《会展企业人力资源管理问题研究（论文）》

一、绪论（一）研究背景和意义1、研究背景20世纪90年代以来，随着全球经济一体化、信息技术和互联网技术的迅速发展，整个社会进入到了知识经济时代，企业经营管理中，人才成为推动企业向前发展的主要竞争力。目前市场发展中，企业间的竞争，逐渐转变为人才的竞争。企业只有能够吸引并能够培养更多的专业人才，才能够不断提升综合竞争水平。企业是否能健康发展与企业是否有相对稳定的劳动力密不可分，现阶段国内企业人才流失是一个比较严重的问题，这一问题的出现会给企业造成了巨大的损失。经济的发展日益飞速，企业之间的竞争也越累月多。为了更好发展壮大，企业在增加技术和产品的同时也需要打造出一支精英部队来完善其人才上的缺憾。当前，人才市场竞争越来越激烈，大多数企业都会面临着人才流失的困境。企业之间的竞争，说到底就是企业拥有的人才的竞争，一个企业的生存和发展也越来越依赖于企业人才发挥的作用。所以对于企业来说要怎么样去做好对企业员工的管理已经是一个有待企业去解决的重要的问题。科学现代化的人力资源管理可以充分的吸引和招纳人才，对人才的管理也存在着十分先进科学的方式，相较于以往传统的人事管理自然是在企业管理中占据着十分重要的地位。鉴于此，人力资源管理的实施也就显得十分有必要。会展行业作为我国社会主义市场经济的新力军，不仅迎来了新的经济发展周期，也快速发展了自己的竞争力。人才成为确定公司的竞争优势，抓住发展机遇的关键。A会展企业的发展是具有一定的历史，在企业管理上有一套自己的管理方式，但是现代化企业进程之下，人力资源管理也需要趋近科学化和文明化的管理方式。2、选题意义在我国企业蓬勃发展的同时，人才的流失率也在不断增长，对企业来说，人力资源成本的增加就意味着企业经营成本的增加，那么企业的竞争压力也会更大。本文以A会展企业为例，把企业人力资源管理的优化对策研究的理论和成果运用于现实中，帮助我国企业更好地对人才进行管理和把控，在此基础上，结合现有的知识理论，提出改进和完善我国民营企业人事管理制度，建立“德才兼备”的用人机制，对企业的人力资源管理和人员建设具有一定的理论和实践指导。（二）国内外研究现状1、国外研究现状迈尔斯首先提出了人力资源理论模型，认为公司应该通过沟通向员工表达担忧，并告知员工公司的重要性。Tracy和Peterson在“管理人力资源系统”一书中进一步提出了现代薪酬管理的概念，其中员工薪酬和员工发展是公司关系的重要要素。总体而言，人力资源是一种重要的资源。人力资源管理的理论视角也不断更新，进入理论繁荣期。20世纪90年代初，当时，公司不重视员工的地位，但是人力资源管理真正兴起，并逐渐取代了传统的人事管理理念。他指出，可以称为核心竞争力的资源必须首先是稀缺资源。这些资源的存量相对较小，可能属于某一特定的人才，具有特殊技能的人才也可能是具有特殊工作经验的人才。这些人才在这个行业很少见，短期内不能通过学习获得，不能再被替代，这反映了这种人力资源的特殊性，最终必须具有附加价值。博索尔基于人力资源竞争优势理论，他通过研究发现，如果公司的竞争优势是通过优秀的组织结构和人才管理体系来实现的。内环的优势主要来自员工的经验和工作技能水平。当公司获得内外两层的竞争优势时，这就是所谓的人力资源竞争优势。此外，通过协调组织结构，管理流程和工作设置的核心工作来优化组织运营效率是这种优势的体现。20世纪初，康奈尔大学教授斯科特（Scott）提议将公司的战略计划改变为一种建立核心人力资本的方式，通过公司的总体战略规划，已经组织了公司的核心能力要求，从而实现了资源管理和组织目标管理。