《企业核心员工薪酬激励研究5600字（论文）》

.前言随着经济全球化发展，早已完全地改变了市场竞争的界限，促使企业面临来源于全世界的史无前例的挑战，急迫地要求企业经营管理人对发展战略优势、工作流程等阶段进行独立思考。企业所有者的战略、稀缺的资源是企业核心竞争力的基础，通过借助战略资源建立成效显著的生产的管理和各种人事部门问题的处理能力。核心员工是有着具备高智慧和高质量的人力资源，其稳定和领导者是一个组织提升竞争能力、保证不断发展的重要因素。专家广泛认为，核心员工是企业的重要人力资源，百分之二十的企业核心员工成就了百分之八十的企业利润，是企业核心竞争力的动力。核心员工能为企业产生边际效应增长的业绩考核贡献，对核心人力资源的项目投资也最能促进企业利润的提高。经济师Schultz对人力资源的投资进行了评价，人力资源管理的资金投入和开发提升3.5倍，能促使企业的产出率提升17.5倍，对比其他资产的收益要高。核心员工可以生产出技术垄断和人力资源垄断的事实促使企业长期以来将核心团队激励和维持提上议程。因为核心员工经常掌握了企业的核心技术和尤为重要的知识和能力，核心员工的辞职必定会造成企业重要财产的外流。从某方面说，核心员工早已变成企业间互相角逐的“抢手货”，这就造成了她们的高流通性，无法在同一企业内进行自身的职业发展。除此之外，核心员工的异质性资产特点、独特的行为需求习性也加重了核心员工的流动性。大部分企业大部分都面临着那样的疑惑，也常常因此面临极大的损失。因此，怎样促使企业的团队激励和薪酬管理制度的设计健全来保证核心员工的平稳变成重中之重。2.研究目的和意义2.1研究目的核心员工的激励一直是人力资源管理领域关注的焦点。在实践领域，企业的经营管理人广泛认同一个不争的事实：激烈的市场竞争追根究底是技术和知识的竞争，最后还是在核心人才的竞争。企业需要审视周边的环境变化，立足于企业的长期战略定位，诊断人力资源优化配置中的缺点，急需解决建立规范的薪酬激励体系来吸引和留住人才。因此，企业核心员工的薪酬激励研究具备长远的实际意义。2.2研究意义从理论方面来看，自进到二十世纪八十年代至今，战略性人力资源优化配置理论获得非常大的进展，促使研究重心点慢慢向保持企业核心竞争力的人力资源问题偏移。Devanna&Fombrum等在《人力资源管理：一种战略观点》中明确提出战略性人力资源优化配置，通过资源的企业见解满足，认为传统式的资源基础上不能使企业保持一切核心竞争力。自此，大部分专家学者紧紧围绕人力资源企业的发展战略的实行等内在关系进行研究，也是有关心员工动机、员工心态喜好、技能和组织绩效等；也有研究紧紧围绕人力资源管理的价值创造过程而进行，而且颇有建树。从实践方面来看，核心员工的必要性和流通性的分歧十分突显，怎样设计有效的薪酬激励制度来留住员工、发掘其潜力、提升工作积极性变成人力资源优化配置社会实践的重中之重。一方面，核心员工把握企业的核心知识和技术，有效推动企业价值评估的提高，有着得丰富的经历，其稀缺性高而取代的概率低。核心员工一旦外流，其掌握的知识和技术难以经过培训习得，更难找其他的职位替代，容易使企业遭受极大的损失。另一方面，核心员工属于异质性人力资源，具备独特的个性特点和行为模式，通常具备较高的成就要求和动机，在面临岗位瓶颈问题时趋向于选择辞职。因此，企业怎样正确的设计薪酬管理制度和管理体系，保证激励的长久性和实效性对企业的长期发展具备实际意义。3.企业核心员工薪酬体系现状与问题分析——以S公司为例3.1公司概括S集团企业有限责任企业创立于2000年，是我国引领的电力能源计量检定机器设备、系统软件和服务提供商。集团企业的重任是着眼于变成全球的“电力能源计量检定与能效管理专家”。集团企业定位发展战略新兴产业中的新科技企业，历经很多年的发展，企业电力能源计量检定商品包含了电、水、气、热电力能源计量检定业务。从横向上，提供涵盖从产、输、配、用整个过程各阶段需要的各种商品；从纵向顾客的需求方面来看，提供单一表计设备，到提供建立全自动计量检定系统的各种数据及设备。企业产供销各种多功能仪表1000万台，为电力工程、原油、轿车、钢材、政府部门等超出2000个核心领域顾客提供优秀计量检定解决方法和节能服务，智能化电计量检定业务市场份额约20%，属中国第一。企业要实现新一轮的迅猛发展，就必须提升创新、市场创新管理，持续提升工作质量，紧随国际性优秀水平。