2023年全球并购报告：当并购是答案在不确定的市场中大胆的举动将定义未来 -贝恩

当并购是答案：在不确定的市场中，大胆的举动将定义未来本报告由贝恩公司全球并购和资产剥离业务的领导团队编写，合伙人LesBaird特别指导;大卫·哈丁，咨询合伙人;安德鲁·格罗尚斯，合伙人;凯·格拉斯，合伙人;苏珊娜·库马尔，执业副总裁;MadhurimaBhattacharya，副合伙人;约尔格·欧姆施泰特，实践总监;和编辑团队领导由大卫钻石。作者要感谢贝恩领导团队的许多成员，他们为今年的报告贡献了文章。此外，我们要感谢以下同事对本报告的帮助：贝恩合伙人彼得·霍斯利、哈什维尔·辛格、科琳·冯·埃卡茨伯格、山姆·罗维特、戴尔·斯塔福德、亚当·哈勒、杰夫·哈克瑟和佑斯特·斯皮茨;执业总监DahlnaeYu和ScottNancarrow;实践高级经理艾米·沃尔和达斯汀·罗勒;高级知识专家多米尼卡·阿达马谢克;实践高级分析师阿莫尔·马图尔;顾问蔡康妮、米歇尔·塔克和阿尔萨兰·布哈里;以及助理顾问伊丽莎·赖特、本·托马斯和弗吉尼亚·米勒。这项工作还得益于贝恩能力网络的AbhishekJain，SiddharthSharma，EkaparnaGhosh，DivyamDewan，MohitGupta和JayantSingh的支持;以及贝恩研究和数据服务的EmilyLane，JohnPeverley，LauraCaringella，BrandonRiney，PiotrSzostakowski和OlgierdKotylo。这项工作基于二级市场研究，对贝恩公司可用或提供的财务信息的分析以及对行业参与者的一系列采访。贝恩公司尚未独立核实向贝恩提供或可获得的任何此类信息，也不作任何明示或暗示的陈述或保证，即此类信息的准确性或完整性。此处包含的预计市场和财务信息、分析和结论基于上述信息和贝恩公司的判断，不应被解释为对未来业绩或结果的明确预测或保证。此处的信息和分析不构成任何形式的建议，不打算用于投资目的，贝恩公司或其任何子公司或其各自的高级职员、董事、股东、员工或代理人均不对使用或依赖本文件中包含的任何信息或分析承担任何责任或义务。本作品的版权归贝恩公司所有，未经贝恩公司明确书面许可，不得全部或部分出版、传播、广播、复制、复制或重印。版权所有©2023贝恩公司。保留所有权利。12023年全球并购报告回顾2022年并购4展望2023年并购12..................................................................18如何避免断层线发送震颤文化整合在并购35行业.............................................................................................................................................43汽车和移动出行领域的并购：寻找通向未来的替代途径50零售的新并购平衡60能源和自然资源并购：战胜能源领域的困难过渡协议6922023年全球并购报告保险业并购：有保险科技交易要做，但要继续小心79部门....................................................................................................................................................84医疗保健和生命科学领域的并购：为什么行业持观望态度 电信并购：免费资金的终结如何打开新的机遇106...........................................................................112并购...................................................................................................................................................122中东的并购：一个地区如何通过并购成长125134主要联系人12023年全球并购报告亲爱的朋友们,去年对所有交易撮合者来说都是充满挑战的一年，因为通货膨胀、利率、地缘政治紧张局势和监管加强对交易高管的技能提出了前所未有的要求。然而，在整个过程中，并购坚持不懈——并不总是像过去那样数量或流程相同，但交易已经完成。整体交易价值下降，倍数从2021年的历史高点下降，大宗交易减少。但小额交易的步伐出人意料地具有弹性。进入2023年，交易撮合者的情绪是乐观的。历史告诉我们,在动荡时期采取大胆举措的公司往往会获胜从长远来看。我们的第五份年度报告的使命是：通过分享全球最佳交易撮合者的见解来改善并购。Les贝尔德贝恩的领袖全球并购实践回顾2022年并购4展望2023年并购124国家的市场国家的市场回顾2022年并购宏观经济的不确定性重置了并购市场，交易撮合者仍然存在。在经历了2022年上半年的强劲表现后，尽管基本面交易活动持续存在，但下半年市场放缓。倍数下降和年中暂停大型交易是2022年交易价值从2021年的历史高位下降36%的主要原因。地缘政治、监管和其他外部因素也继续影响交易活动模式。2022年是一个分为两半的故事。在经历了2021年并购的重磅一年之后，2022年前五个月反映了持续强劲的交易活动。重大转折点发生在2022年6月16日，当时美国联邦储备银行加息，加上宏观经济不确定性加剧，给交易市场带来了寒意。超过100亿美元的大型交易暂停，而较小的交易放缓。交易倍数缓和。年中修正导致年度并购交易价值下降36%，降至3.8万亿美元(见图1和图2).然而，交易量仅下降了12%，这表明交易撮合者的韧性。53202023年全球并购报告320并购交易市值(万亿美元)t4.144.0487877120002001200220032004200520062007200820092010201120122013201420152016201720182019202020212022所有并购的复合年增长率(2021-2022)，-36%2022年并购交易市值(十亿美元)42422542450 1月2月3月4月五月6月7月8月9月10月11月12月PE组合插件金融投资者风险资本/企业风险资本特殊目的收购公司62023年全球并购报告随着市场重置，我们观察到交易中的一些意想不到的变化，同时，长期趋势持续存在。一方面，大型交易和交易倍数的突然下降反映了结构性不确定性对并购的影响。然而，并购仍然是企业增长和盈利战略的核心，交易量相对一致的水平以及规模和范围交易的平衡组合证明了这一点。通货膨胀、利率、资本可用性、产业政策、国家安全、地缘政治紧张局势、供应链不确定性——2022年，交易撮合者在他们所到之处都面临着新水平的波动，以及以前在许多交易模式中并不关注的变量带来的风险。6月份的加息标志着资本过剩时代的一个新阶段。面对不断上升的通胀，美联储加息的举动比许多人预期的要快。随着其他央行效仿，国际上也感受到了这种影响。美元在全球贸易中的作用放大了这种影响。在疲软的经济环境中，全球的交易撮合者突然面临一个陌生的未知数，即资本的成本和可用性。然而，在经历了几十年的低利率和可预测的利率之后，收购者告诉我们，他们不再受到资本成本上升的动摇，而是更多地受到他们现在面临的不确定性的动摇。