2、国内研究现状中国的人力资源战略管理研究起步相对较晚，缺乏学校与企业之间的合作，在不到二十年的研究和参考中，真正引起学术和企业跨境思维的话题很少。随着国有企业人事制度的改革，我国现代人力资源管理正式开放。通过人力资本存量和建立成熟的人才管理体系，实现人力资源供需平衡。本世纪初，曾祥泉从理论和实践两个方面对人力资源战略规划进行了深入研究。他的研究成果具有很强的实用性。在相关理论的基础上，从实践的角度进一步阐述了人才管理的战略规划。然后通过对现有人力资本存量的分析和对现有人力资本存量的分析，制定相应的工作规则。所有资源都有效地集中在人力资源战略管理工作上。安鸿章提出人力资源管理职能由事务性工作转变为战略组织，人力资本是企业的重要核心竞争力。21世纪后，管理专家刘斋、邢春雷从法律宣传和市场条件等方面，关于提高公众意识和投入产出比的中国人力资源战略的实施方案。复旦大学的齐延宁研究了人力资本与公司核心竞争优势之间的关系，并认为人力资源战略在实施公司战略和核心竞争优势中发挥了作用。孙贤愚认为，完善的人力资源战略规划体系可以帮助企业做好人才储备工作，通过与核心能力的比较。企业需要注意外部竞争环境对人才管理的影响，调整工作内容和方法，确保高质量的人才进入公司战略。董栋提出，在当今经济转型时代，公司必须在人力资本方面具有长期竞争优势，并且在人力资源的使用方面仍有改进的空间。陈颖（2017）公司被认为与私营公司需要不同的人力资源管理方法，管理层可以确保有效管理公司的人力资源。李芳（2017）认为，企业人力资源管理的主要问题是激励机制的设计。需增加对人力资源的投资，培养人才，建立健全管理体系。但当时我国员工管理在一定程度上制约了先进管理理念的整体提升。从那以后，许多专家和教授根据中国企业的发展实践提出了自己的观点，发表了不同的意见。投资，缺乏长期的薪酬激励机制。民营企业的兴衰往往难以实现长期发展，这些民营企业的核心问题是管理风险高。吴文昭认为，中国企业对人才概念存在严重误解。简单来说，工资标准过于主观，所有权主体过于集中，对员工进行了培训。二、相关理论概述（一）人力资源管理的含义人力资源管理是企业管理中一项重要的实践活动，是系统的管理学科。在经济学和人文思维的指导下，可以通过使用各种形式的管理来有效地使用组织内部和外部的人员。通过对员工知识、技能和态度的影响，积极改变员工的工作行为，从而提高其工作效果的过程。也就是说，组织的所有成员都被视为一种可利用的资源，通过科学管理人与物之间可以获得最佳的成效，获得人与人之间的协调与合作，充分发挥团队的力量。让每个人都能胜任自己的工作，充分发挥自己的潜力。（二）人力资源管理的特征1、以企业价值为基础人力资源管理的实践有着深刻的内涵和理念。概念是企业最基本、最集中的价值取向，选择何种人力资源管理理念，怎样做出人力资源管理实践。要实现企业人力资源管理的转型，前提是要深入分析作为管理目标的人力资源的特点，并在管理中达到理想的管理效果。2、借助内部控制运行人力资源管理的科学绩效主要是指人力资源管理的系统性，包括功能、系统和过程的系统性。科学完善的人力资源管理体系主要包括七个部分:人力资源规划、招聘管理、绩效管理、分析、培训管理、薪酬管理和员工关系管理。其中，人力资源规划是企业运营的支撑和实现企业目标的建议。其他部分需要职权统一，功能齐全，避免了功能分散造成的管理效率低下。（三）员工激励概念理论\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"目前，激励在员工管理中发挥着越来越重要的作用。在企业人力资源管理中，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"利用激励手段规范员工行为，激发员工潜能等方面具有明显的作用，极大地促进了企业的发展。激励员工的方法有很多，比如物质激励，通常是奖金或奖品的形式；对员工也有精神上的激励，比如举行表彰会议。事实上，在实际情况中，物质激励和精神激励常常同时发挥作用。\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"激励理论主要包括需求层次理论和期望理论。需求层次理论将人的需求分为五个层次，即最基本的生存需求和充分实现自身价值的最高层次。该理论主张，人满足低级需求，而高级需求上升。与此同时，个人需求可能具有一定的复杂性，其中一个层次起着决定性的作用。这种现象被称为优越需求。优越需求的解释应把握此时激励过程中个人的决定性需求，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"为激励机制发挥作用提供依据。期望理论认为，\t"C:/Users/ADMINI~1.PC-/AppData/Local/Temp/Rar$EXa8716.47304/samereport_012532181325645613/htmls/detail_report/right"每个人都有通过自己的努力获得回报和实现自我成就的愿望，这是一个肯定自我价值的过程。因为每个人都有这样的期望，所以通过鼓励员工来扩大这样的个人期望是可能的。（四）双因素理论双因素理论，也称为激励保健理论，是由美国著名心理学家赫兹伯格在20世纪50年代后期通过对匹兹堡附近一些工商组织的大约200名专业人员的调查而发展起来的。根据这一理论，“激励因素”（满意度因素）和“健康因素”（维护因素）是影响员工工作行为的两个重要因素。其中，医疗保健因素会引起对组织的不满，降低员工满意度；激励因素可以激发员工的积极性，提高员工满意度。双因素理论中总结的医疗保健和激励因素在一定条件下会相互转化，由于时间和空间的不同，一些因素将发挥不同的作用。对员工来说，从有意离开公司到最终采取行动是一个复杂的过程。因此，在分析技术人才的原因时，应注意区分医疗保健因素和激励因素，并采取相应的改进措施。三、A会展企业人力资源管理现状（一）A会展企业概况A会展企业是一家为展览提供多维视觉数字互动营销解决方案平台型技术集团。它以专注、专业和专心的概念为理念，侧重于展览的组织和实施以及展览技术的研究、开发和应用。其前身成立于2002年10月，共有500多名员工。展览公司每年在国内外举办100多个展览，展览面积超过70万平方米，服务6000多家参展商，接待70多万买家和100多万专业观众。自2017年以来，企业以全球优秀的科技合作团队和多维视觉数字技术稳步进入在线展示平台，提供在线和离线多维视觉数字互动展示全球企业解决方案，致力于打造具有全球影响力的高科技展示公司。并以广州总部为核心，在上海、重庆、北京、武汉设立分支机构，形成中国东、西、北、南均衡封闭的框架，完成南非、巴西、迪拜、印度、俄罗斯、土耳其、英国、美国五大洲的辐射格局。展览企业的展商、购买者和参观者来自三个群体，它们常年分布在五大洲。被称为常青广交会。（二）A会展企业人力资源管理现状1、人员结构分析A会展企业人力资源管理发展起步晚，区域发展不平衡。A会展企业人力资源承担了更多的战略职能，具有较高的专业素质。然而，在中国大陆的一些地方，人力资源管理的概念相对薄弱。虽然A会展企业已经成立了人力资源部，但它只是简单地将人力资源部改名为人力资源部，仍然实行简单的人力资源管理，如工资和档案管理。且部分管理人员专业素质低，不仅缺乏专业概念，而且缺乏专业基础、技能和实践知识，专业知识和能力需要提高。