第八章 人员配备

第八章人员配备教学目标：了解人员配备的任务，人员配备的过程与方法教学要求：明确人员配备的任务、原则；掌握管理人员的来源途径及其特点；清楚人事考评的内容、程序与方法；明确管理人员的培训方法及特点。教学内容：人员配备的任务与原则；人员选聘；人事考评；人员培训教学重、难点：人员选聘；人员培训教学课时：2学时[问题的提出]

闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这样一道算式：

企业成果=原材料x设备x人力人力=人数x能力X劳动态度

美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管理公式”：

公式之一：人才=资本+知识+财富公式之二：博士+汽车库=公司14.1人员配备

人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。结构框图人员配备人员配备概述人员招聘与配置人员绩效评估人员培训人员配备的任务和职责人员配备概念绩效评估中的问题绩效评估的方法绩效评估的作用培训工作的评价培训的方法培训的作用和过程人员招聘工作分析人力资源计划一、人员配备的任务从组织需要的角度去考察通过人员配备使组织系统开始运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员需要的角度去考察通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。二、人员配备的内容确定人员配备计划岗位分析和工作设计人力资源的招聘与选拔初始教育、培训与发展工作绩效考核帮助员工的职业生涯发展三、人员配备的原则因事择人的原则因材施器的原则用人所长原则人事动态平衡的原则猴子取食美国加利福利亚大学的学者做了一个这样的实验：把六只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二件房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三件房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也饿死了。只有第二间房子的猴子活得好好的。究其原因，第一间房子的食物很容易获得，于是为了争夺食物而大动干戈，结果一死一伤，第三间房子的猴子虽然做了努力，但是食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的猴子先是各自凭自己的本事蹦跳取食，但是随着食物悬挂的高度增加，难度加大，两只猴子只有相互协作才能取得食物，于是一只猴子就托起另一只猴子跳起来取食。这样，每天都有食物吃，从而很好地活了下来。岗位难度过低，人人能干，体现不出水平和能力，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争夺甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子；而岗位难度过大，虽努力而不能及，甚至埋没了人才，犹如第三间房里的两只猴子的命运。企业若能将人才放在合适的位置上，其整体效益一定超出其他未能让人才合理配置的企业。在人力资源的概念中，没有最好的，只有最合适的。这个最合适的，就是最好的。启示四、人员配备的程序制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。确定人员的来源，即从外部招聘还是从内部重新调配。根据岗位标准要求对应聘人员进行考查，确定备选人员。确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。将所定人选配置到合适的岗位上。对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。计划组织当前人才储备状况所需人员的数量与种类分需要>储备析需要<储备补充补充外部来源内部来源招募选拔提升调动培训培养考评规划领导控制

内部环境、人事政策、薪酬制度外部环境五、人员配备系统过程14.2人员选聘

管理人员的选拔、培养和考评为人事管理的核心。人员招聘与配置人力资源计划工作分析人员招聘需求预测

供给预测

影响因素

内部来源

·产品和服务需求

供给与需求的平衡

·人员现状表

·经济状况

招聘（人员短缺时）·马尔可夫分析法

·技术状况·全日制·技能储备图

·财务状况·临时工·管理人才储备图

·缺勤/跳槽率·返聘·人员替换表

·组织成长

减员（人员富裕时）·继任计划

·管理哲学·终止合同方法

·临时解雇

外部来源

·经验估计法·降级使用·人口变化

·比率分析法·退休·劳动者的教育

·德尔菲法·劳动力的流动

·经济计量模型法·政府政策

·计算机预测系统·失业率工作分析工作说明工作岗位的具体工作内容、任务范围、技能要求、岗位责任、与其他工作岗位的关系、工作环境等工作规范从事某项工作的人员必须具备的资格，如能力要求、教育程度和工作经验等招聘广告（1）工业漆技术服务销售代表（天津地区）职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先。

招聘广告（2）某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表大专以上学历，年龄25－40岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。

人员招聘1招聘决策2人员的来源3管理人员选聘的标准4选聘的程序和方法1、管理人员需要量的确定

管理人员需要量的确定，要考虑下述几个因素：组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要

2、管理人员的来源

组织可以从外部招聘或内部提升选拔所需的管理人员。

（一）外部招聘

外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

1、外招部聘的人员来源

——广告应聘者。

——员工或关联人员推荐。

——职业介绍机构推荐。

——从外单位挖人才。

——其他来源。2、外部招聘的优缺点优点：（1）被聘干部具有“外来优势”，即没有历史包袱，可迅速打开局面。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新空气。（4）人员来源广泛，有选择余地，有可能找到一流的有潜质的人才。局限性：（1）外部干部不熟悉组织的内部情况，需要一段时间的适应才能进行有效的工作。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）对内部成员造成打击。（二）内部提升

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更大责任的更高职务。优点：

（1）有利于鼓舞士气、提高工作的热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸收外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于使选聘者迅速展开工作。弊端：

（1）引起同事的不满。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象。3、管理人员选聘的标准管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能4、管理人员的选聘程序与方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核民意测验选定管理人员[提示]GE公司人才标准

对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。[案例]3M公司的用人机制

美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：

(1)企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。

(4)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。

(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15％的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。

3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。14.3人事考评

所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。一、人事考评的目的和作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据为管理人员的培训提供依据有利于促进组织内部的沟通为组织发展提供重要的支持为员工提供了一面有益的“镜子”二、人事考评的内容管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德能、勤、绩及个性。德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。勤：指管理人员的积极性和工作中的表现。绩：指管理者的工作效率及效果。贡献考聘、能力考评三、确立考评的基准

