现场人际冲突处理

现场人际冲突处理2014年11月29日第一讲冲突对企业的影响第二讲冲突产生的原因第三讲冲突的过程第四讲冲突处理步骤及技巧第五讲案例分析什么是冲突？认识冲突为什么冲突容易出现在基层或心理素质不高的群体——冲突的原因人际冲突的产生人际冲突是指个人与个人之间发生的冲突，即由于个人之间的生活背景、教育、年龄、文化、价值观及态度和行为方式等差异，或者双方潜在利益的对立，而导致的一种对抗性相互交往方式。人际冲突对企业的影响消极：

研究表明，绩效问题的原因，65%是由员工冲突造成的，员工会把42%的时间花在解决冲突上，而管理者会把大约三分之一的时间花在解决员工的冲突上。而如果处理不当，就会导致员工个人之间的隔阂，而这种隔阂若继续累积下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑，导致关系紧张、互不信任、缺乏沟通、拉帮结派，造成企业凝聚力下降，生产效率低下。暴露团队中存在的问题增强队伍活力，增进成员之间的沟通与了解提高群体竞争力冲突是团队创新的重要源泉积极：在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不需要的。

——箭牌总裁小威廉.瑞格真理是从各种意见的冲突中产生的。——法国谚语一战后的德国北洋水师的覆灭冲突产生的原因误解个性差异观念差异工作方式方法的差异缺乏合作精神工作中的失败追求目标差异欠佳的绩效表现对有限资源的争夺文化及价值观的差异工作职责方面的问题没有很好地执行有关规章制度质量事故责任归属多干少干斤斤计较资源待遇你争我夺派系斗争故意使坏个性兴趣感情问题对问题有不同看法冲突过程潜在冲突感知冲突感觉冲突公开冲突冲突结果增加合作减少合作潜在冲突：指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸显出来的冲突，如责任与权利的分配、目标控制和追求目标时的行为等。感知冲突：当个体和小组开始意识到差异存在的时候，他们就处在了感知冲突的阶段，这些感知差异是感知冲突的特点。感觉冲突：与感知冲突阶段紧密相联的是感觉冲突，感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响。在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。公开冲突：公开冲突阶段是冲突的“行动阶段”，包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或其他可能的行为。冲突结果：是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果，既有积极作用，也有消极作用。人际冲突的处理方式个体对人际冲突的处理，依据其合作程度和自信程度，大致有5种不同的处理方式，即回避、对抗、妥协、迎合及合作等5种方式。对抗合作回避迎合妥协自信关注自己不自信不合作关注他人合作回避方式：不满足冲突双方利益，试图不做处理，置身事外。对抗方式：只考虑自身利益，无视他人的利益。武断和不合作，只能使冲突的一方满意。迎合方式：合作和不武断的行为，个体掩饰或者掩盖个人的情感，如果将它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。过早使用会出现一下问题。1、没有触及到问题的真正核心，缺乏对冲突原因的真正了解。2、也可能放弃了其他更好的解决方式。合作方式：尽可能满足双方利益，即寻求双赢局面。双方愿意公开地面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。妥协方式：中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并作出一系列的让步。1955年4月17日，在躲过克什米尔公主号暗杀事件后,中国代表团不畏艰险出席万隆会议,周恩来三次力挽狂澜，舌战群儒，提出“求同存异”方针。冲突处理步骤1、意识到冲突的存在2、有面对冲突的勇气和决心3、双方进行沟通、交涉4、找出问题的症结和冲突所在5、想出解决的方法及该进行的步骤6、付诸实施并检讨其有效性真诚努力理解对方追求共同目标和利益以双赢为目标对事不对人换位去思考“十余万之共匪，向我围攻数日，今弹尽援绝，水粮俱无，我决定与仁杰战至最后以一弹饮诀，上报国家领袖，下对部属袍泽。老父来京，未克亲侍，希善待之，幼子希善抚之，玉玲吾妻，今永诀矣。”“打牌，那不行，打仗，我不行。长江天险能否守住，全靠诸位仁兄了，拜托了！”冲突处理技巧确保一个让冲突双方安全、都能获得支持的平台我们不可能一次解决所有的冲突，尝试从一个小的冲突做起让冲突双方发言保持在60-90秒之间，别让一个人的诉苦将另一个人淹没处理冲突时，要放空自己，不要把自己的主观意见参杂到冲突中去搞懂双方冲突背后的需要是什么确认冲突双方觉察到自己和对方的期待和认同让冲突双方用具体的、可执行的语言表达对另一方的需求和请求如果冲突双方没有解决冲突的意愿、或者他们是疯子，请放弃协调工作若想化解冲突，就没有对与错，只有得与失。即正确认识冲突才能更好化冲突为双赢。公交车上常上演这一幕情景：公交司机指认某乘客没有投币或刷卡，该乘客坚持认为自己是冤枉的，二人争执不下，甚至上演到道德与人格问题。自然车子停在路边，所有的乘客在干着急。此时，若出现另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解冲突。很多时候，若一味地坚持对与错，失去的会更多。案例亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求，研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？1、双方存在不同的利益；2、双方均认为对方会损害自己的利益；3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。冲突发生的条件有：首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（VerticalConflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：1.权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。解决方法：再看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（HorizontalConflict），它是另一种群际冲突。在该公司，主要原因有：1、任务相互依赖2、目标不相容26解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（InterpersonalConflict）。主要原因有：1、人格特质2