因此，人力资源的整体水平不够好，导致A会展企业的一些人力资源管理体系混乱。对相关概念的理解模糊不清，或者概念不够先进，管理只是基于经验。根据对A会展企业公司人员的分析，年龄分布结果看具体员工年龄如图3.1所示。就年龄分布而言，年龄分布区基本在25至35岁之间，占员工总数的54%，共108人；25岁以下的年轻人有36人，占18%；35至45岁的员工有46名，占总数的23%；其余10人为45岁以上的老员工，占5%。整体看来A会展企业的人员构成较为年轻，这可以进一步看出企业尚有很大的发展空间。图3.1员工年龄分析就受教育程度而言，具体人员构成如图3.2所示，高中及以下的员工占42%，一般来说，他们的教育水平不高，这也关系到企业的内部管理，给A会展企业的人员管理增添了一些阻碍。此外，A会展企业基层员工占总数的65%，有130人，中层管理40人，占全体员工的20%，高层管理10人，占员工总数的5%，其余行政等岗位人员20人，占10%。图3.2人员构成分析2、人员招聘分析A会展企业招聘还没有形成职位描述，只是根据雇主和领导的分配和招聘。关于招聘渠道，公司只在最后一刻才进行招聘。招聘方法是上网，参加招聘会，甚至发布小型招聘广告。至于招聘文案，公司只在网上复制，然后根据自己的情况进行修改，面试过程非常随意，缺乏面试技巧导致招聘的人才参差不齐，在问题连接上与岗位、培训、发展等没有联系。图3.3员工对招聘效果评价对认为公司总体招聘情况良好的员工的调查，具体结构图3.3所示，只有12%人对当前的培训效果很满意，而认为一般和不满意的员工占到了员工总数的53%，此外还有13%的员工严重怀疑A会展企业的培训效果，持很不满意的态度。图3.4员工对招聘能岗匹配程度评价而针对于公司招聘能岗匹配进行调查时发现其存在着一定程度的不足。具体结构图3.4所示，基本上满意以及很满意的所占比例不超过三分之一，三成的员工持中立态度，而对A会展企业招聘能岗匹配不满意及很不满意的员工占总人数的42%。这说明A会展企业当前招聘缺乏合理的人员配置。3、人员培训分析近年来，A会展企业非常重视培训和教育，并取得了良好的效果。然而，仍然存在一些问题。忙碌的一线经理或主管无法对核心员工进行全面培训。企业没有对未来战略重点、人才素质和人才结构进行前瞻性设计，很难有效地组织员工的学习和交流。图3.5培训内容应用结果图根据问卷调查结果，进行培训满意度调查，具体结构图3.5所示。根据培训课程，没有工作人员职业发展计划。学员对公司培训内容的满意度低于中层，尤其是培训形式；对于培训内容的应用，只有少数员工报告了大量应用，而大多数员工报告的应用很少。说明公司课程设计不合理，培训效果不佳，不能使学员很好地将理论应用到实践中，提高自己。4、人员激励与薪酬分析由于薪资水平低、薪资结构不合理、形式不灵活、股权激励不足以及薪资问题不如其他公司突出，A会展企业集团对高管薪资的披露不够重视。首先，根据调查，3%员工认为公司的薪酬政策是公平和令人满意的；16%的员工认为薪酬政策是比较公平的，可以满足他们的需求；薪酬政策效果不是很好，也不差，反馈效果一般是45%的员工；认为薪酬政策不公平的员工人数为27%；其余9%的员工表示，目前的薪资政策非常糟糕且非常不公平。百分比如下：图3.6员工薪酬满意度A会展企业对员工的激励主要体现在物质激励上，主要体现在奖金激励上。对表现突出的，在工资的基础上增加绩效奖励，一般在1000元以内。节假日期间，一些景点的门票或礼品将会增加。通过对员工的调查，可以了解员工对薪资激励不满意。四、A会展企业人力资源管理存在的问题（一）人才聘用缺乏规范性目前A会展企业招聘中存在的主要问题是观念的错位。