利率警告对金融投资者和战略买家的影响不同。依赖债务进行融资交易的私募股权投资者更直接地受到资本限制和成本的影响，这尤其影响了大型交易。贷款人加强了对新报价的审查，因为银行吸收了他们无法再银团的贷款承诺。相比之下，企业往往不受银行间利率变化的近期影响。此外，正如我们在《2022年年中全球并购报告》中所探讨的那样，企业有更多的并购融资选择，而不仅仅是杠杆——即股票和现金。无论如何，加息所揭示的经济前景的新不确定性水平导致2022年下半年所有参与者的并购价值和数量长期重置。除了利率模糊之外，收购方还面临着各种其他外部因素。通货膨胀和新兴的衰退环境挑战了战略收购者和目标公司对基本业务轨迹的假设。供应链中断继续影响准确性的预测，产业政策重新成为部门经济的摇摆因素。西方政府对气候和地缘政治危机的反应预示着企业利润池的转变。在欧洲，由于对俄乌战争的担忧日益增加，可能需要补贴消费者的冬季能源成本，迫使对医疗保健等其他社会需求的资金减少。在美国，《降低通胀法案》以化石燃料为代价押注可再生能源，国家安全担忧促使半导体行业与中国脱钩。72023年全球并购报告定的一年尽管2022年开局健康，但战略交易市场收于2.6万亿美元，比2021年的历史高点下降了32%。战略交易量下降了9%，并在2022年的最后几个月继续保持稳定，尤其是在中小型交易中(参见图3)。资产剥离稳定保持在33%的交易倍数下降，因为较高的贴现率导致公司将近期现金流置于长期增长之上。倍数从2021年的历史高位下降到10年来的最低点，中位数倍数是企业价值占EBITDA的11.9倍(见图4)。下降是最明显的在科技、医疗保健和生命科学等高增长行业中，每个行业都下跌了五圈以上(见图5).值得注意的是，这种下降反映了公开市场估值的变化。例如，标准普尔500指数在同一时期下跌了20%。并购从业人员告诉我们，他们对交易倍数波动的反应是较低的估值和交易结构的变化，但很少有人在场外等待倍数稳定——持续的交易量证明了这一点。年中暂停的大型交易(价值超过100亿美元)也对今年的总交易价值产生了重大影响。今年开始时，微软的头条交易不止几笔。图3:2022年按月划分的整体战略交易价值和数量战略交易价值(十亿美元)战略交易量0美元3,000202194200000计=战略价值合计;战略交易包括企业并购和私募股权投资组合附加;基于交易技术、行业和收单方业务描述的分类Dealogic据82023年全球并购报告图4:战略并购倍数从2021年的历史高点15.4倍降至近12倍中位数EBITDA倍数1=15.4x2=11.9x519990001020304050607080910111213141516171819202122图5:科技、医疗保健和生命科学的倍数下跌超过五折每个行业的企业价值与EBITDA倍数的中位数(战略交易)0923.323.4315.915.115.015.315.914.14.814.112.412.311.6务lecommu—通信9090192023年全球并购报告以690亿美元收购游戏公司ActivisionBlizzard，博通以610亿美元收购VMware，Prologis-DukeRealty物流房地产交易230亿美元。在经历了一鸣惊人的5月之后，战略性大型交易市场在6月暂时枯竭。今年余下的时间里，大型交易的步伐稳定(如果更温和)。医疗保健和生命科学行业引领了大型交易，强生公司(Johnson&Johnson)以近170亿美元的价格收购了医疗技术公司Abiomed;价值278亿美元的安进-地平线治疗生物技术交易;以及最近的Novozymes-Chr。汉森以约120亿美元的价格合并(参见“医疗保健和生命科学领域的并购：为什么行业的观望日子将结束”一章)。总体而言，大型战略并购交易在规模和范围论文之间几乎平均分配(参见图6).我们相信，从长远来看，2022年前三季度观察到的规模和范围的相对平衡与企业的制胜战略一致。表现优异者，即收入和利润增长的平衡。对最大交易的审查揭示了不同的行业动态和策略。2022年，先进制造和服务、能源和自然资源以及金融服务公司最有可能通过规模交易加强其核心业务(见图7).对于先进制造和服务以及金融服务，这继续关注通过规模交易提高效率和运营。然而，能源和自然资源公司显示出向范围并购的新转变，因为能源转型促使大型可再生能源交易(见“能源和自然资源并购：击败能源转型交易中的几率”一章)。科技、医疗保健和生命科学对范围和能力交易的兴趣保持不变，因为这两个行业的公司都在追求营收增长。从地理角度来看，随着供应链冲击、中美脱钩和地缘政治风险将收购方的注意力集中在更近的目标上，我们继续看到对区域内目标的偏好。到家。欧洲转向区域内交易，占2022年交易价值的四分之三以上，而近年来约为三分之二。与此同时，中国和印度仍然是国内市场(超过90%的价值)。在印度，今年最引人注目的不是流动方向性，而是并购的整体爆炸性增长。截至10月底，总交易价值比2021年全年高出近140%。亚洲和美洲其他地区在按地域划分的目标平衡方面保持稳定。2022年，监管环境反映了以反垄断和国家安全为由加强审查的长期趋势。例如，英国、欧洲和美国的监管机构对英伟达取消收购英国半导体制造商Arm提出了反垄断和国家安全担忧。而在美国，拜登政府采取了更广泛的8992023年全球并购报告899图6:交易继续在范围和规模之间平均分配250项交易价值超过10亿美元的最大战略交易567890121692021年宣布的年度战略交易前250名不包，如资产或财产收购、金融投资交易、政府收购、内部重组或少数股权收购;根据公告时所述的战略理由，使用专有分类框架按理由分类的交易图7:消费品、医疗保健和生命科学主要涉及范围交易，而金融服务和先进制造业则受到规模交易的推动按行业划分的规模和范围超过10亿美元的交易百分比00 消费产品卫生保健和生命科零售媒体技术Telecommu—能源和自然资先进的生产和服金融服务学源务学源务22年(N=2，845家公司)2023年全球并购报告“反竞争”的定义，并且更有可能在法庭上挑战大型合并交易。考虑一下贝塔斯曼旗下企鹅兰登书屋(PenguinRandomHouse)提议收购西蒙舒斯特(Simon&Schuster)的成功案例，理由是作者，而不仅仅是消费者，会受到伤害。虽然许多经过审查的交易最终获得批准，但较长的交割前期限会带来基础业务和员工士气恶化的风险。在边际上，这种风险可能在过去一年中缓和了董事会对大型变革易的兴趣。在下一章“展望2023年的并购”中，我们解释了为什么精明的高管即使在竞争对手踩刹车时也会坚持并购加速器。国国家的市场展望2023年的并购在一个不确定的市场中，高管们正在采取大胆的举措，这将定义未来。我们确定了未来一年需要关注的五个并购主题：现金充裕的企业战略,大胆的举措。小到中型交易的持续流行。一个平衡的规模和范围的交易。估值受到更大的压力。公司通过分拆和资产剥离重塑投资组合。到2023年，精明的高管们将脚踏实地进行并购加速器，即使竞争对手在动荡面前猛踩刹车。经验丰富的交易撮合者熟悉并购市场的周期性。交易价值和交易倍数下降，因为卖方退缩，收购方失去信心。由于不确定性会影响收购方和目标公司的基础业务，因此做出交易决策变得更加困难。难怪许多高管在动荡时期对交易过程失去兴趣。2023年全球并购报告然而，历史告诉我们，赢家不会在经济低迷时期暂停并购，而是利用机会重塑自己的行业。当别人犹豫不决时行动迅速的公司会得到奖励。