业绩理念调查报告v4综述

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO二年四月业绩理念调查报告业绩理念调查报告目录麦肯锡的业绩理念研究宝钢的业绩理念总结报告提高业绩理念的方法附录：详细数据分析报告1BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩理念调查主要结论麦肯锡的业绩理念研究 麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准宝钢的业绩理念提高业绩理念的方法2BEO020418/TP-PE(2000GB)许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀

資料來源： 財富杂志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名3BEO020418/TP-PE(2000GB)麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在領先企業工作的管理阶级进行问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning文献研究整理过去10年來有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍4BEO020418/TP-PE(2000GB) * 企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础五个基本要素可供选择的

控制协调与激励「杠杆」「业绩理念」指纹+人力資源計划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在「普通」水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到「卓越」的水平卓越良好普通+5BEO020418/TP-PE(2000GB)调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强6BEO020418/TP-PE(2000GB)世界级企业的业绩理念具备五个基本要素…使命/抱负业绩反馈组织结构目标业绩奖惩管理必备的特点效果非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、迅速严格程度可以变化根据有吸引力的“最终结果”加以调整找到设定积极目标的原因没有误解永无止境主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减少自满情绪加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位7BEO020418/TP-PE(2000GB)…和达到卓越水平的关键管理方法,即一套可以选择运用的“管理杠杆”“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理(程序的严格程度、时间分配和重点)激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以激励更大范围的工作队伍(即员工为什么加入/留下)说明通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段说明以通过物质和/或非物质奖励(包括愉快和令人鼓舞的工作环境)来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实施其想法。”主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通激励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程每个管理杠杆都各有三个方面二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准8BEO020418/TP-PE(2000GB)通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”–首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(1~5)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”–首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆9NUCOR的业绩理念特色主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程主要激励杠杆：激励机制使命/远大报负致力成为低成本、高质量的厂商而达到美国最大、最高获利的钢铁公司目标主要目标是每年营收成长15-20%高层以真正的挑战目标要求公司组织结构高度授权的扁平式组织总部只有22个职员CEO和时薪工人间只有四层厂内工人按职能组成“团队”，共设有约75个各有20-45人的团队业绩反馈訂有明確的業績指標，用以不斷評估各層級的表現，並作為獎金發放基礎(高層為ROE目標，部門主管為ROA，時薪工人為每日產量)每月公佈報表，所有經理人員皆可取得业绩奖惩管理五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程举例高层深信运作能力是公司的核心竞争优势之所在

「我们清楚两件事：以最符合经济效益的方式建厂，以最有效率的方式生产操作。其他的都不擅长」CEO密切注意每周每个厂的成本和ROA，如未达目标即立刻采取行动修正CEO每年至少踏遍工厂的每一吋地一次公司不断寻找新的方法降低生产成本并确实执行高层深信财务性的奖励是最好的激励方法

