创新教案资料

创新管理

SamWang

第一页，共95页。创新(chuàngxīn)概念第二页，共95页。熊比特的创新(chuàngxīn)概念熊比特在其1912年出版的《经济发展理论》一书中，首次使用了创新(Innovation)一词，他将创新定义(dìngyì)为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”。创新包括以下五种情况：①引入一种新产品；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④获得一种新的原材料或半成品的供应来源；⑤实现一种新的工业组织形式。第三页，共95页。创新(chuàngxīn)的特性创新管理创新的主体是企业。创新是一种经济行为，其目的是获取潜在的利润，市场实现是检验创新成功与否的标准。创新者不是发明家，而是能够发现潜在利润、敢于冒风险并具备组织能力的企业家。创新联结了技术与经济，是将技术转化为生产力的过程。创新是一个综合化的系统工程，需要(xūyào)企业中多个部门的参与合作。第四页，共95页。创新(chuàngxīn)的分类创新管理按照创新的内容，企业创新可以(kěyǐ)分为技术创新和组织管理创新。技术创新也有广义定义(dìngyì)与狭义定义(dìngyì)之分，广义的技术创新概念等同于创新概念，包括组织管理创新。但是广义的技术创新概念并不符合人们一般的思考习惯，在实际应用中没有得到广泛应用。第五页，共95页。创新管理技术创新的概念(gàiniàn)根据技术创新的狭义定义，技术创新是指与新产品制造、新工艺过程或设备的首次商业应用有关的包括(bāokuò)技术、设计、生产及商业的活动。技术创新一般(yībān)涉及到“硬技术”的变化，侧重于对产品和生产过程的改变。但技术创新并非只是一个技术问题，而是一个涉及到技术、生产、管理、财务和市场等一系列环节的综合化的过程。第六页，共95页。技术创新的分类(fēnlèi)创新管理SPRU分类法英国苏塞克斯大学的科学政策研究所(SciencePolicyResearchUnit，简称SPRU)根据(gēnjù)创新的重要性，将技术创新分为渐进性创新、根本性创新、技术系统的变革和技术—经济范式的变更。渐进(jiànjìn)性创新（IncrementalInnovation）：渐进(jiànjìn)的、连续的小创新。第七页，共95页。技术创新的分类(fēnlèi)创新管理SPRU分类法根本性创新(chuàngxīn)（RadicalInnovation）：有重大技术突破的创新(chuàngxīn)。技术(jìshù)系统的变革（ChangeofTechnologySystem）：这类创新将产生具有深远意义的变革，通常出现技术(jìshù)上有关联的创新群的出现。技术—经济范式的变更（ChangeinTechno-economicParadigm）：这类创新将包含很多根本性的创新群，又包含很多技术系统变更。第八页，共95页。技术创新的分类(fēnlèi)创新管理按照(ànzhào)创新的对象进行分类根据创新对象的不同，技术创新可分为(fēnwéi)产品创新和过程创新。产品创新（ProductInnovation）：技术上有变化的产品的商业化。过程创新（ProcessInnovation）：也称工艺创新，是指产品的生产技术的变革，它包括新工艺、新设备和新的生产组织方式的采用。第九页，共95页。组织管理(guǎnlǐ)创新创新管理组织管理创新是指在企业(qǐyè)中引入新的管理方式或方法，实现企业(qǐyè)资源更有效的配置。在我国的研究中，组织创新(chuàngxīn)与管理创新(chuàngxīn)基本上相通，都侧重于企业中“软技术的变化”。组织管理创新与技术创新关系密切，特别是重大的技术创新，常常伴随着组织管理创新同时进行。第十页，共95页。