贝恩对动荡时期并购的研究验证了并购在之前的下行周期中是如何成为获胜反应的一部分。我们研究了2008-2009年全球金融危机和经济衰退期间全球2，845家公司的收购活动。我们发现，从长远来看，在经济衰退期间每年至少执行一笔交易的公司比在并购中不活跃的公司获得的股东总回报高出120个基点。此外，正如我们在“动荡时期的并购：上次经济衰退的教训”一章中所探讨的那样，在上一次经济衰退期间，许多行业定义的交易都是如此。交易从业者准备利用这一时刻。我们调查了全球约300名并购高管，了解他们对2023年交易的前景和优先事项。受访者预计，在未来一年，在更多交易的鼓励下，未来一年将完成类似数量的交易，如果不是更多的话。有吸引力的资产可用性和减少的竞争。他们表达了对并购创造价值的能力的信心。近三分之二的受访者表示，过去三年完成的收购达到或超过预期。根据我们对早期下行周期的观察，我们确定了2023年需要关注的五个主题：现金充裕的公司采取战略性、大胆的举措;中小型交易持续盛行;规模和范围交易的平衡;估值进一步承压;以及通过分离和资产剥离重塑投资组合。现金充裕的企业战略,大胆的举措在2008-2009年，许多行业定义的交易使收购方能够从低迷时期获得更快、更有利可图的增长。在当前的周期中，拥有强大市场地位、手头现金和债务能力的公司也将在执行交易方面占据上风。这些公司应该确认其战略并购路线图，重新审视交易模式，并为快速实现理想目标(无论大小)奠定基础。几乎每个行业都有一些现金充裕的市场领导者。能源、工业和技术是顶级企业拥有稳健资产负债表以采取大胆举措的行业。拥有丰富并购记录的强劲表现公司将最适合进行最大的转型交易。2023年全球并购报告的持续流行价值低于5亿美元的数千笔交易构成了每年并购活动的大部分。我们预计这种情况将继续下去。公司希望并购能够满足战略需求，以扩大市场，建立新的增长引擎，并填补能力差距。中小型交易将比大型交易更容易完成，因为风险相对较低，对融资的依赖较少，监管审查较少。许多行业的交易撮合者可能会回避追求可能最终成为监管十字准线的交易，因为延长的交割前期会产生许多直接和间接成本。资产陷入困境的行业，如欧洲的银行业和发展中经济体的电信公司，可能会发现监管机构对大型整合交易的容忍度更高。平衡的规模和范围的交易高利率环境和疲软的经济使具有现金流的资产和快速协同效应的前景更加重要，从而支持近期向规模交易的转变。例如在医疗保健领域，强生公司于2022年11月以166亿美元收购Abiomed等举措标志着品类领导地位的回归。与此同时，我们的并购从业者2023年展望调查表明，对建立和发展新业务的交易的兴趣将继续存在。这些“引擎2”交易提供了有机举措无法比拟的上市速度和效率——请参阅“何时购买(相对于构建)是引擎2的正确举措”。能源公司可能是这种方法的一个典型例子，因为他们使用现金在现有市场中整合，同时通过范围交易转向可再生能源-参见“能源和自然资源并购：击败能源转型交易中的几率”。同样，在零售业，虽然我们预计零售商会寻求规模交易，例如2022年10月宣布的250亿美元的克罗格-艾伯森交易，他们也有可能利用范围并购来建立“超越交易”引擎2的业务——参见“零售业的新并购平衡法案”。一步对估值压力资本成本和可用性的不确定性，以及整体宏观经济前景，可能会导致交易撮合者在估值上更加保守。历史表明，估值的下限通常是企业价值与EBITDA的9倍至10倍左右，比2022年的中位数低2至3倍。然而，希望窃取的战略买家应该做好准备，随着这一年的到来，来自金融买家的竞争加剧。私募股权公司在脆弱的经济环境中具有弹性，并将继续拥有创纪录的干火药数量、交易意愿以及为所需资产支付的意愿。识可分性评估和2023年全球并购报告识可分性评估和通过分离和资产剥离重塑投资组合下行周期和不确定性迫使企业在新情景下重新评估其投资组合。虽然我们预计董事会会更认真地考虑资产剥离，但在经济低迷时期进行资产剥离需要很大的信念。企业高管经常拖延“亏本”出售表现不佳的资产。然而，这种担忧往往是错误的：在某些时候，再多的倍数扩张也无法抵消业务本身业绩的下降，尤其是不再受到关注或投资的业务。我们预计转型行业的资产剥离活动最多，资产剥离可以帮助为新投资提供资金。例如，从化石燃料和内燃机转向可再生能源可能会刺激能源和汽车行业的更多撤资活动-参见“汽车和移动领域的并购：寻找通往未来的替代途径”。此外，快速出售不仅可以释放资本，还可以释放领导层的注意力。出于这个原因，我们预计消费品领域相对较高的资产剥离活动将继续下去。这是什么意思?在充满挑战的宏观经济环境和交易市场下行周期中，并购高管应定制他们的工具包，以加快决策，获得对潜在交易的信心，并通过整合(参见图1).图1:强大的并购能力需要战略驱动的推动者，以在整个并购价值链中创造价值适的交易尽职尽职调查集成计划集成的执行trategyma公司2023年全球并购报告这意味着确认投资组合战略并更新并购路线图，以实现灵活的决策。现在是时候修改情景规划，以考虑资本的成本和可用性、地缘政治中断和其他不确定性。最好的公司会投入精力来审查竞争对手，确定他们中的哪一家既有现金又有动力大胆行动。获胜者还确定他们可以在何处以及如何利用并购来加速或扩展创新或构建引擎2。他们扩大了管道，对潜在目标有了更广阔的视野。当这些目标进入市场时，这为他们提供了更快的响应时间，并在他们的首选不成功时为他们提供可行的替代方案。他们通过快速和战略性的尽职调查和估值迅速获得信念。例如，市场波动意味着买家需要确信他们的目标在未来几种情况下将具有弹性。利率上升意味着买家需要确定如何加速协同效应。此外，在速度比以往任何时候都更重要的时候，近40%的受访并购从业者告诉我们，动荡的市场正在使交易过程花费更长的时间。所有这些都意味着，公司需要从尽职调查中获得专有的见解，这种见解比在更稳定的环境中采取的方法更快、更深入、更集中。必要的举措包括：更详细地了解市场的价值来源、收入、成本、人才和技术，并在尽职调查期间而不是之后制定整合计划(参见“艰难时期：将尽职调查重新纳入尽职调查”)。现在，通过整合来保持和放大价值也变得更加重要。我们的并购从业者2023年展望调查发现，虽然文化是80%的整合的早期重点领域，但75%的收购者仍在努力解决需要认真干预的文化问题。答案是关注最有可能破坏融合的具体问题，而不是可能需要数年时间才能解决的更广泛的文化景观。我们称这些具体问题为“文化断层线”，类似于构造板块之间的断层线，在冲突的时间和地点引起可预见的、频繁的和破坏性的摩擦。在合并整合中，有三种常见的文化断层线：目的、决策和参与的差异(参见“如何避免并购中通过文化整合引发震颤的断层线”)。一些公司可能会考虑更大的投资组合举措，例如分拆。这些公司应该制定一个精心设计的分离论点，帮助他们集中精力，并提供价值创造的路线图。贝恩最近的分拆绩效研究(2021年)显示，前四分之一的分离表现异常出色，分离两年后的综合市值高出75%。另外四分之三的分拆要么未能创造价值，要么在两年后摧毁了价值(见HBR.org文章“研究：很少有企业分拆能带来价值”)。清晰而有力的分离论点的存在是前四分之一和后四分位数表现者之间的最大区别。本报告的以下章节探讨了高管们可以从最佳交易撮合者那里学到的见解，以及行业和选定地区的并购活动如何反映不断变化的行业战略。动荡时期的并购：上次经济衰退的教训19当购买(相对于建造)是引擎2的正确举措24艰难时期：将尽职调查重新纳入尽职调查30如何避免断层线发送震颤文化整合在并购35热门话题热门话题动荡时期的并购：上次经济衰退的教训对于袖手旁观的公司来说，机会成本是巨大的。