《施工项目成本管理研究8100字（论文）》

A公司施工项目成本管理研究案例目录TOC\o"1-2"\h\u25456引言 130247一、相关理论概述 112349（一）项目成本管理的内涵 1309（二）工程施工项目成本管理主要内容 220177二、A公司一期综合体项目建设成本管理现状及问题分析 310726（一）项目概况 331902（二）A公司一期综合体项目建设成本管理现状 42432（三）A公司一期综合体项目建设成本管理存在的问题 6236三、强化A公司一期综合体项目建设成本控制对策 830941（一）树立全员成本控制的意识 83353（二）建立健全项目成本控制制度 822571（三）强化工程成本的全过程控制措施 911221四、结论 10引言成本管理理论框架的目的是系统研究成本管理理论，促进成本管理理论的发展，进而指导成本管理实践和企业实践中的成本管理理论运用。本文旨在对成本管理理论进行研究。施工企业项目的成本管理也在一定程度上影响了项目的正常运行，因此分析具体施工项目的成本管理对促进整个项目的良好进展具有一定的作用。此外，本文对项目成本管理进行了一系列的研究，针对项目成本管理中存在的问题提出了改进措施，对项目的推进有一定的作用。本文在案例实证分析的基础上，结合我国建筑企业的实际情况和建筑业的理论，借鉴先进的理论和技术，提出了有效的成本管理建议，为了有效提高建筑业的整体效益，增强建筑企业在市场竞争中的实力。本研究的意义在于分析现阶段成本管理存在的不足，探索现阶段加强建筑业成本管理的最有效措施，同时提高整个工程的成本管理水平，建筑业的发展可以有效增强我国建筑业的国际竞争力。一、相关理论概述（一）项目成本管理的内涵所谓成本管理就是指根据既定的质量目标，在产品生产或者项目建设的全过程对质量进行控制的一系列活动。对于建筑项目而言，成本管理包括建筑设计管理、施工过程管理、质量控制以及项目核收等等。要保证项目建设质量就必须根据实际情况制定相应的管理体系，而管理体系和核心在于质量控制。随着成本管理理论的发展和丰富，企业项目建设对成本管理的重视度也不断提升，现阶段应用比较广泛的是精益成本管理模式。（二）工程施工项目成本管理主要内容项目成本管理是在保障项目建设的进度和质量不受影响的前提下使得项目的实际成本不超过项目预算的过程，项目成本管理内容主要有：资源计划、费用估计、费用预算、资源配置、费用控制、费用决算与审计工作等多项内容，具体分为几个几方面：1.确定目标成本目标成本的确定可以为项目成本管理提供方向，任何项目都需要有一个特定的目标，通过对项目总成本进行分析并找到降低成本的方法，确定整个项目成本的控制目标，在做项目招投标阶段可以起到借鉴，从而使得项目成本管理各环节更加规范，最后促进项目最佳经济效益的实现。2.开展目标成本管理确定项目的目标成本后，就需要对目标成本进行管理，管理从横向和纵向两方面来开展，是的目标成本成为一个体系，纵向管理主要是上级对下级的管理，横向管理则是同一部门各岗位的协作管理，在这种全方位的管理中，基本上项目的每个参与者都加入到了成本管理的队伍中，在每个人都履行成本管理义务的情况下成本管理的总目标就会得以实现。3.编制成本计划为了使得项目成本管理工作按照规定的计划开展，需要编制成本计划，该计划内容应该包括有设计、技术、生产、材料、劳资等有关的各项成本以及相关责任人的项目管理计划职能，使得人力、物力等资源都可以得到充分利用，尽可能保障项目成本的降低，并且不影响项目的质量和进度。在计划的指导下，项目成本管理中各种矛盾也可以得到充分协调，项目的预期经济效果也可以顺利实现。4.成本控制项目成本控制是项目成本管理中的重中之重，除了管理项目的资金外，还需要管理项目的时间、质量和安全等，使得这些内容都可以在有序的状态下。项目成本控制需要在规定的目标指导下完成，在对成本进行控制的过程中，要对目标成本进行分解，并在各个阶段提出目标，实现动态分析跟踪管理，以使得成本降低在规定的状态下。在成本控制的过程中，还需要建立一个成本控制中心，可以让直接费用监测来担任，对整个施工项目的总工作量成本进行统计分析，并针对超标的项目以及过程进行管控，严格控制成本超支现象的发生。5.成本考核成本考核是项目成本管理的一项重要内容，其存在的意义在于检验项目成本管理的成果，确定项目成本管理目的是否实现。为了保障考核结果的准确性，需要对项目各个阶段的成本以及项目不同单位工程的成本等进行考核，具体考核的内容需要包含成本目标完成情况，成本计划控制情况，成本执行与实际预期的对比情况，同时还要检查施工成本管理是不是严格按照相关政策以及制度执行的，基于以上的内容对成本考核结果做一个总体评价。6.成本分析成本分析主要包含的内容有：项目成本控制情况、经营收益情况、成本管理情况等，另外还要对施工过程中人工费、材料费以及机械费其他杂项费用进行管理统计分析，分析成本变化的原因，并试图根据这些原因来提出相应的降低成本的对策。二、A公司一期综合体项目建设成本管理现状及问题分析（一）项目概况项目位于安徽省合肥市高新产业技术开发区，规划用地（商业综合）约207亩，总建筑面积26万平方米。项目分二期建设，其中一期投资约4.5亿元，规划用地面积98.88亩，建筑面积约10万平方米。项目将打造成融合4S中心、专业卖场、高端餐饮、休闲娱乐，聚合绿色办公、精品公寓式办公为一体的合肥城西新城中心。项目作为超过50万平方米的大型城市综合体，将成为合肥城市及城西经济发展的新增长点，塑造城市及城西形象的新名片，对推动合肥及城西的城市发展、产业优化升级带来不可估量的巨大作用。表1一期商业综合体经济指标一期商业综合体投资估算项目名称面积（㎡）单价（元/㎡）总价（万元）一、建设工程费102000293901汽车4S店58000200011600含土建、安装2甲级写字楼2400030007200含土建、安装、设备3汽车博览馆2000030006000含土建、安装、设备4配套供电设施10200010010205综合管网施工102000505106道路及绿化景观1020003003060二、土地成本98.88亩每亩141.5万13992含契税4%、印花税0.05%三、工程建设其他费用3030（一）市政配套费用10200010351城市配套费10200088元/㎡8982墙改费10200010元/㎡1023散装水泥1020001.5元/㎡154白蚁防治费10200010元/㎡50（二）专业服务费8501前期工作费（包括商业试调、项目建议书、可研、环评等）602招标代理服务费1093工程造价咨询0.1%274施工图审查1020001.00105防雷设计审核费1020000.1526防雷检测费1020001.00107雷击风险评估0.01%38工程监理1%2749工程勘察设计费10200030.0030610工程审计费0.18%49(三)管理费用5471建设企业管理费2%547按建安工程费2%计（四）不可预见成本5471不可预见费2%547按建安工程费2%计四、涨价预备费3%821五、建设期利息六、总投资47212（二）A公司一期综合体项目建设成本管理现状1.工程项目成本管理组织结构A公司一期综合体实行的是直线职能式项目管理方式。在直线制结构基础上进行了适当的改进从而形成了直线职能式组织结构。图1组织结构2.工程项目成本管理体系在项目施行成本管理管理过程中，必须保持管理体制的责、权、利的高度协调。只有建立了完整的组织管理体制，并且明确了责权利，施工企业才能对项目中的各级管理人员或负责任进行约束和激励。