而要想实现这一目标，就必须创建一支把握高新科技、营销管理及其适应世界各国市场竞争要求的核心人才队伍建设。企业有着优秀的用人理念，优秀人才是企业较大的优势，是成就核心力竞争力所属。企业有着实力强劲的电力能源计量检定和能源管理体系技术研发部门，该批核心员工是企业的竞争力的根本所在。然而，一直以来组织方式的单一，灵活与多样性缺少；职责外组织缺少，核心工作流程进行整理与提升；系统与技术革新体制与能力缺少；重要优秀人才欠缺，优秀人才激励幅度不足，优秀人才重应用轻培养；营销、会计、人事部门风险近控体制不到位。因此对核心员工进行有效的管理，尤其是提升目前的薪酬激励管理体系，合适企业的发展状况和经营规模，意义深远。3.2S公司核心员工薪酬存在的问题分析3.2.1公司核心员工薪酬体系不健全因为高效率的绩效考评对其发展具备中的推动作用，比如可有效度量组织与个人的销售业绩，持续提升经营管理效益。因此，扎实的基础工作中是制订有效的薪酬管理体系的基础与重点，在制订核心员工薪酬管理体系时，最先要调查市场上每个职位的薪酬待遇，同时要结合企业的人力资源管理规划及其企业的经营状况。而S企业在创立之初，在制订薪酬制订时借鉴其他企业，欠缺研究的精算师，含有主观颜色，因此薪酬标准市场化不够。3.2.2薪酬激励的文化尚未形成发展战略作为企业经营的核心与生命，其制定与落实最后关系到企业的成功与失败。实现企业发展战略的有效方式之一是通过薪酬管理体系来达到。作为一个开发软件类企业，其发展战略为：把四方人才征募而成，促使企业在该领域达到领先地位，盈利水平提升。然而，S企业在建立薪酬管理体系时，过多满足到员工在技能、知识等强制指标值的评定上，欠缺用总体发展战略的目光来规划。同时，对参加管理方法与升职机会核心员工的评价处在不太令人满意和一般令人满意之间，S企业并没有给核心员工过多升职的机会及其参加企业战略决策的机会，这促使核心员工的很多潜力不能得到挖掘。不难看出，S企业薪酬管理体系在战略方面反应不足，这就巨大地牵制着该企业的可持续发展。3.3原因分析3.3.1经营管理理念偏差的影响确保薪酬体制的成功实施，并充分发挥其应有的效应，理应使企业的高管塑造优秀的管理模式。但现阶段S企业的管理人员仍没有了解到优秀人才也是一种资产，员工是企业的核心资源，人力资源管理对比资源会出现边际收益增长的效应。对优秀人才欠缺精确的了解，必定会导致薪酬激励的制定通常欠缺战略思维，偏重于短期内薪酬激励。且S企业作为科普类的企业，太过尊崇“重化学物质，轻优秀人才”的意识，难以充分重视和令人满意员工的要求，使员工欠缺应有的满足感与信任感，进而造成了人才外流的危机。比如针对核心员工而言，依照马斯洛需求理论，其在生理需求方面远超普通员工、需要提现出其独特性；在安全性需要方面较普通员工而言，需要更为提现出其稀缺资源；同时在自我提升的需要、“重视必须”和“社交媒体需要”方面较普通员工而言，需要更为提现出其“满意度”，但实际却相差甚远，进而造成核心员工的斗志消沉、甚至工作效率不高。同时企业广泛欠缺运用自身薪酬激励的优势，比如自负盈亏优势，资金、物力资源集中化的优势，薪酬管理制度的“战争优势”，薪酬管理制度的灵活优势，直接薪酬之外的激励方式优势，创业者的思想境界的激励优势，进而造成薪酬管理制度优势无法有效充分发挥。3.3.2薪酬激励技术与方法的滞后提升与改善薪酬方式需要实施正确的技术与方式，那样才可以确保薪酬的高效运作。然而S企业成立：很多年来，其经营规模获得稳定的扩张，员工数量也随着増加，可是原来的薪酬管理体系难满足如今的发展需要，这就规定S企业提升与改善薪酬方式。然而，企业并没有薪酬管理制度方面的复合型人才，因此员工薪酬的制定仍未将优秀的薪酬管理制度技术性融进在其中，而大量依赖于对其他企业的借鉴及其公司领导干部的主观决策。比如在薪酬结构、水平、级别及其提高方面均有必须改善的地区。因此，S企业应更改这类的薪酬方式，继而选用恰当的薪酬管理制度技术性与方式，进而做到吸引大量核心员工的效果，促使企业持续提高其竞争力。4.S公司核心员工薪酬激励方案保障措施4.1建立健全公正的绩效评估考核体系绩效考评是企业对员工在职位上的工作业绩和成效的考评，并通过考评的结果来对其薪酬待遇、奖励金级别、职位升职、褔利派发等事关员工合法权益的有关事宜进行鉴定、调节、与派发。