作者：AndrewGrosshans、DavidHarding、SuzanneKumar和JoergOhmstedt在这次经济低迷时期，许多公司对收购持谨慎态度，但从长远来看，2008-2009年的活跃收购者的表现优于不太活跃的竞争对手。更具体地说，他们实现了比不太活跃的竞争对手更高的复合平均年股东总回报。作为一个活跃的收购者本身并不是目的。最重要的目标是执行战略——无论是加强核心和扩大规模，还是通过范围交易创造战略选择。贝恩关于如何从并购中创造价值的基本信念基于经得起时间考验的基本事实：如果你想在并购中取得成功，就开发一个可重复的模型。经常这样做，从错误中吸取教训，并使其成为您业务的重要组成部分。如果做得好，它将产生更高的股东回报。今年，我们回顾了2008-2009年的全球金融危机，并询问在动荡时期可以从不同的并购行为中吸取哪些教训。202023年全球并购报告在艰难时期保持领先地位我们评估了不同并购策略对股东的回报。2007年至2017年期间，来自世界各地的2，845家上市公司。2007年，全球交易首次超过40，000笔;它们的累计价值达到4.6万亿美元，比2000年的互联网峰值高出40%。看起来并购派对可能永远不会停止。但是，当全球金融危机使繁荣戛然而止，大多数经济体在2008-2009年的某个时候陷入衰退时，宿醉开始了。许多商业领袖对任何形式的交易都持怀疑态度——从2007年到2009年，交易量下降了14%。这种反应是可以理解的，但对许多人来说，机会成本是巨大的。数据显示，在动荡时期活跃于并购的公司的表现始终优于那些远离交易的公司。在上次经济衰退期间收购的公司的平均年股东总回报率(TSR)为5.9%，而未收购的公司为4.7%(参见图1).图1:在上一次经济衰退期间收购的公司在长期内往往表现明显优于平均股东总回报(2007-2017年复合年增长率)%4.4.7%-2009年收购-2009年212023年全球并购报告当然，成为积极的收购者本身并不是目的。并购最重要的目标是帮助执行公司的战略——无论是加强核心业务和扩大规模，还是通过范围交易创造战略选择。在经济衰退期间，并购还有另一个目的：创造战略选择。经济衰退后的格局将大不相同，没有人真正知道供应链会如何变化，金融体系会是什么样子，或者消费者将在多大程度上改变他们的消费模式。在上一次经济衰退期间，达成了几项行业定义的交易。2008年，巴斯夫以54亿美元收购汽巴，这是巴斯夫公司历史上最大的一笔收购，旨在将汽巴完全整合到巴斯夫，并专注于实现成本协同效应最初的目标是销售额的10%(随后提高)。2009年，StanleyWorks(现为StanleyBlack&Decker)利用其强大的并购能力大幅增加市场份额。通过收购更大的Black&Decker。合并恰逢其时，因为建筑周期的风险敞口使Black&Decker在2009年变得脆弱，导致收入下降22%，息税前收益下降41%，这反过来又降低了其估值。斯坦利能够利用其从2002年开始的积极并购计划中建立的经过验证的整合能力，并在未来几年内收购了33家公司。尽管经济低迷，一些公司仍利用其资源通过收购扩大其战略选择。例如，辉瑞在2009年初以684亿美元收购惠氏的协议为辉瑞赢得了一些时间，因为辉瑞的几种主要药物的专利即将到期，这给了辉瑞一个机会，使其药品组合多样化并扩大其产品线(特别关注生物制药和疫苗)。2009年下半年，迪士尼以42亿美元收购了超级英雄稳定漫威，目的是让这些角色在其电视节目、视频游戏、主题公园和电影中发挥作用。企业是否应该在动荡时期调整并购行为？我们概述了不同类型的收购者在经济衰退前和经济衰退时期的并购活动的回报。那些在经济衰退前是活跃收购方的公司表现最好——他们的平均年股东总回报率为6.1%，而那些决定转向观望的公司的平均年股东总回报率为3.8%(参见图2,离开了).对于那些在经济衰退前不活跃的公司，其并购行为转变为活跃的收购者，导致年度股东总回报率为5.5%，而那些不活跃的公司则为5.0%(参见图2).222023年全球并购报告图2:在上一次经济衰退期间，主动收购者的表现优于旁观者购的并购活动购购购济衰2009购购平均股东总回报(2007-2017年复合年增长率)6.1%%%%从最成功的收购者那里可以学到什么？我们对可重复并购概念(在过去20年中多次复制)信念的核心研究表明，频率(你做了多少笔交易)和重要性(你做了多少交易)定义了并购业绩的许多差异化因素(参见图3).成为频繁的收购者并不需要很多交易，大约每年一次。要成为重大收购者确实需要重量：十年来，您的市值的75%或更多来自被收购的公司。那些在10年内既频繁又是重大收购的公司——我们称之为“登山者”(参见图3,右上方)——创造最大的临时避难所。经济周期中持续的并购活动有助于提高股东总回报率。这一发现在各行各业年复一年地成立。交易成功和交易失败更多的是积累交易的经验和能力的问题，而不是独立交易环境的功能。232023年全球并购报告图3:频繁和大规模并购的公司表现优异平均股东总回报(2007-2017年复合年增长率)总年交4.6%4.6%注注：累计相对交易价值是2007年至2017年期间所有交易的相对交易规模(交易价值除以宣布前三个月的市值)之和;未披露价值交易的交易规模使用每个行业的交易价值中位数基准根据披露的交注：累计相对交易价值是2007年至2017年期间所有交易的相对交易规模(交易价值除以宣布前三个月的市值)之和;未披露价值交易的交易规模使用每个行业的交易价值中位数基准根据披露的交收购的交易不包括在内;多步骤交易已合并为单个交易;不包括财团、公司内部和房地产投资组合交易资料来源为“选择性大赌注”(参见图3,右下角).虽然我们在上面概述了为什么我们在动荡时期鼓励并购，但那些没有通过交易来建立并购实力的公司在千载难逢的机会出现时应该更加谨慎。在所有被研究的公司中，随着时间的推移，选择性大额押注是表现最差的公司，因为他们有限的收购经验，加上对大额交易的投资，通常会导致糟糕的交易结果。从2007年到2017年，它们的年度股东总回报率仅为3.7%。与生活中的大多数事情类似，当你反复做时，你会做得更好。经常收购的公司，“串行补强”(参见图3,左上角)，往往优于公司的平均股东总回报率(年利率为6.7%)。登山者，那些不仅经常收购，而且还发展出进行更大交易能力的公司，做得更好。他们7.9%的年度股东总回报率在班级中处于领先地位。投资者已经认识到这一点。随着2022年并购活动的下降和当前的所有动荡，一些高管无疑会袖手旁观，认为不玩更安全。经验表明，他们的表现将相应受到影响。赢家将是那些留在游戏中并学习如何玩好游戏的人。24热热门话题当购买(相对于建造)是引擎2的正确举措时公司转向并购以更快、更便宜、更有效地扩展新业务的三种方式。作者：AlexandraRamanathan、VincentVandierendonck和MikaelaBoyd寻求新的“引擎2”为未来增长做准备的公司正在考虑在宏观经济不确定性下采取行动的最佳方式。我们的分析发现，在58家最成功的Engine2企业中，有40家将并购作为其扩张计划的重要组成部分。大多数引擎2交易都是将具有相似核心的业务汇总起来，购买创建新核心的能力，或者已经大规模购买新核心。当他们面临行业宏观经济的不确定性时，大多数企业领导者都承认，开发和加速未来的替代增长引擎比以往任何时候都更加重要。