公众和外部公众１、内部公众内部公众是指由本组织内部成员构成的公众群体。２、外部公众外部公众是指组织外部对组织的生存与发展有现实或潜在影响力的公众。

（四）按照公众发展过程的不同阶段，可以将公众划分为非公众、潜在公众、知晓公众和行动公众１、非公众非公众是指处在社会组织公共关系工作视野之外，并在一定时空条件下与社会组织之间不存在任何关联和相互作用的社会群体。

２、潜在公众：潜在公众是指将来有可能与组织发生直接利益关系的公众。３、知晓公众知晓公众是由潜在公众发展而来的，指那些已经知晓自己的处境，明确意识到自己面临的问题与特定组织有关，迫切需要进一步了解与该问题有关的所有信息，并开始向组织提出有关的权益要求的公众。４、行动公众行动公众是由知晓公众发展而来的，指那些不仅意识到问题的存在，而且准备或正在采取行动，以求捍卫自身利益、解决知晓的相关问题，并迫使组织采取相应行动的公众。公共关系中几类重要目标公众每个组织都有特定的目标公众对象。内部公众、顾客公众、媒介公众被称为三大基本公众。分析思考１、讨论：公共关系理论一方面强调“公众利益至上”观念，要求组织认真地、公平地对待每一个公众；另一方面，又要区分为不同的公众，并且要分别对待。这里是否有矛盾呢?为什么？２、案例分析：肯德基“涉红”事件

2005年3月15日，肯德基热销食品“新奥尔良鸡翅”和“新奥尔良鸡腿堡”调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”成分。“肯德基涉红”一时间成为爆炸性新闻，各大媒体纷纷谈“红”色变，苏丹红风暴席卷中国。在发现“苏丹红一号”成分的第二天，肯德基便主动承认涉红事件。接着，迅速向媒体发布数篇声明，并适时地向公众介绍“涉红”产品的检查和处理情况。随后，肯德基召开新闻发布会，百胜餐饮集团中国区总裁出席发布会并就其旗下品牌肯德基的产品检验出含有苏丹红的事件发表声明，并确认问题调料均来自其供货商。与此同时，肯德基在媒体广告上展开针对性行动，在“肯德基立足中国”的广告后加上“"肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用”等字样。同时，肯德基积极配合以“揭露问题”著称的中央电视台《新闻调查》以及《每周质量报告》等栏目的采访，始终以不回避责任的正面姿态出现在公众面前。在尽力安抚公众和媒体之后，肯德基在4月2日开始了对四款“涉红”产品的促销活动，最高降价幅度一度达到70%。此后，肯德基的产品销售逐渐开始恢复。问题：肯德基在“涉红”事件面前，是如何迅速反应，正确对待顾客和社会其他公众，成功化解危机的？提示：“涉红”事件对于肯德基来讲，无疑是致命的打击。但是，肯德基在事件初期采取了积极主动态度，正确对待各方公众，才改变了被动地位，化解了这场危机。从上述案例可以看出，在肯德基遭遇危机时，反应非常迅速，所实施的各项公关措施环环相扣，且处置得当。首先，由于其在第一时间以不回避问题的积极态度通过媒体公布事件进展，在公众中塑造了“肯德基是一个有信誉和敢于承担责任的企业”的良好形象，在一定程度上减轻了消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。其次，企业高管及时出现在新闻发布会上，以坦诚的姿态向公众介绍事件的过程，同时积极配合政府部门的调查，得到了公众的了解、理解和谅解。每一项公关措施，都是从化解危机这一组织目标出发，以转变公众态度、求得公众与企业共同利益的实现为核心，是得当的，也是卓有成效的。第二节公共关系协调的方式与技巧（一）公共关系协调总原则

1、以客观事实为基础2、以公众利益为目标3、以公众研究为根据（二）公共关系协调的内容1、利益协调2、态度协调3、行为协调

二、内部公共关系的协调（一）员工关系的协调1．员工关系协调的焦点2．员工关系协调的内容3．员工关系沟通的方式（二）股东关系的协调1．股东关系的重要性2．构建良好股东关系的基本要求3．构建良好的股东关系的基本途径“手机被公司用GPS定位，一举一动都受监控，哪有隐私可言?”武汉一家公司用GPS定位员工手机引发不满。向媒体爆料的该公司某员工说：公司销售部门10月初要求业务员签字，同意对自己的手机进行GPS定位，以便公司掌握员工动向。业务员们对此非常不满，认为隐私被侵犯，但因担心丢饭碗，公司武汉部30多名在省内跑的业务员无奈签了字。(10月28日《长江日报》)该公司的做法你认同吗？为什么？二、内部公共关系的协调（三）组织内部公共关系的目标1.培养员工良好的价值观念2.协调和改善组织内部的人际关系3.维护员工权益4.保证组织的整体功能（四）协调组织内部公共关系的原则1.组织目标和个人目标相统一2.理解与尊重3.情感激励三、外部公共关系的协调（一）与顾客关系的协调