其他一些(yīxiē)创新概念创新管理知识(zhīshi)创新科技(kējì)创新市场创新服务创新制度创新第十一页，共95页。知识(zhīshi)创新创新管理知识创新是随着知识经济的讨论兴起而出现的新概念，最初由爱米顿（DebraM.Amidon）在1993年提出，他将知识创新（KnowledgeInnovation）定义为：“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品和服务，以取得企业经营成功(chénggōng)，国家经济振兴和社会全面繁荣。”第十二页，共95页。知识(zhīshi)创新创新管理我国学者认为知识创新(chuàngxīn)是通过科学研究获得新的基础科学和技术科学知识的过程。知识创新(chuàngxīn)的目的是追求新发现、探索新规律、创立新学说、创造新方法和积累新知识。知识创新(chuàngxīn)是技术创新(chuàngxīn)的基础，是新技术和新发明的源泉，是促进科技进步和经济增长的革命性力量，知识创新(chuàngxīn)是技术创新(chuàngxīn)的起点和基础，技术创新(chuàngxīn)是知识创新(chuàngxīn)的延伸和落脚点。第十三页，共95页。制度(zhìdù)创新创新管理制度创新(chuàngxīn)（InstitutionalInnovation）的简单定义，是引入一项新的制度安排来代替原来的制度，以适应制度对象的新情况，新特性，并推动制度对象的发展。企业层面上的制度创新(chuàngxīn)可以包括在组织管理创新(chuàngxīn)之中，但那仅是制度创新(chuàngxīn)的一小部分内容。第十四页，共95页。科技(kējì)创新创新管理“科技创新”一词主要是在国内使用(shǐyòng)。一般来讲，科技创新是指科技系统的革新或变革，而从这一概念的使用(shǐyòng)上看，它可以包含两方面的内容，一是科学技术的发明创造，二是科技体制、科技体系的改革。第十五页，共95页。服务(fúwù)创新创新管理“服务(fúwù)创新”是随着对服务(fúwù)性企业创新和服务(fúwù)活动创新研究的兴起而出现的，它是技术创新的一种。第十六页，共95页。市场(shìchǎng)创新创新管理“市场创新”是指在市场经济条件下作为市场主体的企业创新者，通过引入并实现各种新市场要素的商品化和市场化，以开辟新的市场，促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理等活动。市场创新通常是随着技术创新和组织管理创新进行的，一般不将市场创新单独划分为创新的一种(yīzhǒnɡ)类型。第十七页，共95页。企业(qǐyè)创新举例第十八页，共95页。苹果公司苹果(píngguǒ)电脑的软、硬件及配件绝大部分不能与其他电脑兼容，这种做法极大地限制了它的发展。目前，苹果(píngguǒ)在美国个人电脑市场占5%的份额，在全球市场份额不足3%。但苹果(píngguǒ)公司向来都是一个富有创造精神的公司，每一款新电脑的推出都会引起业界轰动。第十九页，共95页。苹果公司的创新(chuàngxīn)产品第二十页，共95页。新iMAC——个人电脑的未来(wèilái)？2001年1月7日，旧金山“苹果盛典”电脑展上，当苹果公司的新款iMAC电脑从舞台中央慢慢升起时，全场响起了热烈的掌声。苹果公司首席(shǒuxí)执行官乔布斯热情洋溢地向观众介绍，称新款iMAC电脑是个人电脑的未来。第二十一页，共95页。新的iMAC电脑(diànnǎo)iMac系列最吸引人的地方就是其外形设计，在这方面，苹果确实大大领先于其它电脑制造商，新型iMac和老型号相比外形发生(fāshēng)了很大变化，它采用了15寸的平板显示器，显示器通过一个支撑臂连在半球形的基座上，而且可以旋转、弯折。第二十二页，共95页。苹果(píngguǒ)的众多新举措苹果的产品新颖、质量也是一流，但苹果电脑也有摆脱不掉的“历史(lìshǐ)缺点”——价格太高，往往曲高和寡。