我们将现有公司中的这些新业务称为“引擎2”，这些业务利用核心业务的规模优势增长速度超过独立初创企业。低迷时期是公司采取大胆举措，使其能够比竞争对手更强大的时期。25业核心企业核心已经规模业核心企业核心已经规模创建一个新虽然从头开始建立新业务可能很诱人，但我们的新研究强烈支持购买的理由。在过去的25年里，我们研究了数百家Engine2企业，在58家最成功的企业中，有40家将并购作为其扩张计划的重要组成部分。这是一个重要的发现，因为较低的估值和较少的交易竞争使其成为买方市场。(见图1).购买的第一个主要优势是速度。有机地建立团队可能比购买花费数年时间，这可能会使公司在快速发展的竞争环境中落后，从而使其他人获得战略优势。对于收单机构来说，速度优势成倍增加擅长整合，并设计了第一天就开始提供共享价值的方法。第二个优势是有效性。如果没有新业务的内部专业知识，公司可能会因扩展过程中的几个错误而受挫。集成和与在没有资深见解的情况下尝试建立新业务相比，一致性挑战通常更容易克服。最后一个优势是成本。当然，并购会带来溢价，但要吸引关键人才单独离开，需要高额溢价。建立企业通常还伴随着与错误的开始、重组和执行干预相关的成本，这些成本在有机构建的组织开始履行其使命之前可能是必要的。图1:并购已被用于加速大约三分之二最成功的引擎2业务。00置和扩张小色角色对现有端到端引擎(例如戴尔/EMC)的单成所需新引擎的能力或资产的目标(例如，迪士尼/BAMTech)现有参与者快速扩大规模 资本分析262023年全球并购报告图2:成功购买和扩展引擎2的三种常见原型123公司成功购买和扩展引擎2的关键始于了解目标公司的独特资产和收购方的扩展过程会有所不同。然而，大多数通常会属于三种常见原型之一。虽然这些原型都有扩展新业务的最终目标，但他们使用不同的收购策略来实现目标，并且每个原型都需要量身定制的优先级和重点领域。我们将一一看这些原型(见图2).有类似核心企业在这些情况下，收购方通常在所需的引擎2业务方面具有一些经验，并且希望通过多次收购现有参与者来迅速扩大规模。近年来，由于来自资金充足的私募股权收购者的竞争日益激烈，这种传统的业务建设战略变得更加困难。为了取得成功，买方需要特别勤奋，确认业务的实力以及资产与新引擎的契合程度。强调将新资产集成到更大的引擎中也至关重要，同时将IT不协同效应降至最低，客户和关键人才的损失降至最低。阿特拉斯·科普柯有兴趣超越其压缩机核心，采用真空技术的新型发动机2。它从类似行业的经验中知道，市场有望增长，规模领先将具有巨大价值。为了快速建设，公司272023年全球并购报告收购了爱德华兹集团，随后的成功增强了其信念。阿特拉斯·科普柯在过去三年中收购了莱宝、CSK、布鲁克斯自动化的半导体低温业务以及10多项服务和分销资产，从而增加了发动机的垂直领域和地理覆盖范围。成功是正确战略计划和出色执行相结合的结果，包括广泛的尽职调查和高效整合，以扩大新引擎的规模并在不断增长的市场中建立领导地位。有几个关键步骤可以提高汇总收购的成功几率。买家需要评估流程和技术的一致性，以防止交易中断的IT/系统意外，这可能会增加主要费用或延迟签署后的集成。同样重要的是，要谨慎对待任何可能对客户或销售团队产生负面影响的变化，尤其是那些由IT/系统集成引起的变化。最好的买家通过有意的选择来制定系统集成路线图，优先考虑新引擎的长期目标，而不是对速度的短期渴望。购买能力来创建一个新的核心在这些情况下，并购目标对能力或资产具有战略吸引力，这些能力或资产将扩大公司心目中的新增长引擎。目标公司可能拥有收购方缺乏的关键人才、数据、基础设施或领域知识，这些知识可以应用于现有的或未来新的增长引擎。这些收购在技术领域最为常见，其中谷歌和微软等连续收购者收购了数百家较小的公司，目的是将学习和专业知识应用于新的和增强的产品和服务。例如，谷歌地图在很大程度上来自收购几家地图、可视化和路线公司。使用这种方法，资产可能更小，价格相对较低，从而允许更多的尝试和结果的变化。最熟练的从业者将这些收购的经验应用于多个引擎和业务部门，创造新的价值以不可预测的方式。成功实施这一战略需要出色的人才保留、文化整合以及愿意等待可能曲折的多年旅程的耐心董事想想迪士尼在设想流媒体内容作为新增长引擎的潜力时所采取的路线。迪士尼于2009年通过投资Hulu开始走上这条道路，但随着2017年收购BAMTech，其直接面向消费者的野心大大加快，BAMTech是一家以前由美国职业棒球大联盟成立的技术服务和视频流媒体公司。迪士尼首先将BAMTech的专业知识应用于WatchESPN，后来成为ESPN+。这为体育直播以外的雄心壮志奠定了基础，包括通过专有流媒体分发其旗舰内容的潜力。收购BAMTech为迪士尼最终成为Disney+提供了几个重要要素，包括强大的后端技术，对客户需求的洞察力以及将价值主张与新技术联系起来的基本人才。通过BAMTech获得的这些和其他能力使Disney+成为这家标志性媒体公司的重要引擎2。282023年全球并购报告那么，对于成功的能力获取者来说，有哪些差异化因素呢？他们测试如果关键人才离开，资产价值的损失程度。他们使用可用数据来寻找可能使文化整合和人才保留更具挑战性的文化断层线。他们对文化整合的投资远远超出了第一天。在扩展到整个公司之前，他们在集成管理办公室和集成环境中测试和学习新的合作方式。购买新的核心已经规模在这些交易中，一家公司对Engine2业务进行了一次重大收购，并计划积极发展。中国TCL收购中环时成功实施了这一动议半导体将增加大型发动机2的太阳能材料和模块，跑道在消费电子领导者的指导下变得更大。这种方法不是通过“珍珠链”卷起小型企业或设计新核心，而是购买整条项链。例如，如果迪士尼采取这一策略，它可能会考虑收购Netflix来建立其流媒体业务。使用这种策略，收购方必须充满信心它可以依靠其现有资源和能力来发展新业务，使高收购成本物有所值。这通常是通过增加价值来实现的，而当目标本身是不可能的。例如，收购方可能拥有销售关系、研发资源、独特资产、数据或用户访问权限，或可用于将目标公司提升到新高度的卓越运营。虽然这种方法通常是扩展新引擎2的最快途径，它也可能是最昂贵的，产生最大的收购溢价。此外由于大规模交易和变更的复杂性，它需要最高程度的集成难度。戴尔在2016年收购EMC为大规模收购Engine2设定了标准，并且仍然是历史上最成功的收购之一。戴尔知道市场正在向连接存储和服务器发展，但它很难通过其有机开发的存储产品获得牵引力。EMC看起来是一个完美的目标。它不仅是存储和虚拟化(VMware)的市场领导者，而且是企业客户的市场领导者，戴尔希望能够获得更多推动其现有核心。在许多潜在的集成优先事项中，戴尔从交叉销售开始，并迅速采取行动，使其销售团队能够将EMC的存储和VMware的解决方案引入戴尔客户(反之亦然)，从而推动了戴尔的传统核心和收购的业务。收购和整合战略再次被视为巨大的成功，在预期的一半时间内实现了协同目标，并加快了戴尔在快速发展和竞争激烈的环境中实现其Engine2雄心的能力。在大规模购买新的增长引擎时最成功的公司会与潜在客户一起测试特定的价值创造论文，以确认潜在收益的大小。他们还建立了一个运营模式和管理系统，以实现正确的重叠点提供新的引擎2价值，同时保留最初使资产有价值的独特元素。292023年全球并购报告行四个基本步骤这些购买与建筑的原型都是加速新增长引擎的可行方法。成功故事与成功故事的区别在于执行力。许多公司已经了解到，对核心业务有效的优先事项和选择并不总是转化为建立和扩展新业务。