企业的所有者认为，我国人口众多，人力资源丰富，人才招聘没有问题。由于A会展企业是民营企业，这种落后的人才观念使其招聘工作出现了一个大漏洞。另一方面，由于A会展企业片面追求高利润和高效率，它把人才作为企业利润的工具，而不是企业的资源，加上A会展企业以重技术轻管理的理念被吸引。到目前为止，A会展企业并没有真正重视人才的招聘。认为招聘应该简单，即没有固定的就业计划。然而，在中国，很多人想要稳定的职业生涯，不想承受更多的压力，这使得A会展企业陷入招聘困境。由于A会展企业成长过程的独特性，使得A会展企业在用人程序和标准上不公正，高层管理职位或者财务等核心职位大多由亲近之人担任。公司内部公平竞争环境难以形成，进而导致有用人才的流失。此外，公司人力资源配置的不科学，还容易造成公司要么对人才漠不关心，忽视人才的物质与精神需求，无法实现人尽其才的效果，最终导致人才配置不合理，对工作不满意，甚至离开公司。（二）激励机制不健全通过对近五年劳动工资分配情况的分析，加上年度工作绩效工资构成，再加上重大节假日发放的各项奖金。以及真实的东西。企业主要管理人员月工资3000元以上，略高于当地公务员；职工福利平均数2000元以上，年度绩效考核不低于4000元。这个数字也超过了当地的平均工资。在这种情况下，自2017年以来，仍有四名高级管理人员辞职。企业目前采用的奖励制度主要是提高工资、增加奖金、向专业技术人员和高级管理人员发放年薪。因此，公司非常重视实物的奖金和奖励，而很少关注员工精神领域的激励措施。就薪酬和奖金激励制度而言，还存在机制不健全、绩效考核非常随机等问题。薪酬管理者往往缺乏薪酬管理理念和必要的实践经验，未能形成合理的薪酬调整框架。在确定薪酬政策方面，缺乏长期可行的规划。员工的工资不随价格的上涨而随时调整，使员工对工作有消极的态度，甚至离开工作岗位。公司缺乏科学合理的工作绩效考核评价体系，使公司员工的工资与实际工作绩效相分离，注重管理，轻视员工的精神和心理激励，注重绩效考核。同时，由于绩效考核不公正、不透明，考核指标明显过于主观，实施难度较大。为了吸收和留住高水平的工人，科学合理的工资制度也是必要的。在公司，员工的工资一般采用工资加奖金或基本工资加佣金的分配形式。这可能对普通员工有更好的影响，基本上可以满足公司刚起步时的需求。然而，随着企业成长和人才结构的不断增长，这种方法可能对重要员人才效。工资不仅是他们的生活保障，也是满足自己尊严的需要。单纯的薪酬机制已经不能满足其多样化的需求，原有的薪酬机制必须进行调整。当企业进入激励机制和激励计划时，往往是从自己的角度出发，不了解员工的实际需求。公司对工作进行一段时间的总结后，将购买一些奖品并分发给员工。这些奖品通常是日常使用的低成本物品。激励力度不足以长期激发员工的积极性。这甚至会产生相反的效果。企业管理过程中存在诸多人为因素，缺乏公正、科学的激励机制。在人才的选拔、任用和培养中，存在着许多不公平现象。这是对员工积极性的一大打击，导致了员工的积极性。消极的工作应对显然与当前企业管理目标背道而驰，不能为优秀员工创造成功的人才环境。由于工资制度缺乏科学合理的理由，公司内部出现了许多问题，已成为当今人力资源管理的一个关键问题。员工对公司激励制度不科学产生不满，各部门经理的工资水平都存在差异。如果公司的激励制度存在缺陷，会使内部矛盾继续突出，缺乏凝聚力，人才流动必然对公司的健康成长产生不利影响。（三）培训管理缺乏针对性A会展企业的员工对公司的培训和发展体系不满意。公司员工使用轻量级开发通常反映出公司没有严格的年度、季度和月度培训计划。培训内容主要限于业务培训、领导力培训、较少的专业学习和培训、培训后评估和反馈过程。