但新iMAC却在一定程度上克服了这个缺点，只比其他同类产品贵200美元左右。这对苹果来说是一个了不起的进步。第二十三页，共95页。苹果(píngguǒ)的众多新举措苹果公司在90年代陷入困境，其中很大一个原因就是市场营销不力，因此2001年起，苹果在全美各地陆续开了十几家俱乐部式的专卖店，苹果公司要求店内的服务人员只解答用户的“疑难杂症”，不做促销，也别想靠卖电脑挣佣金。这种做法一方面为原有的忠诚用户服务，另一方面通过(tōngguò)大张旗鼓的宣传来吸引新的用户。第二十四页，共95页。未知的未来(wèilái)苹果公司希望通过新产品和新计划使苹果的全美市场份额达到5%以上，但时下电脑业竞争如此激烈，各大软、硬件公司都不断(bùduàn)推出低价位的新产品吸引顾客。苹果的iMAC能否畅销，最终还是要由顾客说了算。第二十五页，共95页。总结(zǒngjié)创新管理在本例中，苹果公司的一系列举措，包含了产品创新、过程创新、组织管理创新和市场创新，因此(yīncǐ)，对于一个企业来讲，创新——特别是重大的创新，需要企业中从上到下全体人员的认同，需要各个部门的参与合作，它是一项综合化的系统工程。第二十六页，共95页。技术创新过程(guòchéng)第二十七页，共95页。企业技术创新过程(guòchéng)模型企业的技术创新(chuàngxīn)过程设计创新(chuàngxīn)构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与以及市场营销等一系列的活动。在创新(chuàngxīn)过程中，这些活动相互联系，相互连接，有时又形成循环交叉或并行的操作。这些活动以不同的方式联系起来，就形成了不同的企业技术创新(chuàngxīn)过程模型。创新管理第二十八页，共95页。技术推动(tuīdòng)的技术创新过程模型技术推动的技术创新过程模型的特点是：技术创新是由技术成果引发的一种线性过程，起始于研究(yánjiū)开发，终止于市场实现，市场是研究(yánjiū)开发成果的被动接受者。创新管理第二十九页，共95页。需求拉动的创新过程(guòchéng)模型在需求拉动的模型中，市场需求为技术创新创造了机会(jīhuì)，刺激了研究开发为之寻找可行的技术方案。创新管理第三十页，共95页。技术(jìshù)与市场交互

作用的技术(jìshù)创新过程模型技术与市场交互作用模型加强了技术推动和需求拉动模型中营销与技术的联结，意味着创新管理是将市场需求与新技术能力相匹配，营销与研究(yánjiū)开发之间的反馈是实质性的环节。创新管理第三十一页，共95页。一体化的技术创新过程(guòchéng)模型80年代后期出现的第四代创新过程模型将创新看作是同时(tóngshí)涉及R&D（研究开发）、原型开发、制造、营销等因素的并行过程。创新管理第三十二页，共95页。系统集成网络(wǎngluò)模型（SIN）最新出现的第五代创新过程模型（SIN）是一体化模型的理想化发展，同时又增加了一些新的特征，例如合作企业之间的更密切的战略联结。SIN最为显着的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，更多地使用了专家系统来辅助开发工作，仿真模型技术部分代替了实物原型。SIN将供货商和用户之间的计算机辅助设计系统作为新产品合作开发过程的一部分，强调密切的电子化产品设计制造联系，不仅将创新看成(kànchénɡ)是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程。创新管理第三十三页，共95页。