由于A公司一期综合体项目还没有落实项目成本的责任，成本考核机制未能建立，还不能够做到奖罚分明，没能建立一整套科学有效的成本管理体系，从而导致施工企业不能持续地开展成本管理管理工作。A公司的制度文件相对比较完整，但是员工的绩效考核制度还不够完善，特别是成本管理绩效考核制度有待完善。公司各个项目部门和管理层对绩效考核制度执行不到位，全面实施比较困难。3.工程项目成本管理流程A公司一期综合体项目施工过程中，没有严格按照规定的流程进行项目计划、项目预测、项目组织、项目控制、项目核算和项目分析，因此需要加强成本管理流程的执行力建设。工程项目成本管理内容和流程，如图2所示。图2工程项目成本管理内容和流程4.项目成本控方法A公司一期综合体项目主要采取目标成本预测法，属于事前控制。A公司首先确定项目目标成本，并依据目标成本制定成本计划，然后进行具体的实施工作。由于在项目实施过程中执行不到位以及保证措施不得力，最终导致竣工后实际成本与目标成本之间存在较大的差距。（三）A公司一期综合体项目建设成本管理存在的问题1.工程项目成本管理意识薄弱A公司一期综合体项目已经组建了独立的项目部，项目经理具备了比较强的成本管理技术，关键问题在于其管理人员和施工人员缺乏成本市场的竞争观念和经济效益意识，以经济效益和成本管理的管理思想没有得到普及，最终的结果是在具体的项目施工过程中存在比较严重的成本管理和管理粗放等问题。A公司一期综合体工程项目成本管理中，部分管理人员对工程项目成本管理的目的和范围的认识不够全面。大部分管理人员错误的以为成本管理仅仅是项目工程施工过程中的事情，实际上工程项目成本管理是一个系统的控制过程，不仅会影响到企业的发展，而且还对其他的上下游企业和相关的竞争者有一定的影响。不切实考虑项目安全、项目进度和项目质量等相关内容，认为工程项目成本管理只是降低项目的成本。其他管理人员狭隘地以为节约成本是控制项目成本的唯一途径，事实上，实现成本管理的重要手段还包括保证安全、进度和质量，才用先进的技术和工艺以及提高工作效率等。2.工程项目成本管理制度不完善A公司一期综合体工程项目成本管理的制度和体系不健全主要表现在以下两个方面：（1）A公司一期综合体工程项目成本管理制度中，部分制度不完善或由于相对落后而无法适应市场发展的需求，工程项目成本管理缺乏制度基础，施工过程中存在许多的管理漏洞。A公司一期综合体项目的《物资采购管理办法》中缺乏完善的管理条例，特别是在采购物资、采购设备及使用等方面没有详细的明文规定，再加上物资管理部门对物资采购方面的监管力度不够，项目部比较随意和盲目地采购材料和机械设备，采购材料的浪费和机械设备的闲置比较严重，项目成本增长过快。另外，不完善的管理制度给部分采购人员以权谋私创造了机会，他们虚报项目的采购成本为自己谋取利益，大大的增加了项目施工的成本。（2）A公司一期综合体项目所采用的是项目经理责任制。实际上很多情况都流于形式，没有做到真正的项目经理责任制，因为项目经理的职责没有得到明确的规定，从而导致项目经理的行为决策具备较大的随意性，岗位责任制没有得到切实落实，个人在成本管理管理中的职责义务没有得到明确，从而无法真正实现良好的成本管理。3.缺乏成本全过程控制措施建筑工程一般是一次性完成，全过程成本管理既要注重后期完工工程的成本核算，尤其应该注重工程建设开工之前和建设过程中的成本管理与实施，如果等到最终工程结算时发现亏损就一切都晚了。（1）成本管理方面的权责没有落实建筑工程进入实施阶段，建设企业既要控制工程的成本投入，也要对工程项目管理部门进行考查，建立一整套完善的奖惩机制，这样能充分调动项目管理人员的工作热情，提高成本管理工作的效率。