培训和发展模块对提高员工的工作效率和积极性没有影响。主要表现在A会展企业也对职工培训给予了足够的重视，因此会给予员工一定的培训。但是企业在对员工进行培训的时候，仅仅是在员工刚入职的给予其培训，随后员工接受的培训就会逐渐减少，从而导致日益成熟的核心员工无法在A会展企业获得更多的知识和技能，从而导致核心员工离职。此外，A会展企业虽然员工安排了培训，但是企业的培训并没有制定任何的计划或者流程，因此导致A会展企业对员工的培训是短期的培训，所以很多核心员工就会提出离职，去寻找其他能够获得更多专业知识和技能的企业。事实上，这一结果并不奇怪，因为大多数企业在培训和发展模块中采取行动，不利用后备人才的发展为员工提供科学合理的综合培训课程。然而现实是，大多数员工都具有一定的文化素质、较强的学习能力和学习意愿，而公司的现状是员工的培训机制和学习需求不成熟，这必然会导致员工的不满，很难提高为公司工作的员工的素质。（四）人员晋升缺乏公正性晋升是促进人力资源管理的一个重要方面，晋升主要是奖励在工作中做出积极贡献或表现突出的员工。由此可见，晋升是企业奖励的重要手段。如果这一激励措施运用得当，可以起到积极的作用。目前，A会展企业人员的晋升取决于领导的喜好。虽然公司有标准，但这些标准是以其他公司的标准为基础的，并没有与自己的实际情况相结合。发挥作用。在公司中，只要与领导层有良好的关系，由于工作绩效不重要，存在一种情况，即绩效相对一般的员工会有反机会得到提升。公开透明的晋升过程和必要的监督是公平公正地晋升的必要条件，否则，会影响晋升的公正性，公司晋升由公司所有者直接决定。没有严格遵守该程序，不可避免地会直接影响员工的热情，从长远来看，这不仅直接影响员工的积极性，而且对公司的发展产生严重的负面影响。作为采用人力资源管理的一种手段，晋升提高了员工的积极性，创造性地调动了员工的积极性，从而提高了工作效率，提高了员工缴费的整体效率。内部晋升的动机尚不明确，仍停留在“大锅饭”级别，这导致员工缺乏活力，人力资源开发缺乏动力。另一方面，公司没有及时奖励那些积极工作的员工，也没有惩罚表现不佳的员工，严重威胁了积极工作的员工的积极性，导致员工流失。（五）人员考核缺乏规范性人力资源绩效评估是大多数公司人力资源管理的重要手段和方法，并得到了广泛的应用，但通过评价却很少取得显著的效果。根据具体分析，A会展企业在绩效考核中存在问题。公司领导不知道评估的目的。他们必须认识到这不仅仅是一种管理手段。这是企业发展的一种手段，只有对自己的定位有了明确的认识，才能保证企业的顺利发展。绩效沟通是指绩效评估后的绩效反馈以及绩效评估中评估者之间的交流和共享过程，这包括员工的工作困难和提高工作效率的方法，为了更好地达到绩效评估目标，公司需要进行良好的沟通，以帮助评估人员提高个人绩效，从而改善公司的整体绩效。公司评估标准的制定过于模糊，不确定，评估方法通常是上层对下层的评估方法，忽略了同级同行的评价和基层员工的反馈。A会展企业选择了不符合本体论实际情况的目标管理方法、评分方法等，缺乏适应性理解，导致绩效不佳的后果。评估结果没有反馈，应用不充分，在企业内部管理中，不能仅仅以考核为目的进行考核。绩效考核是一项非常系统的工作。为了反映评价功能，评价结果的反馈必须是真实的。在评估过程中，公司管理者担忧如果真实地将结果给员工，就会引起不满。因此，即使存在相关结果，也有所保留保留并没有充分利用它们。另外，公司的绩效不注重绩效评估，绩效评估只是形式上的，在审查时，公司管理者需要指出需要改进的领域，并为未来的发展提供建设性的建议。