五代创新过程(guòchéng)的特征技术推动模型是简单(jiǎndān)的线性序列过程，强调R&D，市场是R&D成果的被动接受者；需求拉动模型也是简单(jiǎndān)的线性序列过程，强调营销，市场是指导R&D行动的构思来源，R&D作被动反应；技术与市场交互作用模型，同样为序列式过程，但有反馈环路，推动与拉动相结合，R&D与营销管理更为平衡，强调R&D与营销接口；创新管理第三十四页，共95页。五代创新(chuàngxīn)过程模型的特征一体化模型为并行开发过程，强调(qiángdiào)逆向与供货商联系、顺向与领先用户密切联系，强调(qiángdiào)R&D和制造之间的联结，横向合作创新；系统集成和网络模型是完全一体化的并行开发，R&D使用专家系统和仿真模型技术，与领先用户密切联系，多方合作开发新产品，强调(qiángdiào)组织的柔性和创新开发速度，更为强调(qiángdiào)质量和别的非价格因素。创新管理第三十五页，共95页。技术创新过程逻辑(luójí)阶段的划分产生(chǎnshēng)创新构思。创新构思可能来自科学家或技术工程师的推测或发现，也可能来自市场营销人员或用户对市场机会的感受。根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思进行评价。第三十六页，共95页。技术创新过程(guòchéng)逻辑阶段的划分选定创新方向，制定创新计划。综合已有的科学知识与技术经验扩充创新构思，提出实现创新构思的设计原型。开发(kāifā)试验模型，即在实验室中将设计原型转变为实验原型，以验证设计原型的可实现性。第三十七页，共95页。技术创新过程逻辑阶段(jiēduàn)的划分按照商业化规模要求进行工业原型开发，制订完整的技术规范、进行现场工艺试验和新产品试生产，并进行市场(shìchǎng)测试和营销研究。创新技术的实际采用或创新产品的商业化生产，针对新产品或改进产品进行市场(shìchǎng)营销，创新企业获得直接的经济效益。第三十八页，共95页。技术创新过程中易出现(chūxiàn)的问题创新(chuàngxīn)决策失误。创新(chuàngxīn)计划不完善。创新(chuàngxīn)各参与部门不能协调一致地合作。信息沟通不顺畅。第三十九页，共95页。技术创新的动态(dòngtài)过程模型1975年，美国哈佛商学院的WilliamJ.Abernathy与麻省理工学院斯隆管理学院的JamesM.Utterback共同提出了工业创新的动态过程模型，也被称为(chēnɡwéi)A-U模型。A-U模型描述了特定产业中产品创新与工艺创新相互依存的关系，以及技术创新对产业成长的作用。第四十页，共95页。A-U模型(móxíng)第四十一页，共95页。主导(zhǔdǎo)设计的概念某一产品种类的主导设计是赢得市场信赖的一种设计，是竞争者和创新者为支配重要的市场追随者所必须奉行的一种设计。一般来说，主导设计通常是以综合过去产品变化中所采用的技术创新而形成的一种新产品（或一系列特征(tèzhēng)）为形式的。第四十二页，共95页。产业(chǎnyè)特征的变化产品从广泛多样性，到主导设计，到标准化产品的渐进创新。工艺制造工艺从极大地依赖熟练工人和通用设备到依靠不需要熟练工人操作的专用设备。组织从创业的有机型公司到等级制的机械型公司。市场从市场支离破碎和不稳定、产品多种多样、反馈迅速到大量无差异产品的商品化生产竞争从生产独特产品的众多小企业到生产类似产品的垄断企业。第四十三页，共95页。A-U模型(móxíng)中的阶段划分在A-U模型中，产业发展分为三个阶段：不稳定阶段，过渡阶段和稳定阶段。这些阶段既与创新的速度有关，也与产品(chǎnpǐn)、工艺、竞争和组织的基本方面有关。第四十四页，共95页。不稳定(wěndìng)阶段不稳定阶段是发生大量变化的阶段，这个阶段的成果非常(fēicháng)不确定。不稳定阶段中，要求产品以较快速度变化。新的产品技术常常粗糙、昂贵、缺乏可靠性，但是它能以某种方式填补急需某中功能的市场空缺。不稳定阶段产品创新面临目标不确定和技术不确定。第四十五页，共95页。