如果企业运用的成本管理方案和奖惩机制，没有将责任落实到每个人手上，就会导致工作问题的责任无法得到追究，员工的责任感和工作意识就不会强烈。故建立一个完善的成本管理体系，明确相关部门和人员的权、责、利至关重要。（2）成本管理方法单一，缺乏对目标成本的有效控制各部门、个人的责任要求全面、清晰，如不能履行职责就要受到一定的惩罚。但在实际项目工程建设的过程中，往往管理的方式比较简单，没有对工程成本进行估算，也没有目标成本的预算和计划。有些时候，在工程建设过程中会出现各种各样的细节增加许多的成本，但企业却没有对工程建设中的参与人员进行责任考核。更有一些工程建设在人员安排不合理，导致有些工作人员光拿钱不干活，形成了大量的成本浪费。（3）材料管理程序混乱，缺乏有效的制度约束建筑材料是成本管理中的重点，要想取得较好的成本管理效果，就一定要先从建筑材料入手。对材料的管理要制定一套完整管理制度，严格按照材料管理制度来实施。建筑材料的质量、数量、价格、库存量、领用和消耗等都要有出入库手续，并做好相关的记录。然而，实际工作中许多管理者疏于职守，对出库材料不能加以监督，这样势必会造成大量建筑材料流失在外，有的甚至根本就没有用于工程建设中，有的材料被闲置的时间长了就形成了自然的浪费，增加工程成本。三、强化A公司一期综合体项目建设成本控制对策（一）树立全员成本控制的意识1.强化项目经理成本管理意识首先要围绕工程项目成本管理开展一切工作，然后利用预算资料和实施过程中的信息反馈来控制各项不合理的开支。同时，为了调动员工的成本管理的积极性，应该加强培养员工的成本管理意识，尽可能地将员工的利益和成本管理联系起来，力争全体员工能够参与到成本管理中来，从而获得最大经济效益。2.将成本控制融合到业务管理和业务过程之中各部门应将成本控制融合到业务管理过程中。理想的成本控制活动包括管理人员的管理活动和业务人员的各项业务活动。基于管理活动和业务流程的特点，管理人员和业务人员在执行活动的过程中缺少必要的成本控制观念而导致成本控制责任的淡化。通过理论与实际案例的分析，完善的成本控制措施有利于降低成本控制，保障成本控制体系措施的必要前提条件是建立成本控制融入思想。（二）建立健全项目成本控制制度1.严控成本控制的执行制度当工程项目开始进行施工后，成本发生变动的可能性不大，成本费用的支出会随着项目建设的深入而越来越具体化。加强监督成本制度方面有助于保证成本管理的可操作性，即加强管理项目执行人员的履约行为。虽然企业的制度规范是没有问题的，但是项目部员工若违背施工要求则会造成成本控制失效。因此，只有当公司建立了完善的成本控制制度，再加上要求全体员工严格规范操作，企业才能实现成本控制的目标。实施过程中须进行有效监督，若建设企业没有按照图纸施工，造成工期拖延、实际成本超出计划成本或工程的质量问题，则按照相关制度惩罚对应的责任人；其次，工程建设过程中的设计变更必须执行严格的审批手续，施工企业在实际操作中因各种原因随意改变制定好的设计方案，工程成本不容易得到控制；最后，施工过程中严格把控工程的施工进度，避免因工期延误造成不能按计划时间收回投入的资金，导致工程建设的资金成本的增加。2.施工阶段成本控制规章制度建筑安装成本的大部分通常是材料费，如果一个项目投资额达到5亿元，那么材料费肯定超过亿元，若用料控制不强，稍有偏差，就会造成成百上万的浪费或损失，致使工程成本造价居高不下。因此，在建设合同签订以后，应该仔细审核、确定基本单价和工程量清单，最重要的是控制材料价格，以及材料使用的损耗公差。对于钢材、水泥等主要原材料，应由采购部门统一采购，提高议价能力，这样既可以保证工程建设的质量和工程实施进度，也能够大大降低造价成本。