五、A会展企业应对人力资源管理问题的措施（一）建立科学合理的人才聘用机制A会展企业在招聘人力资源管理人员时，应对候选人的品德、知识、能力、智力、健康状况、心理、过去的工作经历和表现进行全面的评估和调查。A会展企业应该平等对待所有申请人，不应人为地制造任何不公平的限制或条件，或给予任何不公平的优惠政策。A会展企业应该提供平等的竞争机会；招聘应该公开和公平，通过全面了解选择合适的候选人，坚持这些原则，使公司能够选择合适的人员，提高工作质量，保证公司的荣誉。此外，A会展企业的人力资源人员应当提前盘点在职人员，提前拟定人力资源需求，按照在职员工的年龄、学历、职称、工作经历等进行分类盘点，结合各部门不同的人才岗位需求标准、需求数量以及岗位需求紧急度，合理部署公司人才可持续发展战略，从吸引人才、使用人才、培育人才等多角度完整详细地描述。（二）建立有效的激励机制人力资源管理在企业中发挥着越来越重要的作用，A会展企业的经营者应及时改变管理理念，不仅应将一部分精力从拓展业务领域逐渐转移到人力资源管理中去，更应在企业的人力资源管理中投入一定的资金，聘用专业的HR人员，大力支持和推动有利于企业薪酬及福利方面的改善工作，保障企业在外部人才竞争中的优势，真正做到了解员工的真实需求，制定适合A会展企业发展的酬薪激励制度。此外，对于A会展企业来说，还应做到激励机制的多元化，注重物质方面的激励与精神方面的激励相结合，完善福利制度和情感激励，对员工的精神激励可以让他们感受到企业的尊重和关怀，让他们感受到家的温暖，使员工可以伴随着企业发展不断成长。（三）采用科学的培训技巧A会展企业应根据企业的工作职责，帮助企业总结员工应具备的相关技能，从而为员工制定详细而又有针对性的培训计划。培新内容不仅应该包括技能培训，还应该包括企业文化等方面的内容。随着员工的成长，公司必须继续培训他们，制定员工培训计划时，针对不同的内容选择不同的培训方法，让员工在短时间内更好的提高专业技能。为了提高员工素质，除了不断引进高素质的新人才外，还必须重视在职人员的职业培训和教育，加强现有人员的技能建设。职业培训可以理论联系实际，加强学习和锻炼，开展在职培训和脱产培训。在培训过程中，除了设备、技术、资金等实验条件外，还应保证培训教师的素质，以保证培训人员的素质。培训结束后，公司还需要加强对培训效果的评估，找出培训中存在的问题，并根据公司实际情况提出改进措施。（四）采用公平的晋升方式A会展企业应努力建立多级推进机制，在企业推广体系中，应建立更有效的多步骤推广机制。岗位晋升不仅能带来物质奖励，而且能满足员工的精神需求，因此对大多数员工都有很强的晋升要求。企业应该建立一个推广体系，逐步推广可以提供多种推广方式，管理方法和技术方法同时存在，建立一个公平的绩效评估体系，使每个员工在相同的条件下，评估过程中的时间一致性，确定评估结果和评估结果的使用时。在晋升方面对内部和外部的要求相结合的原则，有合适的人选内部提拔，不合格的外求，使员工明确要求和个人岗位目标提高，看到自己的职业前景，通过该系统的实施，可以实现人力资源的最优配置和积极竞争。A会展企业应该完善绩效制度，从而使员工的能力和领导的能力得到有效评估，不仅有利于企业掌握员工的动态，还可以通过访谈的方式和员工及时沟通。企业管理人员通过与员工进行面谈，可以明确员工的职业发展方向，并给予员工一定的指导，以及明确他们应该做什么，该如何改进、并给核心员工好的建议，帮助核心员工成长。（五）采用全面的绩效考核方法业绩效率考察能不能贯彻实施，发掘其全部作用会影响到企业的工作环境，因此在创立绩效考核的过程中，应该重视一下的几个部分：第一，A公司应该构建融洽的有关环境。很多的分公司绩效考核没有达到预期的效果的一个主要因素就是没有将企业文化建设好，员工不是很喜欢进行绩效考