公平的评价指标体系是有效激励的保障，它可使每一种职位的员工都能感受到自身劳有所得，自身的投入得到了同样的收益。假如S企业不能创建公平的绩效考评评定管理体系，更改早已不符合时这的绩效考评方式，则企业就没法彻底消除员工的不良情绪，企业的激励做得再好，员工也会由于感觉不公平而工作热情遭受严厉打击。所以说，公平健全的绩效考评管理体系是企业激励提升执行的保障。着力完善绩效考评办与约束机制企业通过创建绩效考评实行工作组，健全绩效考评的组织架构，同时必须持续明确考评程序流程，保证考评重要环节的井然有序对接、进一步确保考评结果的公平与合理化及确保信息结果的有效反馈，进而使绩效考评与薪酬激励实现良好互动交流；此外需要逐步完善企业内部监督与约束机制，勤奋建立内部反方向牵制体制，并按时对有关工作人员进行学习培训与组织考评，通过对其激励，提高该企业内控制度的约束，从而推动该企业身心健康发展。4.2塑造企业薪酬文化如同一些专家学者研究表明：企业文化针对凝聚力与激励员工具备核心的引导作用。所S企业必须通过营造企业文化来持续激起核心员工奋发图强的工作热情，便推动企业人力资源激励制度高效率运作。大家通过激励制度的企业文化基础建设应核心从精神方面营造企业的文化艺术个性化、从行为方面提升团队文化建设和塑造团队意识、从制度方面重视人力资源优化配置的人性化服务等三方面下手：因为企业文化的积累要面临例如企业所处领域、企业发展环境、地理优势、市场竞争环境等方面的牵制而展现出“异质性”的特点。S企业作为一家新科技术的企业，其营造企业与众不同的“薪酬－绩效－沟通”型文化、“收益－分享”文化、“对称－公平”文化和“差距认同”文化和“差别认可”文化，在宣传和普及化过程，尤其是需要嵌入薪酬激励文化的“嵌入”，启动对小企业管理者的“洗脑工程”、普及化“人本主义”管理模式、持续促进企业的劳动合同制度提供一定的精神引导和智力支持，从而做到吸引、保存、激励和发展核心优秀人才的目的，便于能够更好地为该企业服务。S企业作为技术研发的企业，其更为必须塑造团队意识，那样不但通过物质与精神激励、还能够通过“企业愿景激励、感情激励”等激励具体措施来培养，并积极主动建立富有“高效率、团结一致、自主创新、无私贡献”质量的特点精英团队，同时重视人力资源优化配置的人性化服务，通过一系列的制度管理来持续提高核心员工敬业爱岗的满意度，通过提升化员工福利整体规划与管理方法，Ｗ便实现较降低成本标准下的福利激励目的。5.结论通过对S企业薪酬激励管理体系进行深层次的调研和研究，得到下列结果：一是对S企业核心员工薪酬激励现状分析原因进行分析。认为该企业薪酬激励方案实施存在的不足是：企业核心员工薪酬激励管理体系不完善、欠缺针对性，企业核心员工薪酬结构不科学、无法激起工作热情，薪酬文化艺术相对缺少、薪酬管理体系欠缺战略，薪酬管理制度多样化相较差、无法满足不同种类需要；并对其存在的问题的原因进行分析。二是对S企业核心员工薪酬激励方案可靠性进行分析。在对薪酬激励方案可靠性设计标准、指导方针进行分析后，主要对其薪酬激励方案改进方案内容进行论述，主要重视薪酬激励管理体系设计过程的精确性与有效性，对S企业核心员工薪酬激励的提升管理体系内容进行阐述，并完善成长为核也的非经济性薪酬激励来加以强化等内容来阐述。三是对S企业薪酬激励方案执行保障体系进行阐述，主要包含创建沟通机制，不断完善薪酬管理体系的保障机制，营造企业文化，不断完善绩效考核管理体系等内容。参考文献[1]盛明泉，任侨，鲍群.企业激励机制错位指数建立及应用研究[J].改革，2020(01):146-158.[2]杨华，肖京.高管－员工薪酬差距、研发投入强度与企业绩效——来自沪深A股新一代信息技术产业上市企业的经验证据[J].中国注册会计师，2019(12):40-44.[3]高文娟.浅析销售人员的薪酬设计——以房地产中介领域为例[J].人力资源，2019(20):116-118.[4]孟庆斌，李昕宇，张鹏.股权激励能够促进企业创新吗？——基于企业员工视角的经验证据[J].管理世界，2019,35(11):209-228.[5]刘张发.所有制性质、内部薪酬差距与企业创新——基于企业创新的三个维度[J].山西财经大学学报，2019,41(11):69-82.[6]万旭仙，王虹，何佳.金融资产配置是否扩大了高管薪酬差距