管理基础第六章战略性计划

同学们，大家好！第六章

战略性计划

[教学内容]战略性计划的概念和内容、战略环境分析、战略类型、战略选择。[教学目的]理解并熟练掌握战略性计划的概念、核心价值观，掌握环境分析的内容和方法，掌握各种战略类型，明确战略选择的内容和原则。[重点]战略环境分析、战略类型、战略选择。[难点]环境分析的内容和方法、战略选择。

战略计划是组织的管理思想、管理方针的集中表现，是企业长远发展的全局性的谋划。战略计划的好坏与否直接影响到企业的长远发展问题，合理的战略计划，能使企业扬长避短、趋利避害，从而健康、稳定的发展。战略性计划包括：远景和使命陈述、战略定位、战略选择。第一节战略计划概述一、战略计划的概念战略计划：是组织为确立将来发展方向和组织地位所作出的长期的、宏伟的计划。战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划，涉及组织发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现。二、战略计划的特点1.战略具有对抗性的含义战略计划总是在分析企业的内、外部环境的基础上，针对竞争对手的优、劣势及其正在和可能采取的行动而制订的企业长期的、全局性的发展谋划。它突出了本身资源、技术与外界的结合，以及现实的机会与潜在的冒险性相结合，因此具有对抗性的含义。2.战略计划过程由高层管理者直接控制战略计划行动都是由高层管理者直接控制的。在许多组织里虽然有庞大而有经验的专门制订战略计划的人员，在制订战略计划过程中也有很好的循环系统，但是成功制订战略计划的关键仍是高层管理者自己。3.战略计划具有较长远的时间性战略计划着重是为实现组织长远目标而选择途径，一般具有较长的时间周期（5年或5年以上）。4.经营方向的选择是战略的核心问题战略包含着四个基本方面：战略范围、资源部署、可能的有利竞争条件以及最佳协同，这四个基本方面围绕组织经营的主要方向而展开。三、战略计划的作用1.制订战略计划可以对组织当前和长远发展的工作环境、工作方向和工作能力有一个正确的认识。全面了解自己的优势和劣势，机遇和挑战，利用机会，扬长避短，求得生存和发展。2.有了战略计划，就有了发展的总纲。有了奋斗的目标，可以进行人力、物力、财力的优化配置，统一全体员工的思想，调动员工的积极性和创造性，实现组织目标。3.实行战略计划，既可以理顺内部的各种关系，又可以顺应外部的环境变化，加强管理活动。4.有利于组织领导者集中精力去思考，制定战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，可提高领导者的素质。第二节战略环境分析战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。战略环境分析的目的是清楚组织所处的外部环境、行业环境和自身条件，了解市场和顾客需要，选择、制订适合于组织发展的战略。一、一般环境分析一般环境是组织活动所处的大环境，主要由政治、经济、社会、技术等环境组成。1.政治环境分析政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业生产经营活动有着不同的限制和要求。2.经济环境分析经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况。包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。其中影响最大的是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。3.社会环境分析社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。人口数量制约着个人或家庭消费品的市场规模；人口的地理分布决定消费者的地区分布；文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行。4.技术环境分析技术环境是指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和，它既包括导致社会巨大发展的、革命性的产业技术进步，也包括与企业生产直接相关的新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势，还包括国家和社会的科技体制、科技政策和科技水平。二、行业环境分析1.行业环境分析①行业总体分析各行在市场增长率、市场竞争、厂商的数量及其相对规模、购买者的数量及其规模、生产工艺、技术创新、产品差别化、规模经济、资源、行业的盈利水平如何等存在很大的差异。②行业生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。一般来说，它可以分为开发期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的生命即告终止。2.行业竞争分析①行业内现有竞争者影响行业内现有企业之间的竞争强度的因素主要有以下几点：竞争结构；需求条件；成本结构；产品差异和用户转变费用；规模经济的要求；退出障碍；形形色色的竞争者。②潜在的进入者行业外有可能并准备进入该行业的企业称为潜在的进入者。事实上，任何一种产品的生产经营，只要有利可图，都会有潜在进入者。这些潜在进入者一旦加入，既可能给行业经营注入新的活力，促进市场的竞争和发展，也势必给现有厂家造成压力。进入障碍有：规模经济；品牌偏好与客户忠诚；资源要求；学习和经验曲线效应；与规模无关的成本劣势；分销渠道；政府政策。③替代品的生产者向市场提供任何一种产品的企业都在不同程度上受到替代品的威胁，这种威胁可以是直接的，也可以是间接的，这主要决定两种产品之间的替代性。替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，用户的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。④供应者企业生产经营所需的生产要素通常需要从外部获取，提供这些生产要素的企业一方面会影响着企业生产经营规模的维持和扩大，另一方面会影响企业的获利水平。供应者的压力：供应者的集中程度和本行业的集中程度；供应品的可替代程度；本行业对供应者的重要程度；供应者对本行业的重要程度；供应品的差异性和转变费用；供应者前向一体化的可能性。⑤购买者购买者通过讨价还价，要求企业提供更好的产品和服务，可以使企业之间加剧相互竞争，从而影响企业的行为。来自购买者的压力：购买者的集中程度；购买者购买产品的数量；购买者购买的产品对其产品的重要程度；购买者从本行业购买的产品的标准化程度；购买者的转换费用；购买者的赢利能力等。