不稳定(wěndìng)阶段工艺创新在不稳定阶段的早期通常不如产品创新，产品设计和规格的频繁(pínfán)出现与重要变化阻碍了相应工艺创新的发展。在不稳定阶段，功能性的产品性能是竞争的基础。在不稳定阶段，大部分公司都保留着他们的创业特征。第四十六页，共95页。过渡阶段随着新产品的增长，该产业就进入了过渡阶段(jiēduàn)。市场接受了产品创新和出现了主导设计是这个阶段(jiēduàn)的标志。随着对用户需要了解得日益清楚，竞争强调的是为更多的用户生产产品，企业开始采用大规模生产方式制造新产品。第四十七页，共95页。过渡阶段在过渡阶段，产品(chǎnpǐn)创新和工艺创新开始更为重要的联系。材料更为专门化，工厂开始使用专业化设备，出现了局部的自动化。管理控制开始变得重要起来，生产运行方面不断增长的刚性表明，考虑产品(chǎnpǐn)变化需要更高的成本。第四十八页，共95页。稳定(wěndìng)阶段稳定阶段的目标在于高效率地生产非常专业的产品，质量与成本的价值比率成为竞争的基础。稳定阶段的产品都有十分明确的界定，竞争者产品之间的差异小，共同之处多。产品和工艺之间的联系非常密切，产品和工艺的任何(rènhé)细小变化都可能是困难的，而且指出也大，并需要另一方发生相应的变化。第四十九页，共95页。稳定(wěndìng)阶段在组织(zǔzhī)方面，由“创业”改为“守业”，监控生产系统的平稳运行，这不是专指工人，也包括管理者与工程师。第五十页，共95页。A-U模型(móxíng)总结A-U模型分析了两个方面：①产品创新(chuàngxīn)、工艺创新(chuàngxīn)、市场、组织、竞争环境等的变化；②产业成长的生命周期。A-U模型是以某种或某类产品为出发点，分析众多企业的创新(chuàngxīn)行为及其结果，而不是单个企业的创新(chuàngxīn)行为。第五十一页，共95页。工艺导向产业的

创新(chuàngxīn)动态过程模型工艺导向产业的发展过程中，工艺创新是产品创新的先导和必要条件(bìyàotiáojiàn)，根本性工艺创新引发产品创新，渐进性工艺创新导致产品质量的条和生产成本的下降。第五十二页，共95页。工艺导向(dǎoxiànɡ)产业发展阶段的划分不稳定阶段非装配产品（工艺导向）的动态(dòngtài)创新过程往往开始于某些根本性工艺创新的出现。这些根本性工艺创新的初衷是克服某些重大技术障碍。在初期，工艺技术处于发展和变动阶段，试验性工作较多，技术的潜在市场尚未完全明朗，但根本性工艺创新使许多产品创新成为可能。第五十三页，共95页。工艺导向产业(chǎnyè)发展阶段的划分过渡阶段借用主导设计的概念，在非装配产品产业发展的过渡阶段，主导工艺产生。以工艺创新为基础的产品创新大量出现，工艺创新的重点转向以适应产品创新和实际生产中的原材料条件为中心。这种以产品与原料为中心的工艺创新，常常也会出现重大突破，在这一阶段，产品逐渐(zhújiàn)标准化，企业开始增加专用设备，使用专供材料，规范生产过程的组织管理。第五十四页，共95页。主导设计(shèjì)/主导工艺如何产生？在概念上，主导设计的思想比技术竞争和进步更加宽泛，非技术性的因素也起到重要的作用。主导设计本身的可取性；行业法规和政府干预；附属资产(zīchǎn)，如市场渠道，品牌商标和顾客转换成本等；公司的战略措施；制造商与使用者的交流；第五十五页，共95页。摆脱(bǎituō)稳定阶段根据A-U模型，处于稳定阶段的产业，其生产进入了最后的状态，只有在产品和工艺上能有新的重大动作，才能走出这个状态.通常产品的重大创新将带来全新替代产品的介入，导致产业的更新换代(ɡènɡxīnhuàndài)。新型生产方式的出现为身陷稳定阶段的创新死胡同的企业提供了出路。第五十六页，共95页。个人(gèrén)计算机案例第五十七页，共95页。