「所谓的美国梦就是使每个人今年赚的钱比去年多」–CEO公司从上到下包含CEO在内的基本工资都比行业均水平低25%左右，但现金红利是每个层级都可能拿到的，从0到基本工资的两倍都有可能财务奖励和表扬是公司高层用以激励团队表现的利器，并以严谨的发放指导原则规范表现差者不能得到财务奖励以团队表现为给奖金的基础，因而形成同事间相互要求的，压力10BEO020418/TP-PE(2000GB)微软业绩理念的特色主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视主要激励杠杆：激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的基本薪水只是行业一般水平的50%每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高使命/远大报负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”)组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以藏身五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程举例11BEO020418/TP-PE(2000GB)组织结构惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念有许多有明确的目标、不分等级的实验小组，不用监督、不用说明工作范围使命/抱负加速知识进步，提高人和组织的效能目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内主要的激励杠杆：价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”(信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新)价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于淘汰那些对同级竞争无法适应的人惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任” –D.Packard首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜“精挑细选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名)业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名五个基本要素惠普公司的业绩理念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程12百事可乐业绩理念的特色主要控制协调杠杆：以为核心的管理流程百事可乐并不打算把自己看成一个温暖友好的工作场所最高管理层花费一半以上的时间用于人事工作首席执行官亲自青紫给公司最高层的550名经理进行面使每年的人力资源规划流程描述了公司的需求以及公司经理的能力所有经理都被分为四级司机，每一级都与明确的奖惩相对应人员流动很正常，甚至鼓励内部人员流动首席执行官亲自参与招聘工作招聘工作是最优先的工作，通常从其它公司和一流学校招聘“明显”鼓励承担风险主要激励杠杆：激励机制经理人员总薪酬的一半是有风险的所有的雇员都收到股票期权基本工资的加薪取决于个人的业绩职务升迁是比较快的使命/远大报负“是全球最佳食品招手可得”“生产尽可能好的产品，以合理的价格销售，并使服务作为企业经营的根本要素”目标严格的从上至下，一直落实到一线人员的业绩目标全公司的营运利润上升12%每个业务单元有具体的利润、市场份额、定价、新产品和人员目标组织结构非常分散化的组织，在美国有100多位地区经历，他们的职位类似“总裁”，负责4000-5000万美元的业务业绩反馈业绩在多个层面进行衡量、生产厂和业务单元的排名经常公开在年度业绩评审会中，管理人员讨论雇员是否实现其目标下/离可以在机密报告中评估上级管理人员的业绩业绩奖惩管理人尽其才，业绩突出的员工担任更重要的职位业绩不佳员工限1-2年内改进，否则就会被替换五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制激励杠杆营运人员财务举例13BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩理念调查主要结论麦肯锡的业绩理念研究宝钢的业绩理念 调查表明，宝钢在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界优秀企业相比均存在着差距，而且高层领导和公司主管对主要问题的看法也略有的差异，在5个基本要素上，宝钢整体的企业使命和抱负以及目标设定这两个要素与世界优秀企业的差距较小，主要落差在于授权的落实不够充分；同时需强化业绩反馈与激励机制，这样才能进一步确保公正的奖惩管理。在控制协调杠杆上，宝钢上下倾向于使用营运和财务指标进行管控，但具体的手段和指标仍可进一步细化。另外，必须显着改善其人才培养和管理以达到适才适用和保留优秀人才的目的。在激励杠杆上，宝钢的主要杠杆是以价值观与信念作为激励士气的方法。公司上下对目前的薪酬奖励机制和员工职业发展机制评价较为一般。在市场竞争渐趋激烈的今天，应进行重大改善方可不断激励公司业绩的成长。提高业绩理念的方法14BEO020418/TP-PE(2000GB)本调查以事实为基础比较宝钢与世界级公司的差异宝钢接受业绩理念调查问卷者组成高层领导(2)职能部门领导(28)100%=58人操作人员(28)发放问卷100%=70份83%回收问卷15BEO020418/TP-PE(2000GB)宝钢的业绩理念现况激励杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆业绩理念强度使命/抱负组织结构可供选择的控制协调与激励「杠杆」卓越良好普通目标业绩反馈宝钢「业绩理念」指纹业绩奖惩管理五个基本要素+16BEO020418/TP-PE(2000GB)宝钢主要的控制/协调杠杆宝钢

主要的激励杠杆调查发现宝钢的业绩理念与世界领先公司的高标相比存在一定差距宝钢世界领先的高标公司五个基本要素激励杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆可供选择的

控制协调与激励「杠杆」卓越良好普通使命/抱负组织结构目标业绩反馈业绩奖惩管理宝钢平均3.9世界领先公司(高标)4.64.34.73.54.53.54.12.53.42.8宝钢4.6世界领先公司(高标)3.84.63.94.33.14.62.74.33.74.217BEO020418/TP-PE(2000GB)宝钢的5个要素与世界和中国先进企业的得分有些差距五个必要因素

资料来源： 麦肯锡数据库、宝钢业绩理念调查明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理办法管理人员同意左述的比例百分比中国优秀国有企业宝钢业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线中国优秀民营企业95100684545545777813749396832523675682328657651533018BEO020418/TP-PE(2000GB)五个基本要素的细致分析，证明了前述看法1.基本要素使命/抱负业绩目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)使命/抱负较为明确但可进一步向组织上下沟通业绩目标较为明确，可再加强授权使责权更为相符组织较繁复，为公司增加价值的理念不够清楚未进行严谨的业绩评估与回馈，可加强透明度缺乏“优存劣汰”的奖惩机制资料来源： 贵公司问卷调查启示我们公司的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据我们公司的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关我们公司的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的我们在整个公司内部已建立起非官僚式的组织结构我们公司具有扁平/非等级森严的组织结构各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行)基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交