无论公司选择哪种原型，我们都看到了任何收购者都不应忽视的四个基本步骤。•从以激光为中心的尽职调查开始，测试资产是否与对您的扩展最重要的元素的契合度。•起草一份清晰的整合论点，并进行整合，目的是保留使目标成为理想目标的独特资产和能力，同时迅速行动引擎Z的新客户价值主张。•设计集成计划，重点关注为新引擎释放客户价值的关键决策，而不仅仅是为第一天提供最快的路径。从您在交易签署时设想的明确杀手级应用程序向后工作，并将集成精力投入到将愿景变为现实的选择和功能上。与核心内集成相比，这可能需要更深思熟虑的集成和更多的执行关注。•不仅仅是为您在整合中确定的关键人才提供经济激励。让他们参与规划集成并定义如何扩展新引擎的愿景，既可以提高保留率，又要利用他们独特的见解，而这些见解在其他地方可能不存在。随着越来越多的公司选择购买以加速引擎Z的增长，更多的成功案例正在出现，有助于成功的细节也越来越受到关注。获胜的公司将是那些将这些教训铭记在心，在经济衰退中采取大胆行动的公司。他们将利用较低的保费和更少的交易竞争来加速其新的增长引擎，更有效地超越竞争对手，并降低总成本。30热门话题艰难时期：将尽职调查重新纳入尽职调查不确定的经济时期需要更有力的尽职调查来支持交易的价格标签，或识别需要退出交易的风险。本杰明的农民,和艾米亚当•哈勒墙要在动荡的市场中取得成功，请从世界一流的勤奋中获得专有见解，与竞争对手相比，这种勤奋更深入、更专注、更短的时间。在进入并购流程之前开始尽职调查有助于公司避免被可能不太合适的潜在交易分散注意力。赢家超越了尽职调查方面的高水平基准，使用可用的全部数据来自信地承保交易价值。最成功的收购者在尽职调查期间而不是之后考虑整合影响(多长时间、成本、聘请谁)。一家制造公司依靠其历史经验来估算潜在收购的成本协同效应。面对交易的竞争，它意识到需要更深入地挖掘潜在的价值来源，并进行了由外而内的尽职调查，利用额外的基准、初步研究和抓取外部数据源。额外的努力导致公司发现成本协同效应最初估计的两倍以上，并提出使其能够赢得资产的要约。最终，合并后的公司超过了尽职调查估计的协同效应，使这笔交易成为股东的无条件成功。312023年全球并购报告一家科技公司对潜在收购的投资论点依赖于目标公司人才基础的能力。收购方使用由外而内的人才基础(超过10，000名员工)来了解目标公司的员工的技术技能和培训情况。分析发现，人才基础缺少他们希望获得的许多技术技能。这是说服公司放弃这笔交易的关键因素。倍数处于极其波动的领域，如果历史告诉我们什么，那就是获胜的公司不会袖手旁观，等待市场触底;他们做交但在动荡的市场中进行收购的竞争中，拥有信心比以往任何时候都更加重要在您的交易中。成功的最可靠方法是从比竞争对手更快、更深入、更专注的勤奋中获得专有见解。更好的勤奋可以让你在别人可能犹豫的地方大胆。在当今的环境中，市场领导者以三种方式使用尽职调查来赢得(或避免)交易：他们积极主动;他们通过专有见解放大价值;他们计划在尽职调查期间而不是之后成功整合。市场领导者不会被动应对，而是会在进入并购过程之前就开始尽职调查。这有助于他们避免被可能不适合其策略的潜在交易分散注意力。我们的并购从业人员的2023年展望调查发现，清晰的交易论点和明确的战略一致性是导致成功交易的两个最重要因素(参见图1).尽早提出这一论点可以让收购方在交易可用时迅速采取行动。最好的公司会定期刷新他们的行业屏幕，并有一个与战略相一致的优先目标的常青短名单。他们发展出一种由外而内的价值观，以便在机会出现时能够迅速采取行动，或者采取攻势并坚定地主动接近目标，因为他们明白，如果竞争对手做出改变，这个行业可能会永远改变。第一步。一家领先的生命科学公司维护着一份包含其前15到20个目标的运行列表。通过由外而内的尽职调查，公司系统地为每笔潜在交易创建交易论文和详细的财务模型，并随着市场条件的变化更新该观点。该公司定期更新其短名单，每年查看一百多个目标，以了解市场格局并评估其优先事项。同样，一家全球领先的饮料公司使用数据驱动的市场视图来专注于核心目标。这包括按地理位置了解竞争定位和空白，并保持对潜在协同效应、实现成本和减速带(监管审查、资本可用性、管理带宽)的看法。严格的流程确保资源专注于他们想要实现的交易，而不会将时间浪费在那些不会推动战略优先事项的交易上。322023年全球并购报告图1:明确的交易论点是成功收购的最大贡献者个。模式进行整合和扩展部署(或开发)行之有效的集成行动手册尽早调整高层领导和决策启用功能共享01020304050%大值通过专有的见解随着利率上升和宏观经济波动，收购方需要磨尖铅笔，确保对交易论点的真正信心，并超越显而易见的事情，以确定所有可能的价值来源。赢家超越了尽职调查方面的高水平基准，利用他们可用的全部数据来创建专有见解，使他们能够自信地承保交易价值。这包括使用高级分析工具，抓取外部数据源，以及创造性地应用原始研究来解决盲点。一家大型消费品公司最近探索了扩展到替代牛奶领域的潜力。由于缺乏对占目标公司一半以上业务的户外市场的可见性，它在主要都会区的咖啡店进行了面对面的咖啡师访谈和观察。在短短五天内，该公司就能够解锁见解，使其能够衡量咖啡店渠道中替代牛奶产品在统计上显着的份额。真正了解市场机会。一家医疗诊断公司最近考虑退出交易，因为它无法在价格上与目标达成一致。当它决定通过广泛的专家和客户访谈对尚未上市的管道产品进行额外的调查时，它能够对潜在价值建立足够的信心，提出甜蜜的报价并完成收购。332023年全球并购报告计划在尽职调查期间而不是之后成功集成在勤奋中，重点通常是完成交易，执行是事后的想法。我们看到最成功的收购方在思考整合影响，包括整合需要多长时间，实现的成本是多少，以及谁参与这个过程。最好的公司会确定支撑价值的关键问题，并建立早期整合论点。他们努力对要实现的成本持现实态度，将估计纳入财务模型，并拨出必要的资金仅用于预期的整合目的。不幸的是，这一勤奋领域经常不足。事实上，我们最近的并购从业者调查发现，整合路线图是尽职调查中最不发达的方面(参见图2).一个有用的解决方案是让那些在交易过程中领导过整合的领导者参与进来，特别是如果他们专注于协同估值和时机。理想情况下，这些公司会签下其中一家，在尽职调查期间领导整合，并让他们在此过程中权衡交易论点/财务模图2:最不准确的尽职调查领域是整合路线图、收入协同效应和人员问题在过去三年中，以下估计的频率在尽职调查过程中明显不准确?请按从1(几乎从不不准确)到5(几乎总是不准确)的等级对它们进行评分。术,它的风险,的好处战略契合环获 获 1020304050%342023年全球并购报告在最近的一项调查中，一家酒精饮料公司主要关注市场基本面、品牌健康和协同效应。然而，在这个过程中很明显，目标已经一种非常不同的文化和工作方式(参见“如何避免通过并购中的文化整合引发震颤的断层线”)。该公司迅速将资源集中在文化整合和变革管理上，以预测关键摩擦点并确定集成考虑因素的优先级，然后根据业务领域将合并或不合并，将其与协同价值联系起来。为了整合文化，我们做出了一个关键决定，即将来自不同地区的领导层聚集到一个总部。过去的经济衰退已被证明是公司的关键时期。我们的长期研究证明，积极主动的交易撮合者更有可能从低迷时期脱颖而出，成为赢家。但在比赛中为了采取大胆的举措，公司不仅需要投资于尽职调查过程，还需要利用尽职调查过程来超越竞争对手。35热热门话题如何避免并购中的文化融合引发震颤的断层线可以预测文化差异如何颠覆有希望的交易。