3.行业中的变革驱动因素分析行业中最常见的驱动因素是：行业增长率的长期变动；购买者构成结构的变化；产品革新；技术变革和营销革新；大型公司的进入或退出；行业的日益全球化；成本和效率的变动；购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动；管理条例的影响和政府政策的变动；社会因素及人们生活方式的变化；不确定性及商业风险的降低等。4.行业内战略群分析行业内战略群是指一个产业内执行同样或相似战略，并具有类似战略特征或地位的一组企业。企业在战略群中的地位由本战略群内的竞争强度、本企业的相对规模、入侵本群体的成本、企业执行既定战略的能力决定。5.行业中主要竞争对手分析①识别主要竞争对手主要竞争对手或潜在的竞争对手可以从以下途径中寻找：可以轻易克服进入壁垒的企业；进入本行业后可产生明显协同效应的企业；其战略的延伸必将导致加入本行业的企业；可能通过一体化进入行业的客户或供应商；可能通过购并而快速成长的企业等。②主要竞争对手分析内容主要竞争者目标分析：了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。主要竞争者的假设分析：竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争对手的现行战略的分析：对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。它其决定竞争对手发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。③预测主要竞争对手下一步行动预测竞争对手的下一轮行动包括：竞争对手对现行地位和业绩的满足状况；竞争对手可能采取的行动；行动的强度和严肃性。分析竞争对手的防御能力包括：易受攻击性；什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复；报复的有效性。三、企业自身研究企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，目的是与对手相比，认清企业自身的实力与不足。研究企业在设计、生产、营销、交货过程及辅助过程中所进行的的活动是否比竞争对手更出色。第三节企业愿景、使命与战略目标企业愿景是企业对其前景进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，是企业未来将成为什么样子，企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，是明确企业的任务是什么？企业的业务是什么。使命具体地表明了企业的性质和发展方向。企业愿景和企业使命包括：核心理念和愿景展望核心理念包括：核心价值观和核心目标两部分组成愿景展望包括：宏伟目标和生动描述一、核心理念核心理念：是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。1.核心价值观核心价值观：是组织独有的、不可替代的、持久的、本质的价值观。是企业长期积累起来的、是员工普遍认同的、指导企业运营和员工行为的根本原则，它集中反映了企业管理者为有效经营企业大力倡导并身体力行的主要思想理念。2.核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，有效的核心目标反映了公司工作的内在动力，它不仅描述了公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。二、愿景展望1.宏伟目标宏伟目标应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。一个有效的宏伟目标具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，而为之奋斗。2.生动描述福特汽车：“我要为大众生产一种汽车……他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……(我将会)给众多的人提供就业的机会，而且报酬不薄。”三、战略目标战略目标是把企业使命在某一战略时期的任务具体化，以便于执行与衡量。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定。第四节战略制定的原则一、以社会需要为出发点二、把握时机三、扬长避短五、集中资源六、量力而行第五节战略性计划选择与实施选择恰当的战略，扬长避短、趋利避害、满足顾客。一、企业总体战略1.发展战略：①一体化战略；②多元化战略。2.稳定战略：①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战略；④谨慎实施战略3.紧缩战略：①转向战略；②放弃战略；③清算战略。二、基本竞争战略1.成本领先战略；2.差异化战略；3.集中化战略。一、企业总体战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。1.发展战略发展战略是指企业在现有的战略基础上，向更高目标发展的总体战略。主要包括一体化战略和多元化战略。①一体化战略前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。横向一体化：是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。②多元化战略相关多元化战略：是指企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。不相关多元化战略：是指公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。2.稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。①无变化战略：没有战略②维持利润战略：维持已有的经营状况③暂停战略：休养生机④谨慎实施战略：降低战略方案的实施进度3.紧缩战略紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。①转向战略：缩小市场规模，压缩投资。②放弃战略：是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营的战略方案。③清算战略：是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。二、基本竞争战略1.成本领先战略：是以最低的成本生产并提供为顾客所接受