有关业务单元业绩的信息可以随时查到公司在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩公司在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲我们公司请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜我们公司强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们公司愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)我们公司不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上我们公司尽量避免过多批评劝说长期绩差人员我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好19BEO020418/TP-PE(2000GB)在5个基本要素上的差距主要表现在…宝钢现状使命/抱负较为明确但可进一步向组织上下沟通公司使命未能明显贯彻到战略制定中使命/抱负公司虽订有明确目标,但目标的实现权责配套不完全相应,有些管理人员感到未掌握充份授权目标组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级多则影响效率高层管理人员易将重心放在微观管理工作之上组织结构缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标虽设有反馈机制但未全面落实业绩反馈对绩效差者采寛容作法，易影响整体士气业绩奖惩管理

资料来源： 宝钢访谈20BEO020418/TP-PE(2000GB)基本要素公司高层、职能部门和操作人员这三个不同层面对5个要素的看法各有侧重同意或非常同意者占问卷调查人数比例(%)明确的使命和远大的抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理方法公司高层领导职能部门主管操作人员资料来源： 宝钢问卷调查3个层面均对5个要素的现状有些不满意且有些看法差异颇大职能部门主管尤其感到缺乏明确的业绩考核和奖惩21BEO020418/TP-PE(2000GB)宝钢的控制协调和激励杠杆达到一般水平,但可再加强运用控制协调杠杆激励杠杆人力资源计划/流程财务控制与计划/流程运作控制与计划/流程激励机制机会价值观和信念卓越優良普通22BEO020418/TP-PE(2000GB)公司偏重于营运控制，但是严重缺乏人才