作者：MarcBerman、ErinGillman、SineadMullen和ScottNancarrow难以整合合并公司的文化是导致并购失败的最常见因素之一。尽管集成中存在无数潜在的文化差异，但一组较小的可识别断层线会导致最具破坏性的摩擦。公司需要一个系统的计划来解决差异，并采用清晰、可行的方法来确保成功整合。文化融合是困难的。在贝恩的并购从业者2023年展望调查中，近一半的受访者将文化契合度或难以整合管理团队列为他们过去交易失败的主要原因。由于几个原因，当今的工作场所动态使文化融合变得更加困难。对于许多人来说，最近向远程工作环境的转变限制了个人互动，并放大了团队在面对面工作时遇到的差异。最重要的是，公司的目标和价值观对员工来说变得更加重要，对雇主在社会和政治问题上的立场和行动的具体关注度上升，并合并。36/集成00002023/集成0000图1:尽管文化是80%整合的早期关注领域，但大多数收购者仍在努力解决需要认真干预的文化问题。的集成解决文化前的开始勤奋的过程NA议签署之前议签署之前的开始75%的集成仍然存在文化问题，导致项目延迟、人员变动或更糟100%低或交易失败或根本没有影响公司并不总是意见一致。我们还看到，关键人才更愿意寻找其他地方，成为范围和能力交易的关键风险。最后，监管审查有时会延长关闭前的时期，从而产生一种不确定感，使关键人才不确定是否留下来。我们的并购从业人员调查发现，虽然文化是80%的整合的早期重点领域，但75%的收购者仍在努力解决需要认真干预的文化问题(参见图1).功的文化整合的三个步骤企业能否克服这些挑战以及文化融合的许多熟悉障碍？答案是肯定的，但这样做需要公司关注最有可能破坏整合的具体问题，而不是更广泛的文化景观，这可能需要数年时间才能解决。我们称这些具体问题为“文化断层线”，类似于构造板块之间的断层线，在它们碰撞的时间和地点引起可预见的、频繁的和破坏性的摩擦。(参见图2).合并整合中存在三种常见的文化断层线：目的差异、决策差异和参与差异。许多集成商在没有直接解决这些断层线的情况下向前推进，但这样做会产生挫败感和怨恨，使每次互动都负担沉重，造成挫折，严重延迟整合，赶走人才，或降低交易最终成功的几率。372023年全球并购报告图2:将您的整合工作集中在文化断层线上.价值观和目的:我们的理念和目标是如此不同，以至于我们彼此不理解.决策:我们使用不同的流程和标准来得出结论.诊断哪些断层线处于活动状态以及对集成.的工作方式:我们如何参与，我们对彼此的期望，以及我们庆祝什么差异很大构成威胁.使故意选择关于在一起工作时应遵循哪种方法.使用集成管理办公室尝试和学习实验室看看需要调整.团队意识到他们文化差异不一定反映才能或努力的差异.公司的经验更少的内部冲突和更好的人才保留交叉文化的角色.公司建立一个更好的基础长期的工作关系和共同进步的目标公司我们看到公司可以采取三个步骤来在任何整合中驾驭文化断层线。第1步：识别并缓解最有可能导致集成中断的先天断层线。在公司之间的无数差异中，某些类型更有可能造成集成困难：•指导每个合并公司的基本目标和价值观之间的差异(超出书面使命宣言);•决策的期望和流程之间的差异，通常反映了数据、风险和权力方面根深蒂固的规范;和•工作方式在如何互动以实现目标方面的差异，以及每个公司对员工敬业度的期望。这些断层线是集成设置中最难和最重要的。如果不加以解决，团队会觉得他们在互相谈论，最终阻碍进度，并可能赶走关键人才——有时会带走他们的团队。382023年全球并购报告识别先天断层线始于在尽职调查期间寻找相关差异，并贯穿整个交割前阶段。查明这些断层线的领导者可以帮助团队直接解决这些问题，并在分歧变得太大并限制交易成功之前意识到问题是文化问题而不是个人问题。当同一领域的两家专业服务公司合并时，他们惊讶于他们处理决策方式的不同。尽管双方都认为自己是合作的，但收购方通过与客户单独合作，只有在获得广泛共识后才能做出谨慎的决定，从而践行这一价值。被收购的公司更习惯于通过让重要参与者快速做出艰难选择来解决紧迫的财务困境问题。这些先天的差异，由他们所服务的不同客户组合所塑造，意味着它很重要为整合团队建立规范，并明确更以共识为导向的方法是一种有意的、经过深思熟虑的变革，而不是被收购公司的习惯运营方式。这样做有助于将责备、困惑和沮丧从过程中消除出来，并使很明显，这是新母公司内部的一种文化(而不是个人)方法。在两家科技公司的整合中，关于收益的症结揭示了价值观的潜在断层线。尽管两家公司都有慷慨的福利待遇，但被收购公司的福利待遇确实非常慷慨。收购方认为，为了符合自己的利益(仍远高于行业平均水平)，减少这些费用是潜在的价值来源，但每次员工谈话似乎都倾向于福利方案。收购方意识到，目标公司的福利待遇实际上是其身份的核心;其环境、社会和公司治理概念;以及它如何销售其外部品牌的一部分。同样明显的是，在这个问题上挑起斗争，在文化和关键人才方面会损失很多。该公司在宣布整合时为整合创造了动力，相反，相反，它减少目标的慷慨福利，它将把这些福利扩展到所有员工，作为保护和扩大其独特文化的众多步骤之一。最好的公司将确定断层线作为尽职调查的一部分，评估难度和对交易价值的潜在影响。他们评估所有权结构以及公司如何创造和衡量价值;他们还考虑有关员工敬业度的由外而内的数据392023年全球并购报告以及公司的优先事项、几十年来根深蒂固的历史规范以及其他因素。尽管在先天的文化问题上放弃交易听起来可能很极端，但对于不投资缓解计划的公司来说，这可能是最好的举措。误解可能是整合团队的主要障碍。一开始对对方有误解(“他们很傲慢”)的团队可能会在集成常见的许多模棱两可的情况下错误地强化它们(“他们永远无法现场见面”)。如果未解决早期，这些误解将被巩固并造成巨大的裂痕。集成商必须及早发现误解，并迅速为团队创造互动机会，并证明他们是如何不准确的。在大型软件集成中，领导团队之间存在明显差异。这家规模较小的收购公司对种族、性别和平等声音问题充满热情，其领导团队的组成反映了这些优先事项。但是，乍一看，收购方的领导团队在多元化、公平性和包容性(DEI)方面似乎没有相同的优先事项。在两家公司举行感知研讨会之前，出现了令人不安的暗流，两个团队都能够将问题摆在桌面上。在第一个练习中，每个团队分别写下他们对另一个团队的看法以及他们认为另一个团队对他们的看法。被收购的公司团队礼貌地提出了这个问题，而收购方团队则更直言不讳，其中一人断言，“你认为我们是老白人。收购方首席执行官能够通过简单地承认差距来巧妙地处理这个问题：“你远远领先于我们，我们迫不及待地想向你学习，”他说。通过承认差异，他能够展示真实性并赢得另一方，同时也消除了只有一方关心多样性的错误看法。收购方公司的领导层承诺对代表问题持开放态度，并从被收购的公司中发挥领导作用，同时也授权双方在没有恐惧或尴尬的情况下谈论这个问题。在这个例子中，一种可能对整合造成障碍的情况反而成为领导团队通过接受DEI努力来获得新信誉的一种方式。402023年全球并购报告如何揭示感知到的断层线？尽早(在关闭之前)使用正确的调查和访谈，以便分享有关另一家公司的未经过滤的观点——其文化、技能、地理差异、人口统计差异以及基于其声誉或公司整合前互动的优先事项。说说吧。促进对话。爆炸神话。这意味着正面讨论看法，最好是在研讨会的支持性环境中。比较我们如何看待自己，我们如何看待对方，以及如何我们认为对方认为我们开启了对话，使团队能够超越可以通过合作揭穿的错误想法。集成是关键时刻，可以促进团队协作的方式或破坏可信度。