工程建设过程中必须例行现场签证工作，现场签证的严肃性与工程的结算相辅相成，随意的现场签证可能会造成企业利益上的损失。由于在施工过程中企业有可能会遇到一些突发状况，不可预见的费用时有发生，这些费用的发生增加了成本控制和工程造假的不确定性。为了有效地控制工程造价，尽可能减少不确定因素的发生，项目部应该基于工程施工的实际情况制定设计变更和现场签证等管理制度，明确各员工的职责权限范围。成本控制工作以这些规章制度为参考依据，项目部工作人员在执行工作中也可以获取有效的保障。（三）强化工程成本的全过程控制措施1.项目准备阶段成本控制措施明确人员分工、职责和权限；依据建设规模的要求设立项目管理部门，培养组织成员的团队意识，加强树立团队精神，思想统一、沟通顺畅以及运作高效。通过招标选择外协队伍，合理搭配各专业、各技术工种，实行动态管理以满足流水施工和劳动组织的要求。其次，技术措施对解决工程造价控制过程中的技术问题，纠正工程造价控制目标的偏差具有重要作用。根据工程建设的特点，项目部应从经济、技术、设备、工期等方面对施工方案进行有效论证，合理确定材料、机械、资金、劳动力等要素。2.项目施工阶段成本控制措施项目价格构成要素以及市场的需求和竞争情况等等，都是造成项目建设成本变得的市场经济因素。如今建设项目成本控制体系的重要阶段就是由于施工环节的多影响因素而对工期和工程质量造成的影响。找到一种达到设计要求的如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不必要的功能最佳施工方式寻找满足质量要求的前提下降低成本的途径，是施工阶段运用价值工程的作用。要有合理的施工计划，以及适时的技术措施来强化管理。通过采用新的技术、工艺、材料来降低和缩短施工成本和工期，以此来提高价值达到目的，前提是保证施工质量达到设计要求，这就是我们所说的施工阶段的价值分析。3.项目竣工阶段成本控制措施完工的结算对于建设工程项目的安装工程而言也是完工验收完成之后的关键的经济活动。准时完工，适时的进行完工结算都有非常重要的意义，不管是对贯彻国家的方针、政策以及财经制度方面，还是在强化工程成本管理方面。各种争议都会不可避免的产生在项目完工验收环节，要正确看待项目验收环节存在的问题，才能保证自己的利益，做好成本的管理和控制。而以下的几点都是在完工验收环节针对控制项目成本的：（1）在竣工验收前，验收的规定，这个是验收前要达到的。这些就不会拖慢项目如期完工，造成公司损失，这些损失极大可能因为资料的缺失以及不完善的完工验收条件而造成。（2）验收的工作必须要按照完工验收步骤。建设主管部门已经企业在施工项目全部完成后向验收企业提交完工验收申请，按相关规定验收，而项目的各个单项工程必须要经过该部门的验收，显示已经达到设计要求，完工图表，决算以及项目总结报告的都必须要准备。（3）要制定完善的工程合同，工程量计算的规程是需要确定。合同双方会因为合同中没有明确的工程量的计算法则而产生争议而导致企业受到经济损失、增大企业成本。（4）项目结算“三要素”是定额和取费以及材料。项目要结算的顺利，工程合同的完善、合同管理意识的强化都是一个基本的保证。现今，工程造价这一条在国内建筑行业的项目承包合同条例中没有较详细的规则，只是一个总金额的填报。甚至有些工程企业对于合同中制定对造价影响较大的“三要素”考虑不周，因为他们对工程造价整个计算的过程不了解，这样很容易造成往后的计算工作进行的很困难。所以“三要素”今后不仅要列入相关条规中，而且要有明细的规定，最好是可以确定它与合同具有相同的法律效应，例如把另外签订“补充协议”。四、结论在企业管理中，成本管理策略的影响力与日俱增，成本管理已经被证明是一种高效率的企业增值方式。成本管理的发展趋势必定是对施工成本整个过程进行控制