培养/考核制度人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划控制与协调启示受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)缺乏人才培养/考核的有效机制财务考评/控制指标是否合理?营运控制认真贯彻，但可更强化具体营运业绩考评资料来源： 贵公司问卷调查我们公司为2‑3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划我们公司的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动我们公司的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力我们公司的人员评估流程根据目标和价值观考察业我们公司系统化地跟踪一段时间内的业绩我们公司有360度的反馈流程即所有的人上级、同级和下属对每个人的反馈意见我们公司要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见人力资源职能部门是我们公司运作过程中不可或缺的合作伙伴我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展在公司内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力我们公司对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩我们公司可以将绩效改善方案的财务影响量化我们公司的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节我们公司的CEO/COO前往各个营运单位、参加营运状况评估在评估时，我们公司的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论我们公司的所有部门的营运考核标准均明确、统一23BEO020418/TP-PE(2000GB)资料来源： 贵公司问卷调查激励杠杆运用不足，偏向以价值观/信念为激励薪酬及其它激励机会激励价值观/信念激励激励杠杆启示受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)薪酬激励不力缺乏机会激励相对偏向于以价值观/信念为激励我们公司使用高度透明的激励体系我们公司在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分我们公司把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的)高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础我们公司将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性我们公司向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者我们公司举行频繁的公司社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、公司晚会)我们公司有一个完善的流程，跟踪和辅导担任“锻炼”职位的业绩好的员工我们公司有意识地使我们公司的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性我们公司给予员工和经理在日常决策中的高度的主权我们公司给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序我们公司为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如“快速提升”)我们公司培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会追求他们感兴趣的业务领域，学习新的技能我们公司的工作都是依个人的实际责任和成长机会而设计的公司提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞人们因为我们公司有独特强大的价值观而加盟我们公司我们公司在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素人们因为我们公司独特强大的价值观而留在公司24BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩理念调查主要结论麦肯锡的业绩理念研究宝钢的业绩理念提高业绩理念的方法附录：详细数据分析报告25BEO020418/TP-PE(2000GB)调查显示，宝钢管理层希望尽快明确使命/抱负和业绩反馈、奖惩，并提升2个杠杆的各个方面选择的杠杆五个必要因素重大差距中等差距无明显差距使命/抱负目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬激励机会价值观/信念希望目前控制协调激励卓越良好普通+差距优先改善ü资料来源： 宝钢问卷调查供讨论üüüüüüüü差距26BEO020418/TP-PE(2000GB)5.设计员工职业发展规划和系统改进宝钢业绩理念的可行措施2.明确关键岗位职责、软硬性业绩目标和回馈系统4.建立以业绩为基础的简明薪酬及激励体系3.设计并测试严格而公平的人员考核体系1.明确各产品、和职能部门的使命、职责和关键业绩指标明确组织各部门职权划分制订各部门关键业绩指标协调各部门间目标的关联和配合明确岗位职责，人员素质要求，以及预期工作成效设立合理的业绩目标，其中包括硬指标(如应收，利润)及软指标(如技能、价值等)建立业绩追踪及回馈系统建立考核标准及流程同时考核业绩及能力发展提高透明度实行奖惩管理依岗位责任及能力设计基本薪酬依业绩表现设定奖酬实行收入和业绩好坏挂钩，并拉大优秀和落后人员的收入差别明确职业发展轨道及升迁标准提供开放性的职业发展机会和竞争建立系统性的培训计划供讨论27应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程业绩理念5个要素杠杆使命/抱负目标业绩奖惩管理业绩反馈组织结构人员为重财务管控薪酬激励价值观马上半年内制定正确方向实施重点管理流程不断选拔优秀人才长期明确公司业务组合和核心业务发展方向实施战略规划流程对现有各个关键岗位建立合适而有进取心的KPI设计和业绩相挂钩的激励机制(包括惩罚手段)实施业绩表现与业绩结果的挂钩机制实施新的经营业绩考核流程按照新的业务组合逐步改造组织结构以取得对核心业务管控权选用优秀人才建立公司改革指导小组实施人力资源管理流程根据每个关键岗位的KPI设置相应的财务和经营考核指标实施新的薪酬制度实施董事会运作流程，指派各关键岗位的考核负责人职业机会逐步建立新的员工职业发展轨道经营管控举例设计经营业绩考核流程设计新的薪酬制度按照新的组织结构确定新的关键岗位KPI根据战略需要，规划未来组织架构完善关键管理流程实施新的关键管理流程28BEO020418/TP-PE(2000GB)附件:

宝钢业绩理念调查

详细数据分析报告BEO020418/TP-PE(2000GB)使命与抱负：观点部分平均分;百分比任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响.2. 公司的存在是为增加股东财富3. 使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的“感觉很好”的口号4. 谈论公司使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色)答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意宝钢平均亚洲最高亚洲平均30BEO020418/TP-PE(2000GB)使命与抱负：做法部分1. 我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感

2. 我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们公司今后5~10年的景象3. 我们公司的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据4. 我们公司将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点5. 我们公司的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关6. 我们公司的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数从不1总是5有时如此3未答比例平均分;百分比31BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩目标：观点部分

平均分;百分比定立非常有挑战性的目标对于取得优于一般的业绩成果是非常重要的挑战性目标非常危险，因为会产生不必要的对失败的过度恐慌两套目标(如“预期”及“挑战性”)会产生很多困惑管理人员因“挑战性”目标的存在而干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会由顶向下定立目标的方法没有由底向上有效业务单元的目标必须采用由顶向下的方法制定，因为业务单元领导没有制定很高目标的技能/愿望经常性地对目标进行复审会对管理工作产生不必要的干扰.宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意032BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩目标：做法部分(1/2)平均分;百分比公司为企业制定数个关键目标来指导绩效表现(如利润率、市场份额等)我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻我们公司除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了更为雄心勃勃的“挑战”目标我们公司既有短期目标(年度)也有长期目标(一年以上)我们公司即有财务目标(如投资回报率、成本)，也有经营目标(如生产能力利用率)我们公司的目标涉及组织内所有对绩效表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和经营手段(如，还包括人员的发展目标)公司高级领导层制定的公司整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上答案分配比例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不宝钢平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此3020702233BEO020418/TP-PE(2000GB)业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动我们公司对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战我们公司将业绩目标完成情况正式与其效果相挂钩(如，奖励、惩罚)我的工作部门就有明确且催人奋进的“挑战性”目标我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系业绩目标：做法部分(2/2)平均分;百分比宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此32234BEO020418/TP-PE(2000GB)组织结构：观点部分平均分;百分比建立明确的组织结构会真正使业绩改善2.用人得当、流程正确比组织结构正确更为重要3.存在一种常见趋势，即要求员工对成败负责任而又不给其以实权4.很乐于授权但授权会占用高级管理人员大量时间5.管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力6.管理人员应该承担决策的责任与权力宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意0210235BEO020418/TP-PE(2000GB)组织结构：做法部分(1/2)平均分;百分比我们在整个公司内部已建立起非官僚式的组织结构2. 我们公司具有扁平/非等级森严的组织结构3. 对于业绩达成的责任被分散到非常多个的业绩单元/小组中