成功需要在领导者之间建立一致性，他们将向团队传达信息，并确保他们表现出这种一致性。理想情况下，他们使用集成来树立新文化的榜样并帮助团队前进。问题在于，集成通常会加剧断层线。所有集成都会给团队带来压力，无论是在额外的工作方面，还是在关于他们的工作将如何变化的未解决的问题方面——或者如果他们甚至继续。某些元素和信息更加强烈，如果管理不当，可能会导致怨恨和文化冲突。这些自我伤害往往是由于计划不足和对潜在影响缺乏基本了解造成的。例如，延迟、模棱两可或缺席的通信将导致团队做出最坏的假设。整合团队规划，如果不具有包容性，可能会有利于某些团队或无法建立牢固的关系。与之前的信息不一致的操作会造成不信任。怎么办呢？在员工的关键时刻投入更多的整合努力。这涵盖了集成活动，但对于定下基调的通信尤其如此用于集成。以一致的行动贯彻到底。同样重要的是：将集成用作文化实验室来测试和了解哪些文化选择和适应最适合合并后的公司。当两家贸易服务提供商合并时，领导层选择优先考虑一种文化，并将所有员工转移到这种文化中。为了加速同化，被同化的公司的每一位经理都通过另一家公司的领导力培训快速跟踪。这些公司创建了一组整合大使，成为该领域的共鸣板。除了让新培训的领导者参与进来外，它还为集成团队提供了IT集成和协同效应等领域的重要信息来源(包括盲点)。这是整合规划人员可能永远无法从调查中获得的信息。412023年全球并购报告集成也是一个机会，可以将集成管理办公室用作实验室，以测试和学习如何在更广泛的团队在第一天面对问题之前共同解决问题。这可以包括缓解措施，例如同意明确的决策规范，并在设定目标时提醒团队对风险和延伸目标的期望态度。并非所有集成都存在相同数量的文化断层线和风险程度。许多公司只能通过传统评估的有限见解来维持下去。然而，这种方法通常会使整个整合过程更加困难。未解决的先天文化断层线和误解以及融合失误导致进展缓慢和工作质量下降。传统方法可能需要数年时间(有时需要多次人事变动)，团队才能以预集成效率和满意度工最好的集成商可及早解决故障线。那些等到团队公开抱怨的人有一个更大的问题需要解决，而解决它的可信度却更低。航空航天和国防领域的并购：动态行业中的新型交易45汽车和移动出行领域的并购：寻找通向未来的替代途径50消费品公司从另类交易中学到了什么55零售的新并购平衡60多元化产业的并购：ESG重头戏推动突破性能力65能源和自然资源并购：战胜能源领域的困难过渡协议69在银行并购:202375三种类型的交易保险业并购：有保险科技交易要做，但谨慎行事79支付并购：并购将推动这个充满活力的行业的四种方式84财富和资产管理中的并购：交易将如何撼动行业88医疗保健和生命科学领域的并购：为什么行业持观望态度天将结束93媒体和娱乐业的并购：互动性和超越93在技术并购:102从来没浪费过一次好的危机电信业的并购：免费资金的终结如何开启新的机会10645行行业航空航天和国防领域的并购：动态行业中的新型交易随着国防任务和商业飞行市场受到干扰，历史悠久的领导者如果不做出反应，就有可能失去部分利润池。克拉克赫恩登,迈克锡安,金和奥斯汀由于数量和利润率面临挑战，商业航空利润池一直面临压力。尽管国防市场相对稳定，但预算仍面临通货膨胀、维持需求和相互竞争的财政优先事项的挤出效应。商业航空和国防领域的公司将寻求多元化或整合的交易。我们预计私人资本将更多地参与(更少的反垄断风险，大量的干火药)，寻找管理不足和稳定/增长的交易量。多年来，航空航天和国防(A&D)是一个相对稳定的行业，航空旅行渗透率稳步增长，国防预算长期增加，计划长期增加。现在，随着Covid-19大流行的持久影响、宏观经济和地缘政治的不确定性以及技术和监管中断，行业发生变化，高管和投资者面临着新的战略问题。公司必须面对颠覆，考虑分散风险敞口，并在销量和利润率压力较低的环境中扩大销量和规模。并购很可能是许多人用来实现这些目标的关键工具。46由于多元化，供应商基础更具弹性3–20–由于多元化，供应商基础更具弹性3–20–1001020%随着商业航空航天在最严重的大流行阴云中崛起，它进入了一个不太好客的宏观环境。中国的复苏充其量是不均衡的。在欧洲，环境、社会和公司治理压力以及潜在的监管将加剧航空旅行的逆风。在全球范围内，飞行员短缺正在造成瓶颈。这些和其他变化损害了销量，而利润率已经感受到成本通胀和增长的影响。的风险转移产品，例如按小时维护。商业航空利润池一直面临压力(参见图1).相反，在整个Covid-19期间，国防市场一直相对稳定，地缘政治环境的变化以及财政约束水平的降低导致了数量和预算的顺风。预付款和政府支持有助于在大流行关闭和供应链中断期间稳定供应基础。俄罗斯入侵乌克兰增加了在欧洲的支出承诺，与中国的竞争加剧使美国和亲密盟友(特别是日本、韩国和澳大利亚)改变了支出重点并增加了总支出。这些国家正在共同建立自己的防御能力和威慑力量，这将使以美国为导向的市场多样化。使用军用飞机供应商作为更广泛行业的代表，由于这些趋势，利润池更加稳定(参见图2).图1:商业航空利润池受到疫情严重影响precovidcovid响息税前利润率百分比(2017-2019)息税前利润率百分比(2020-2021)层2/3层1OEM-引擎OEM机身航空公司维护、维修和改革6由于波音737MAX停飞，从2017-2018年的9%下降68051520%05层2/3层1OEM-引擎OEM机身航空公司维护、维修和改革9944––9––23务部门层面的利润率;保留在其他类别中的售后市场/维护、维修和大修业务，除非明确拆分为报告部门;1级和2/3级整体尺寸EMCapitalIQ;国际航空运输协会;贝恩资本分析0404040484772023年全球并购报告7图2:国防飞机利润池保持相对稳定precovidcovid响息税前利润率百分比(2018-2019)息税前利润率百分比(2021-2022)发动机电子设备/任务系统电气机械维护/维修、维修和检修788和检修559Covid解释异常业务事件;维持/维护、场规模仅包括劳动力成本，但不包括军事或国防特定成本商;飞机制造者;国际预报员;贝恩分析国防市场向近似对等竞争的转变对供应基础具有更广泛的影响。需求在增长，但预算仍然面临通货膨胀、维持需求和政府财政优先事项竞争的挤出效应。宏观经济下滑可能会加剧需求与资金之间的脱节。主要企业和供应商面临的挑战是满足商业创新和外国支出超过政府投资的领域对新功能的需求，例如网络、自主、人工智能、计算和连接。接触这些市场的公司将找到有意义的顺风，尽管他们也将看到来自商业参与者的竞争压力，政府买家越来越愿意购买创新解决方案。随着公司和金融投资者在市场上的航行，我们看到了几个重要的并购趋势。•平台/段多样化:金融和战略收购者将继续转向并购，以便在商业航空有吸引力的细分市场(例如，窄体，下一代发动机)和稳定/增长的国防领域(例如，主要记录计划，先进任务系统)实现多元化。482023年全球并购报告o国防邻接增长/能力收购：国防工业的公司将寻求购买或合作，以获得在新兴的高增长中竞争所需的能力市场。这是雷神科技在Z0Z0年收购蓝峡谷和Z0Zt年在太空市场收购SHAXxHn8in??Jin8以及LtHeJJsZ0ZZ年收购Viese才战术数据链的报道目标。我们将看到寻求从更快的上市时间和更低的开发成本中受益的持续交易和合作伙伴关系。o商业价值链整合:规模在航空航天供应链中很重要，尽管对现场或公司层面的规模有利，但整合很可能是分散的细分市场。最近宣布的deJepi8mdJ?Oision和Wu