汽车行业管理浅析

汽车行业浅析Contents汽车行业供需概况1典型企业分析2管理方法建议3一、汽车行业供需概况自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着居民收入大幅增长，购买支付能力转强，私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升到2009年，中国取代美国成为世界上最大的汽车销售市场，结束了由福特公司开始的美国长达一个多世纪的汽车统治地位一、汽车行业供需概况

因为目前市场是呈现供大于求的状况，中国车市增速明显放缓。以2015年汽车行业状况为例。车市已从中高速转入微增长，目前处于低潮。根据中国汽车工业协会统计数据，2015上半年国内汽车产销同比增长2.6%和1.4%，并且在2015年6月，国内汽车产销量环比、同比再次双双下降，其中乘用车产销月度同比自2008年12月以来第一次出现双双下降。整个上半年汽车产销比去年同期分别回落了近7个百分点二、典型企业分析

通用汽车概述

通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，由威廉·杜兰特创建。“GM”是美国通用汽车公司名称的缩写。作为世界车坛霸主的美国通用汽车公司,走的是一条大规模兼并之路，曾经拥有凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、别克、欧宝等30多个分部，其业务遍及世界53个国家，职工70万人。通用汽车公司以其雄厚的实力，在汽车开发、制车技术、安全及环境保护等方面发挥着重要作用。

它拥有强大的海外市场

、广泛的业务范围

、以技术为本、不断推陈出新的发展模式一度给予了它非凡的霸主实力

也成就了它的霸主地位。二、典型企业分析早期生产的汽车近代汽车通用名牌汽车标志悍马（hummer）

凯迪拉克Cadillac）别克（Buick）二、典型企业分析在权力分配方面——极端的分权主义，把权力过多的下放到收并进来的子公司，未加整合的沿用他们自己的管理经营模式。在组织方面——非常松散的事业部型，在劳动力成本和原材料的增加使资金调用出现危机时各个部门为保全自身的利益而彼此互相倾轧。在财务方面——没有正规的财务预算、控制、管理系统，因而在现金储备严重不足，因而无法抵抗由于美国国内微弱的经济衰退所造成的财政危机，财务管理相当混乱。通用早期管理模式：二、典型企业分析在管理生产方面——杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所欲而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。在销售方面——没有制定系统化的销售战略，销售范围较小。在绩效方面——没有相关明确的管理政策。通用早期管理模式：二、典型企业分析通用中期管理模式：在权力分配方面——集中政策控制下的分权经营,即政策上统一而在管理上分权，也即斯隆模式在组织方面——事业部型，相对于早期有很大改变，虽然经过整合但仍然不够严整在财务方面——有正规的财务预算、控制、管理系统，有现金储备，财务管理日臻系统化有序化二、典型企业分析通用中期管理模式：在管理生产方面——分工明确，各部门之间能很好沟通与协调，各部门在享有一定业务经营权的基础上继续发挥自己的主动能动性在销售方面——销售战略比较成熟，销售量不断增加在绩效方面——采用投资回报率这个概念来确定各事业部效率的高低，并实施了一定的激励措施二、典型企业分析通用后末期管理模式：

通用一直在不断地进行着组织和管理的变革，但大体上仍然是沿用中期的斯隆模式。随着社会的发展以及对管理越来越高的要求，通用的管理模式已经渐渐不能适应通用发展的需要，然而通用的管理层虽然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断而且强有力的变革与措施，通用衰败的前奏已悄然响起……作为进入中国已超过90年的通用汽车公司是全球最大的汽车公司之一，但其在2009年6月1日，奥巴马公开宣布通用汽车破产，这意味着一宗全球汽车业巨头破产二、典型企业分析虽然金融危机的影响不可低估，但它充其量不过是压垮通用汽车的最后一根稻草通用汽车的根本问题还是出在其体制和管理上二、典型企业分析1．机构臃肿，成本高昂通用的结构是如此的庞大——它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；它的业务部门则是按地区划分的，主要分布在北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东等地区；跟多数跨国公司一样，通用还有为数众多的职能部门，协调业务部门之间的关系……在通用汽车的内部，表现出来的则是部门林立、壁垒森严、信息传递链条冗长等特点。在通用汽车内部，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令。通用管理模式弊端：2．一味追求规模从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。就通用汽车2008年左右的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它现有的规模。二、典型企业分析通用管理模式弊端：3．市场反应迟钝多年以来，虽然通用汽车不断地推出新的车型，但显然，它们对通用曾经辉煌的领域过于迷恋，而且在新SUV车型上投入了太多的精力，却对新的市场需求变化反应迟钝。与日本成功的汽车公司丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上的策略相比，通用的有限资源则是被它各个几乎独立的下属王国瓜分了，这导致的结果就是通用竟然有89个型号、8大品牌。它的一些卡车车型更是已经有了6年的高龄。显然，无论是从对市场需求的把握、产品研发还是反应速度来看，通用汽车都已经远远落在了竞争对手的后面。4．责任制不到位从管理层到普通员工，没有人真正对公司负责。据统计，2005年通用用于赡养110万名在职、退休员工及家属的费用高达56亿美元。即使在如此高成本的报酬体系下，通用汽车从上到下并没有多少人真正对公司负责。其管理层即便是在公司连年亏损的情况下，依然拿着不菲的薪酬，享受着丰厚的福利。而工人也同样不关心企业的命运。在这样的体制下，从管理层到普通员工都在潜意识里与通用汽车这家企业在做切割，他们想的都是如何争取自身利益的最大化，而从来没有把自己的命运与企业的命运真正联系在一起。三、管理方法建议（一）消灭一切浪费，只生产有需要的东西

丰田管理模式的首要特点就在于消灭一切浪费，只生产有需要的东西。这一特点源于丰田在起步时面临的艰苦环境。从某种意义上说，艰难困苦对企业来说未必是坏事最终目标，就是企业利润的最大化；而实现这一具体目标的方式，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。丰田通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除浪费，最终实现利润的最大化。而实现这一目标的关键就是拉动式准时化生产，即以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，以及不同工序之间的紧密衔接。所以通用追求的不应该只是规模，而是要根据客户需求来制定生产计划，以满足市场实际的需求。同时，冗余的结构也是一种浪费，通用就应该去除不必要的企业部门。（二）现场主义，员工被充分授权在现场解决问题丰田认为，在现代生产管理中，效率是极其重要的，所有能当场解决的问题就必须立刻解决，否则就会影响整个生产并且给企业带来更大的损失，这也是与丰田消灭库存和浪费的根本经营理念相一致的。为了使问题能够得到更快的解决，丰田决定把管理场所搬到现场，直接在一线面对问题，解决问题。而这种管理方式的关键就是要给予员工充分的信任，并且给予员工解决现场问题的授权。丰田相信员工对于工作的洞察力和判断力，相信员工解决问题的能力。于是，我们在丰田就可以看到独有的“拉闸”现象，所谓“拉闸”就是当生产线某一环节的员工发现存在问题时，他可以在第一时间停掉整条生产线，以便查询和解决问题。而不是故障信息在各种部门间来回传递。三、管理方法建议（三）造车先造人，员工是企业的一部分对于丰田的员工，丰田给予了