企业为什么必须重视与顾客关系的协调？案例精选：35次紧急电话那是在日本东京奥达克余百货公司的一天下午，售货员彬彬有礼地接待了一位来买唱机的女顾客。售货员为她挑了一台未启封的“索尼”牌唱机。事后，售货员清理商品发现，原来是错将一个空心唱机货样卖给了那位美国女顾客。于是，立即向公司警卫做了报告。警卫四处寻找那位女顾客，但不见踪影。经理接到报告后，觉得事关利益和公司信誉，非同小可，马上召集有关人员研究。当时只知道那位女顾客叫基泰丝，是一位美国记者，还有她留下的一张“美国快递公司”的名片。据此仅有的线索，奥达克余公司公关部连夜开始了一连串接近于大海捞针的寻找。先是打电话，向东京各大旅馆查询，毫无结果。后来又打电话，向东京各大旅馆查询，毫无结果。后来又打国际长途，向纽约的“美国快递公司”总部查询，深夜接到回话，得知基泰丝父母在美国的电话号吗。接着，又给美国挂国际长途，找到了基泰丝的父母，进而打听到基泰丝在东京的住址和电话号码。几个人忙了一夜，总共打了35个紧急电话。

第二天一早，奥达克余公司给基泰丝打了道歉电话。几十分钟后，奥达克余公司的副经理和提着大皮箱的公关人员，乘着一辆小轿车赶到基泰丝的住处。两人进了客厅，见到基泰丝就深深鞠躬，表示歉意。除了送来一台新的合格的“索尼”唱机外，又加送著名唱片一张，蛋糕一盒和毛巾一套。接着副经理打开记事簿，宣读了怎样通宵达旦查询基泰丝住址及电话号码，及时纠正这一失误的全部记录。

基泰丝深受感动，她坦率地陈述了买这台唱机，是准备作为见面礼，送给东京外婆家的。回到住所后，她打开唱机试用时发现，唱机没有装机心，根本不能用。当时，她火冒三丈，觉得自己上当受骗了，立即写了一篇题为《笑脸背后的真面目》的批评稿，并准备第二天一早就到奥达克余公司兴师问罪。没想到，奥达克余公司纠正失误如同救火，为了一台唱机，花费了这么多的精力，这些做法，使基泰丝深为敬佩，她撕掉了批评稿，重写了一篇题为《35次紧急电话》的特写稿。

《35次紧急电话》稿件见报生，反响强烈，奥达克余公司因一心为顾客而名声鹊起，门庭若市。后来，这个故事被美国公共关系协会推荐为世界性公共关系的典范案例。

启示：真诚对待顾客，在每一个细微之处是公关工作的核心理念。案例精选

2000年8月，江西第一家肯德其餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。

案例思考：（1）从公共关系角度来看，顾客争座，肯德基到底该不该管？（2）通过这一事件，我们应该汲取哪些教训？

女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐枯没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。案例精选：探求“奥妙”降价的奥妙——中国环球公关公司的媒介公关奥妙是世界知名企业联合利华旗下的重要洗涤产品品牌。1993年，奥妙成为第一个进入中国市场的国际洗衣粉品牌。经过几年的发展，“奥妙”已经是中国高档洗衣粉市场最有影响的品牌之一。1999年联合利华在华资产重组顺利完成，实现了资源共享，使奥妙洗衣粉的生产间接成本大大降低。在内部条件成熟的情况下，联合利华决定推出两种新款奥妙洗衣粉，并对价格进行大幅调整。中国环球公共关系公司受联合利华委托，处理围绕“奥妙”降价产生的媒介关系事宜。日用消费品的价格大幅度变动势必引起新闻媒介的关注。新闻媒介在关注此事件的过程中一方面会在客观上帮助联合利华传播“奥妙降价”这一重要信息，引起消费者的关注；但另一方面也有可能引发不利于联合利华的舆论报道，从而可能导致联合利华这一重大的市场举措失败。环球公关公司在进行了充分的调查研究后，认为大幅度降价对“奥妙”品牌来说是一把“双刃剑”。从公关领域分析，“奥妙”降价的举动在产品、企业和外部环境三个层面上都同时面临着机遇与挑战。在处理“奥妙”降价事件的媒介关系过程中，一方面要利用新闻媒介形成有利于“奥妙”的社会舆论，另一方面必须采取有针对性的措施，消除新闻媒介易产生的误解，防患于未然。为了有效传播“新奥妙”的产品优势（价格、性能），形成对“奥妙”有利的舆论环境。避免有可能发生的不利报道，维护“奥妙”业已形成的良好形象，环球公关公司制定了详尽的公关措施：一、掌握事件的主动1.在第一时间召开新闻发布会。1999年10月，分别在上海、广州、北京召开新闻发布会，邀请全国主要的新闻媒介参加，公布“降价”消息，尽可能回答记者感兴趣的问题，形成一定宣传规模和强度，同时以事实来消除有可能产生的主观臆断和猜想。2.精心遴选各个地区的有影响的媒介及适合的版面、栏目，做到有的放矢。二、制定防患措施1.针对不可回避的敏感问题做出合理的答案，以防止负面报道的产生。2.指定新闻发言人，保证对外发布统一的信息。3.从不同角度撰写新闻稿，引导记者形成有利于奥妙的报道思路。三、与媒介保持良好的协调在发布会前后，尽可能充分地与媒介沟通、增加媒介记者对“奥妙”举措的认同感。四、提供敏感问题处理意见针对在处理“奥妙”降价媒介关系方面不可回避的问题，归纳并准备了将近40个，确保发言人在答记者问时做到心中有数。比如：“奥妙”降价如何保证质量；重组之后如何解决“下岗”问题；冲击中资品牌问题；环保问题等并都相应的确定了回答要点，可以从容不迫地回答记者的提问。五、从不同角度编写新闻稿为了引导记者形成有利于“奥妙”的报道思路，从以下四个方面撰写不同的新闻稿。1.新奥妙闪亮登场。2.奥妙降价不降质。3.奥妙降价给国有企业的启示。