第一台个人(gèrén)计算机可称为“个人计算机”的第一台机器是牵牛星8800，由位于阿尔伯可基的一个小电子用品(yòngpǐn)制造商设计，市场售价为395美元。牵牛星8800是电子爱好者中碰发出的思想火花和数字狂热者种下的新种子。第五十八页，共95页。个人计算机市场(shìchǎng)的形成1977年，至少有30家公司生产个人计算机，包括苹果、康芒多尔、泰迪（无线电子小屋）和石南凯特公司。电子表格和文字处理软件的开发极大(jídà)地推动了个人计算机市场的形成和发展，个人计算机的销售量直线上升。第五十九页，共95页。苹果(píngguǒ)II型1977年，苹果II型问世，该机内存16K，不带显示器的售价为1195美元。首批苹果II型计算机存在许多恼人(nǎorén)的缺点，它只能产生大写字母，没有制表功能，屏幕上看到的格式和打印出的格式不一样（所见即所打的个人计算机是Macintosh引入市场后才出现的）。第六十页，共95页。IBMPC1981年8月引入的IBMPC是个人计算机的里程碑（主导设计），以大约3000美元的价格，IBM提供了一个设计保守的台式计算机。它包括(bāokuò)如下要素：Intel8088微处理器日本打印机台湾显示器微软公司的软件第六十一页，共95页。IBMPC的成功(chénggōng)1981年最后三个月里，IBM就售出了13000台新的个人计算机，在随后的两年里，出售的个人计算机是这个数字的40倍。尽管存在技术上的不足(bùzú)，IBM的计算机造就了个人计算机产业。第六十二页，共95页。IBM成功(chénggōng)的原因IBMPC本身虽然并不完美(wánměi)，但它将一些成功的要素集合在一起，具备了主导设计的特征。IBM采取了一种开放结构和政策，公开了设计信息，使公司外的客户可以自己编制软件，从而成为应用软件开发者汇集的中心。第六十三页，共95页。IBM成功(chénggōng)的原因IBM个人计算机主要依赖于非专有部件，这种状况为许多模仿者敞开了大门，他们制造了IBM兼容机和外围设备。不久以后，绝大多数个人计算机用户使用的设备与占主导地位的IBMPC具有(jùyǒu)相同的操作特征。IBM强大的商业力量支撑，为计算机的购买者提供了保证。第六十四页，共95页。大规模的产业(chǎnyè)淘汰1983年，个人(gèrén)计算机市场销售增长率达到50%，却有许多的竞争者都推出了该产业。1984年，销售给经营团体的个人(gèrén)计算机占整个个人(gèrén)计算机销售的62%，其中IBM占49%，苹果仅占13%。第六十五页，共95页。苹果艰难(jiānnán)的生存在IBM推动的运动中保留下来的唯一重要公司就是苹果计算机公司。苹果公司提供的显示器、键盘、磁盘驱动器、操作系统、处理单元和构造等具有标准的外观特征。但它坚守于封闭结构、优越操作系统和构造、依赖于摩托罗拉微处理器的做法(zuòfǎ)是苹果公司脱离了更为广泛使用的基于DOS、Intel芯片的用户。尽管苹果的Macintosh计算机相当精美，但公司在1993年的市场份额却停留在13%。同时行业内激烈的竞争大大削减了它的利润率。第六十六页，共95页。市场(shìchǎng)的进一步扩张90年代以后，个人计算机市场(shìchǎng)在全世界范围内继续高速增长，“主流机”席卷全球。第六十七页，共95页。从大量生产(shēngchǎn)到精益生产(shēngchǎn)

（汽车工业的变革）第六十八页，共95页。福特汽车的最初(zuìchū)尝试福特汽车公司于1902年成立，推出了福特设计的第一批产品——既实用又便宜(biànyí)的车型，售价仅为850美元，获得了巨大的成功。1905年福特公司每季度的销售量达到了5000辆，成为同行中的佼佼者，至此，福特汽车的巨大成功仅仅是初露端倪，究竟是什么样的汽车最符合市场的需要，仍是悬而未决的问题。第六十九页，共95页。转向(zhuǎnxiàng)薄利多销1906年，福特公司推出了8种车型，其中售价最低为1000美元，最高为2000美元，这一决策带来了灾难性的结果，销售量猛然下降，迫使福特公司重新转向薄利多销。次年，公司降低(jiàngdī)了售价，销售量魔术一般地回升，尽管当时全美经济萧条已经开始，但1906年到1907年间，福特车的顾客之多是前所未有。第七十页，共95页。福特划时代的决策(juécè)1908年，福特制定了一个划时代的决策，宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉(dīlián)的单一品种。福特开发了新产品——T型车。T型车全身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用。它去掉了所有附件，规格一致，以850美元一辆出售。与当时其他类型的汽车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。第七十一页，共95页。大量生产方式(shēngchǎnfāngshì)的形成1909年，福特汽车厂进行了设备改装，简化工艺程序，初步具备了大量生产的条件。1910年，重新进行部件车间的布局，建立流水线生产。1913年，采用传送带供应，实现了在93分钟内从无到有地组装成一辆汽车。1920年，实现每分钟组装一辆汽车，1925年，创造每10秒钟组装一辆汽车的记录。到20世纪20年代，福特汽车公司成为当时(dàngshí)世界上最大的汽车公司，日产汽车9000辆，年销售汽车90万辆。第七十二页，共95页。大量(dàliàng)生产方式的意义以大量生产方式取代单件生产方式，推动了汽车工业的进步达半个世纪以上，而最终大量生产方式几乎被北美和欧洲的每一个工业所采用。时至今日，许多企业依然把扩大生产规模，达到(dádào)单件大批量生产作为降低成本的主要途径。第七十三页，共95页。大量生产方式(shēngchǎnfāngshì)的缺点大量生产方式用精通某一狭隘领域的专业人员设计产品，用非熟练半熟练的工人操作昂贵的专业设备生产出大批量的标准产品。机械设备的高成本决不允许生产发生中断，因此，生产过程中增加了许多的缓冲环节，包括(bāokuò)额外的协作厂、额外的工人与额外的场地。由于产品改型所需花费更大，大量生产厂家总是尽可能延长其标准设计产品的生产时间，其结果是消费者得到了廉价的产品，但必须放弃他们所希望的品种变化。而且大量生产方式分工细致，雇员——尤其是一线工人——从事的工作单调枯燥，毫无创造力可言，因此大多数雇员都对工作方法感到厌烦，提不起兴趣。第七十四页，共95页。对大量生产方式(shēngchǎnfāngshì)的质疑1950年春天，一个年轻的日本工程师丰田英二对福特鲁奇厂进行了三个月的访问。当时鲁奇厂是世界最大而且效率最高的制造厂，但是丰田英二在对这个庞大的企业的每一个细微之处都作了审慎的考察之后，在给丰田总部(zǒnɡbù)的报告中写到：“那里的生产体制还有些改进的可能。”第七十五页，共95页。精益生产方式(shēngchǎnfāngshì)产生的背景战后日本国情有以下特点：资源短缺，原材料价格远远高于欧美；日本国内汽车市场很小，但需要的汽车种类复杂；日本本土的劳动力，不愿意被当作可变成本而随意更换；日本经济缺乏资金和外汇，不能大量购买西方(xīfāng)的最新生产技术和设备。第七十六页，共95页。精益生产方式产生(chǎnshēng)的背景大野耐一在战后曾多次访问了底特律，他详细分析了增长生产量需要的途径，得出(déchū)量的增加和质的增加两方面共五种方法。量的增加：1增加人员；2增加机台；3延长劳动时间；质的增加：4勤奋努力；5消除工作中的浪费和不合理。第七十七页，共95页。精益生产方式的思想(sīxiǎng)精髓精益生产起源于一个简单朴素的思想：杜绝浪费。杜绝浪费，不仅(bùjǐn)指杜绝财力上的浪费，而且包括人力、物力、时间、空间上的浪费，这浪费不仅(bùjǐn)是在某一个工序，甚至整个生产过程中的浪费，而是包括工序与工序之间，各个环节之间的浪费。杜绝浪费不是口号而是踏踏实实地去做。第七十八页，共95页。企业中最常见(chánɡjiàn)的七种浪费错误——提供有缺陷的产品(chǎnpǐn)或不满意服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余的搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或不能按时提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品(chǎnpǐn)。第七十九页，共95页。精益生产(shēngchǎn)的初期实践大野耐一开发了冲压中的快速换模技术，采用(cǎiyòng)了滚子来移动模具配以简单的调整机构，并由生产工人来承担更换模具的工作。在西方是用几百台压床来制造汽车的所有零部件，而大野的这项技术能够用少数几条冲压线生产整部汽车。第八十页，共95页。精益生产(shēngchǎn)的初期实践在试验的过程中，大野意外地发现，这样小批量地生产冲压件，每件的生产成本比大批量生产还要低。这是因为小批量生产省去了大量生产方式中由于大量库存成品零部件所引起的资金积压，而更重要的是在轿车(jiàochē)组装之前只制造出少量的零件，可以及早发现冲压中产生的问题，这样使得冲压车间的工人更关心品质，不至于在生产已进行了很久之后，才发现大量冲压件有缺陷而造成浪费。第八十一页，共95页。JIT生产方式(shēngchǎnfāngshì)形成大野的理想体制是只要够工作两小时所需的中间库存，甚至更少的库存。这需要有一支技术精湛而又动机明确的劳动力队伍，并且要将零件加工与总成组装的过程完美(wánměi)地协调起来。为此，丰田公司与其众多的协作厂家建立了基于共同利益基础上的完全不同于其他的密切关系，使这些协作厂在产品开发、资金来源及人事安排上都与丰田公司息息相通。最后，大野开发了一种新的生产方式来按日进度安排零部件在协作厂之间的流动进程，这就是准时化生产（JIT）。第八十二页，共95页。JIT生产方式(shēngchǎnfāngshì)的本质JIT即“JUSTINTIME”，它的本质用一句话来概括就是(jiùshì)“只在需要的时候，按照需要的标准，生产所需要的产品”。它追求一种无库存或库存达到最小的生产系统，兼备手工生产与大量生产二者的优点，同时又克服了二者的缺点。JIT把所有的保险缓冲措施都去掉，要求生产过程中的每一个成员都注意在事先看出问题，不让它发展到足以使一切都停下来的地步。第八十三页，共95页。JIT与大量生产方式(shēngchǎnfāngshì)的不同JIT认为库存是一种不利因素，应该尽一切努力减少库存。而大量生产方式认为库存是一种资产，“库存越多，则越安全”。JIT仅仅生产立即需要(xūyào)的数量，而大量生产方式则综合考虑库存费用和生产准备，用公式来计算批量。第八十四页，共95页。JIT与大量生产方式(shēngchǎnfāngshì)的不同JIT力求取消在制品库存，而大量生产方式中在制品库存，是必要的投资，当上一道(yīdào)工序发生问题时，在制品库存可以保证连续的生产。JIT的生产过程中，要保证废品率为零，而大量生产允许一定的废品出现。第八十五页，共95页。JIT与大量生产方式(shēngchǎnfāngshì)的不同JIT生产中，供货商是协同工作的一部分，而在大量生产方式中，供货商与制造商是有矛盾(máodùn)的甲乙方关系，一般都有多个供货来源。JIT生产要保证设备稳定有效地运行，把故障减少到最少，而大量生产中，设备的维修是必须的，由于存在在制品库存，所以这个问题并不关键。第八十六页，共95页。JIT与大量(dàliàng)生产的不同JIT生产(shēngchǎn)中，尽量压缩生产(shēngchǎn)的提前期，销售、采购及生产(s