4. 管理人员被授权可以采取必要措施(如，建立自己的小组，利用资源)来实现其责任

5. 每个业务单元的总经理个人对公司的领导集体(总裁、执行董事、首席运营官、首席财务官等等)就其业务单元的经营成果负责任

6. 各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚

7. 公司最高管理层(总裁/首席运营官/总部职能领导)对每个业务单元所面临的挑战十分清楚

答案分配比例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不宝钢平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此3210536BEO020418/TP-PE(2000GB)组织结构：做法部分(2/2)平均分;百分比8.我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向

9.高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行)

10.基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交

11.我所属的工作团队可以用以下语言来形容：

a.相互支持b.技能要求极为严格c.高度创造性d.生产效率很高e.非正式且公开f.令人兴奋且使人干劲十足答案分配比例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不宝钢平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此32037BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩反馈：观点部分平均分;百分比1.透明的公开业绩评价体系是培养内部健康竞争的建设性良方2.透明的公开业绩评价体系迫使管理人员进行破坏性恶意竞争3.正面的鼓励比负面的竞争结果反馈更能激励人4.将业绩不佳者的人名公开有伤其自尊心，会适得其反5.将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反6.对于业绩顶尖者来说，公开承认业绩表现的环境(无论是绩优还是绩差)都对其具有吸引力,都会使其干劲倍增7.在组织中没有经常性汇报制度,不可能做到权责分明宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意02038BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩反馈：作法部分平均分;百分比有关业务单元业绩的信息可以随时查到我们在公司内对业务单元进行排队(如：根据实际业绩计划完成情况)我们将业务单元业绩与整个行业内标准相比,对业务单元进行排队公司在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩公司在业务单元一级的管理人员中公开表彰良好业绩；公司在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲我的分管领导对下属的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3126239BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩奖惩管理：观点部分平均分;百分比除非人们违反了伦理、法律和道德等方面的规定，否则都应有工作权最好私下里辞退员工，让其心怀感激地离开解雇所引起的斗争与成本比其所产生的优势要大得多我国的社会文化环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理我们公司所处的法规环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平(表现不佳者占据职位，绩优者无法填补)我们公司应该更积极地迫使表现不佳者自动退出宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意0240BEO020418/TP-PE(2000GB)业绩奖惩管理：作法部分平均分;百分比公司将业绩与结果明确挂钩(如，对业绩顶尖及时奖励或公开承认，对表现不佳者惩罚严厉)我们公司请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜我们公司强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们公司愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)我们公司不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上我们公司尽量避免过多批评劝说长期绩差人员我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此341BEO020418/TP-PE(2000GB)强调以人力资源为重心的管理方法-观点部分平均分;百分比招聘优秀人才、淘汰表现不佳者，比投入大量时间和财力培养这些表现不佳者更有效当有职位空缺时，从公司内部调遣人员比从公司外部招人更公平管理人员欢迎对他们的个人发展计划定期进行审评在不同部门对个人业绩进行评估的可比性很难，因为人文因素会破坏评估的公正性与质量大多数高级管理人员和管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见大多数高级管理人员和管理人员均具备出色的指导技能在这部分的作法问题中概括提出的各种以“人”为本的最佳作法,若是费时少些，则值得效仿高级管理人员和管理人员在人事问题的处理上过分依赖人力资源部宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意42BEO020418/TP-PE(2000GB)以人力资源为重心的管理方法-作法部分平均分;百分比我们公司为2‑3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划为填补关键职位空缺，我们公司既在公司外部、也在公司内部寻觅人才我们公司的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动我们公司的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力我们公司的人员评估流程根据目标和价值观考察业绩我们公司系统化地跟踪一段时间内的业绩宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此39101243BEO020418/TP-PE(2000GB)以人力资源为重心的管理方法-作法部分平均分;百分比我们公司有360度的反馈流程即所有的人上级、同级和下属对每个人的反馈意见我们公司要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见人力资源职能部门是我们公司运作过程中不可或缺的合作伙伴我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展在公司内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此344BEO020418/TP-PE(2000GB)财务管控与计划-观点部分平均分;百分比财务报表是基本业绩能力的事后(滞后)指标管理人员难以促进其管理单位的财务业绩(例如，毫无绩效、与行动过于分离)管理人员过分强调与现金流有关的利润和价值衡量标准分离出不可控因素的作法助长了“自我开脱的风气”财务数据往往具有误导性或根据情况进行过调整在进行财务评估时，CFO/财务部应该质询传统的一贯思路(并可能扮演敌对角色)，确保思路严谨实施财务控制比营运控制更有助于从资产中获得最高回报管理人员不了解财务考核标准和业绩驱动因素之间的联系宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意2245BEO020418/TP-PE(2000GB)财务管控与计划-作法部分平均分;百分比我们公司深入组织内部衡量并跟踪财务业绩我们公司的财务考核标准是能真实反映经济效益和股东价值的良好指标我们公司对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩我们公司可以将绩效改善方案的财务影响量化我们公司建立各种机制，以确保在偏离计划时立即予以纠正我们公司的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节CFO（首席财务执行官）和财务职能/部门是公司运作中不可或缺的合作伙伴我的工作组明确规定了与业务单元财务目标挂钩的业绩衡量标准宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此342046BEO020418/TP-PE(2000GB)营运管控与计划：观点部份平均分;百分比1.一位高级管理人员不可能对一家企业的营运业绩表现出关切和强烈的兴趣，而不被认为是越权在开展营运状况评估之前的准备活动是一个颇有价值的教育过程，而不是浪费时间CEO/COO不宜在某个业务单元经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效不满开展营运状况评估既能实施文化准则、获得人才的第一手资料，又能对业务进行评估按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度地放权宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意0047BEO020418/TP-PE(2000GB)营运管控与计划：作法部份（1/2）平均分;百分比我们公司通过细致的营运状况评估，探讨问题的真正原因所在并采取正确的后续行动我们公司的CEO/COO前往各个营运单位、参加营运状况评估在评估时，我们公司的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论我们公司的关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此348BEO020418/TP-PE(2000GB)平均分;百分比我们公司的所有部门的营运考核标准均明确、统一每个业务单元均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集中努力方向我们公司制定营运关键业绩的依据是客户和竞争对手的动态，而不仅仅是内部驱动因素我的工作组有几个明确的核心目标和关键业绩指标宝钢平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3营运管控与计划：作法部份（2/2）20303349BEO020418/TP-PE(2000GB)平均分;百分比人们的积极性主要来源与物质奖励，而非其它形式的奖励与公司业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素当一家公司陷入低谷时，该年度的任何人，包括业绩突出者，也不应拿奖金越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不正确的“贪婪”态奖励与表扬的同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意奖励杠杆：观点部份（1/2）50BEO020418/TP-PE(2000GB)平均分;百分比一个严格的业绩激励体系往往会降低、而不是提高员工的忠诚度人们不喜欢在众目睽睽之下接受表扬个人的责权划分和奖励比集体的责权、奖励更重要集体的责权划分和奖励可以更好地保持士气经理薪酬的很大部分(如50%)应该是浮动的，作为一种激励手段宝钢平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意奖励杠杆：观点部份（2/2）2