以管理者的个人品质特征为基准以可考核的目标为基准全面的考评进展的考评连续的监测优缺点实用性，客观性，友好性片面性，仅仅是业务方面以管理的基本原理和原则为依据四、绩效评估方法定量分析法非定量分析法等级评估法比较评价法横向比较强制分布

图表评价尺度法绝对标准法关键事件法

四、人事考评的工作程序确定考评的内容。选择考评者。包括上级、关系部门、下属。分析考评结果，辨识误差 传达考评结果根据考评结论，建立企业的人才档案。五、绩效评估中的问题绩效评估体系设计不完善晕轮效应误差管理者的好恶决定评价标准反馈信息不够全面评估后的后续行为未得到应有的重视[提示]管理人员的评估

管理人员的评估很难全面，更难精确，所以实际工作中早期主要靠“德、智、能、绩”四个要素，再沿这四个方向进行评估。捕鼠之猫一个越国人为了捕鼠，特地弄回一只善于捕鼠的猫，这只猫善于捕鼠，也善于吃鸡，结果越国人家中的老鼠被吃光了，鸡也所剩无几，他的儿子想把猫送走。他父亲却说：“祸害我们家中的是老鼠而不是鸡，老鼠偷吃我们的食物，咬坏我们的衣服，挖穿我们的墙壁，损坏我们的家具，不除掉他们，我们必将挨饿受冻，所以必须要除掉他们！没有鸡，大不了不吃了，离挨饿受冻还远着咧！”就公司内部来说，难免有素质不高的人员，也会有难缠的人。如果把他们像仓库里的烂苹果一样扔掉，一切都显的简单了。问题是，人的关系复杂性远远不能等同于仍烂苹果那样简单。倒不如换一种思维，发掘“绊脚石”成员的长处，使其变成“垫脚石”。再落后的人，也有被尊重的渴望，也会有发挥自己潜能的意识。柳传志在谈到如何处理不称职的员工时谈到，不能盲目采用西方的那种简单辞退法，而是交给人事部门，安排其他的渠道，积极为其寻找和搭建发挥自我优势的平台。启示14.4人员培训

人员培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且使管理人员得到发展，增强管理人员在职业方面的安全感，有利于管理人员对组织的忠诚，促进管理队伍的稳定。反之，管理队伍的稳定，又能促进企业放心进行人力投资，使企业进一步培训。一、人员培训的作用提高员工的知识和技能促进员工的观念转变具有激励作用传达与企业文化相关的价值观

二、管理人员培训的具体目标传递信息改变态度更新知识发展能力

白鸭的上司白鸭有三个上司：老鹰、梅花鹿、青蛙。每天，三个上司都来到白鸭的面前。老鹰瞪着眼指挥：“你有这么好一双翅膀，赶紧给我去学飞行去！”梅花鹿摇着一对枝叉角命令：“你长着这么大一双脚板，要好好地练短跑！”青蛙眨巴着眼，肚子一鼓一鼓地吩咐：“你的羽毛最适合游泳，你的首要任务是学游泳！”顶头上司的话，当然都得俯首恭听。白鸭只好张着翅膀飞两下，撇开脚丫跑两步，下到水中游两圈。结果，运动会开幕了，白鸭的各项成绩都是倒数第一。培训的目标不明确，是许多企业无法对培训效果评估的一个主要原因。要不要进行人员培训，如何进行培训，在决定进行培训之前，应首先回答一下几个问题：什么是组织的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于负有工作完成责任者来说是必须的？什么是负有工作完成义务者在表现行为时所缺乏的？技术？知识？态度？启示三、管理人员的培训方法知识的更新和补充可以通过集中脱产学习或业余学习的方法来完成。培养能力与改变态度的培训方法：

1.职务轮换培训

2.提升培训

3.设置助理职务培训

4.临时职务与彼得原理四、管理人员的开发培训工作轮换担任助理临时职务代理案例研究参观学习脱产培训五、对培训工作的评价在培训过程中通过各种方法来了解问题对比培训前后的工作业绩进行追踪式的评估考查培训投资为组织所带来的效益彼得原理彼得原理（ThePeterPrinciple）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。彼得原理（续）

至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。[案例]惠普公司的培训进修政策多次被评为美国100家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之一第一任总经理威廉·休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。第九章：组织力量的整合第九章：组织力量的整合第三节委员会第二节直线与参谋第一节正式组织与非正式组织第一节正式组织与非正式组织一、正式组织的活动与非正式组织的产生二、非正式组织的影响三、积极发挥非正式组织的作用(一)非正式组织的积极作用YourTextHereYourTextHereYourTextHereYourTextHere积极2．人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于加强合作的精神。4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。1．可以满足职工的需要。3．非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。(二)非正式组织可能造成的危害1，非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2,非正式组织要求成员一致性的压力,往往也会束缚成员的个人发展。3,非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展自制的惰性。

造成的危害三、积极发挥非正式组织的作用1．利用非正式组织，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。作用2．通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。第二节直线与参谋ClicktoaddText一、直线、参谋及其相互关系ClicktoaddTextClicktoaddText二、直线与参谋的矛盾三、正确发挥参谋的作用一、直线、参谋及其相互关系参谋关系相互关系直线关系直线关系: