《房地产成本控制问题研究13000字（论文）》

\o"84116:荣安地产公司房地产成本控制研究先给提纲"\t"3:81/Crm/Task/_blank"房地产公司房地产成本控制研究引言1.1研究背景及意义1.1.1研究背景改革开放四十年以来，我国的经济飞速发展，诸多产业大放异彩，为我国的经济发展提供了不可或缺的动力，房地产业便是其中的佼佼者，对我国的经济发展有着举足轻重的作用。随着人民群众的收入水平得到前所未有的提高，对住房的需求也在发生改变，对于居住环境的要求也越来越高，住房问题已经发展成为民生问题。而房地产的持续与健康发展，对于我国整个经济社会发展的持续与稳定、和谐社会的早日构建都将发挥举足轻重的关键作用。我国房地产业也从一开始的暴利时代转入微利时代，房地产开发管理模式也从一开始的粗暴发展模式转变为精细化的管理模式。加上国家的政策影响，特别是自从党的十九大报告提出“房子是用来住的，不是用来炒的”的基本论调，至今已出台大大小小调控政策200多项。市场严调控、去杠杆、融资难等形势会给房企增加了不少负担。房地产行业的生存环境变得越来越艰难，房地产要想继续发展，就需要调整发展模式，寻找新的发展之路。1.1.2研究意义（1）理论意义第一，提出建立有利于发展和完善其他中小型房地产企业的成本控制体系。近年来，我国房地产行业竞争激烈，中小型房地产企业在成本控制方面缺乏正确的认识，且我国在房地产成本控制体系的研究起步晚，所以没有系统的、科学的成本控制体系可以借鉴。在对主流房地产企业的成本控制体系作研究，提出建立有利于发展和完善其他中小型房地产企业的成本控制体系，以荣安地产公司的项目成本控制为案例，总结其成本控制体系。第二，丰富我国房地产企业成本控制管理模式方面的研究。房地产企业成本控制管理需要随着房地产的发展与时俱进。本文以荣安地产公司中小型房地产公司为例，探索其在项目成本控制管理模式方面的特征，并总结其管理模式运作方式，有利于丰富我国房地产企业成本控制管理模式方面的文献研究。（2）现实意义第一，发现荣安地产公司在房地产项目开发中成本控制的问题。作为入主三线城市的港资房企，荣安地产房地产公司如何在微利时代谋求更高利润空间和可持续发展，已经是摆在面前的艰巨任务。因此，对该问题进行研究，有利于有针对性的找出目前荣安地产房地产公司在项目成本开发中的成本控制问题。第二，有利于对该公司项目开发中成本控制存在的问题提出有建设性的对策建议。通过此文分析荣安地产公司作为中小型地产公司在地产开发项目中暴露出的成本管理问题，能够专业、有针对性的提出相应的解决办法和建议，从而建立有效的并适应该企业本身运作的微观管理模式。同时，也能给其他的同行业公司在成本控制方面带来有价值的借鉴。1.2研究方法及内容1.2.1研究方法本论文主要使用的研究方法有文献研究法、实证研究法、案例研究法等方式，通过对荣安地产公司房地产成本控制问题的研究，提出对成本控制管理改进的方法和策略。文献研究：通过中国知网、维普网、中国学术期刊网和当地图书馆等相关资源库中收集相关文献、书籍等学术资料，形成论文研究思路，并通过文献的积累加深对研究问题的深入了解。并在此基础上，形成对项目成本管理模式的总体初步分析及判断，并初步搭建项目成本控制研究的理论框架。实证研究：根据研究的需要，采用实证研究中的深度访谈法，与荣安地产公司成本管理人员，项目现场管理员，项目策划管理员等专家进行访谈，深入分析荣安地产公司在成本管理方面的关键性影响因素与存在的问题，完成基本数据搜集工作，并在此基础上，构建项目成本控制评价体系与运作管理模式。案例研究：以荣安地产公司水木年华项目为案例研究对象，深度剖析该公司管理现状及问题，分析具体项目改进成本控制方法后的效果，比对荣安地产公司引入项目成本控制方法前后的成本控制情况，并对构建的成本控制体系于与运作管理模式进行验证。1.2.2研究内容本文以荣安地产房地产公司作为研究案例，希望通过案例分析的方法对房地产企业项目成本控制问题加以具体化，在其项目成本管理模式、项目成本控制体系方面能够实质性的取得一些研究成果。1.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状国内学者在房地产企业项目成本控制方面的研究自上世纪90年代便已开始。截止目前，我国在该领域的研究文献非常丰富。与本文相关的国内研究主要集中在房地产企业项目成本控制存在的问题、成本控制管理模式以及项目成本控制优化对策方面。第一，有关房地产企业项目成本控制存在问题方面的研究。肖飞等（2017）认为，房地产项目成本控制目前存在成本控制的主体不够明确、成本控制未形成全过程的管理以及成本控制体系缺乏等问题[9]。周铁军（2018）提出，房地产企业除未建立全过程的成本控制体系之外，还存在成本分析及控制方式过于落后、成本核算模式与项目成本控制方式相冲突的问题[10]。李月鹏（2017）再次强调了房地产企业成本控制缺乏全过程性的问题，并且认为目前房地产企业项目成本控制意识淡薄，并且其成本控制与企业发展战略的相关性不强[11]。郭薇和侯文哲（2017）在强调上述存在问题以外，还认为当前房地产企业项目成本控制过程中，还存在形式大于制度的问题，即人为的干预过多，进而使得一些原本的成本控制条例无法真正发挥其应有的效应[12]。第二，有关房地产企业项目成本控制管理模式方面的研究。付本义（2013）认为房地产企业项目成本控制过程中应该引入精细化的管理思想，并将其融入企业项目成本控制管理模式之中[13]。梁玉婉（2015）认为，供应链管理模式在组织与协调资源的分配方面具有高效的作用，因此，应将供应链管理模式引入房地产企业项目成本控制的全过程之中，以建立全供应链环节的房地产企业项目成本控制管理模式[14]。梁耀龙（2016）认为传统的房地产企业项目成本控制问题突出的一个显著问题是信息化水平落后，因此其提出在项目成本管理中引入一套先进的成本管理信息系统，以完善企业项目成本控制管理模式[15]。程永红（2015）认为在房地产降温、房价下跌等房地产发展形势下，应引入精细化管理模式，进而改革传统的项目成本管理模式，以提升企业项目成本管理水平，增强企业的利润空间[16]。第三，有关房地产企业项目成本控制优化对策方面的研究。冯佳（2018）认为政府在项目成本控制方面具有一定的影响作用，可从调控土地供给、降低企业税负等方面对房地产企业项目成本进行有效控制[17]。何昌容（2018）提出房地产企业应从前期调研、设计、施工等阶段全程把控其项目成本的控制管理[18]。范大平（2017）提出房地产企业项目成本的控制可从增强从业人员的成本控制意识、高效控制建安成本、在项目实施中引入动态成本控制法等方面进行[19]。许悦（2016）建议从项目的各个关键点开始便要建立起成本控制，并且要在项目成本管理的流程上不断需求成本控制的新方法[20]。1.3.2国外研究现状房地产行业在欧美等西方发达资本主义国家较早的兴起。有关房地产项目成本控制的方法及其管理一直是学术界的热点话题。因此，国外在房地产项目成本控制领域的研究在某种程度上超越和领先于国内研究。其集中在对于房地产项目成本问题的探讨、解决办法等方面。第一，有关房地产项目成本问题的探讨方面。Flyvbjerg等（2002）一项关于成本超支的全面研究报告称，几乎90%的公共工程项目存在成本超支问题[21]。Zhang和Gao（2013）提出时间、成本和质量是项目管理过程中需要考虑的三个要素[22]。它们不是独立的元素，而是紧密相连[22]。在估算给定项目的成本时，必须考虑完成该项目所需的质量和时间标准[22]。同样，为了追求高水平的质量，必须付出一定的时间和成本[22]。Peeters和Madauss（2008）指出，成本超支的最大原因是在项目开始时的不准确估计[23]。Luo等（2011）认为传统的成本控制信息系统不能满足复杂建设项目的需求，需要与各种管理工具有更多的互操作性，与其他信息源进行广泛的数据集成[24]。第二，有关房地产项目成本解决办法方面。Xiao等（2009）认为基于全生命周期理论的成本管理是发达国家普遍采用的一种成本管理方法，在许多实际建设项目中得到了广泛的应用[25]。而这正与Gapld（2010）所提的全生命周期成本管理理论在房地产项目中的应用相一致[26]。此外，Love和Irani（2003）[27]提出的成本管理信息系统决绝方法以及Debbie（2003）[28]所提出的综合造价管理理论被众多学者用于房地产项目成本控制的解决与应用方面。Li（2013）研究探讨了工料测量师在传统采购建筑合约的建造阶段控制成本的做法和程序以及一般的成本规划和控制程序，其建议从业者关注成本风险的主要领域，特别强调有必要控制个人业务和临时费用项下的支出，因为这些通常是由于不完整的设计开发而产生的[29]。2.相关理论基础2.1成本控制理论成本控制是指按照企业预先设定的目标成本，结合成本控制基本理论，对开发项目进行一定的干预和成本监控，在权限范围内，根据影响成本的各种因素和条件进行控制，以达到成本管理的目的成本控制理论认为，企业在运行过程中需要通过一系列的成本计划和核算方法，使得企业成本在财务上能够表现出良好的数据报告，从而使得企业成本控制在一个合理的范围之内，进而增强企业抵御外部风险的能力并增强企业的市场竞争力。企业有效的成本控制通常而言具有重要的意义，例如能够降低相关项目的资源消耗，能够提升企业的经济效益，使得企业在同行业企业的竞争中处于优势地位。另外，成本控制的实现，有利于激发企业内部创新，新的成本控制方法以及节约的人力、物力和财力资源能够集中用于攻克某一重点和难点项目。成本控制理论的提出，被应用于各种企业的项目管理之中，例如房地产项目开发、物流营销环节、隧道工程施工阶段、餐饮连锁企业等。成本控制理论为国内外企业在项目实施的各个环节和阶段提供了理论和思想上的指导，其中精益思想便是典型例子之一。2.2目标成本管理理论目标成本控制是指在房地产公司运营管理阶段，根据项目成本规划，对影响成本控制的各项影响因子进行调整，以使房地产公司降低开发成本。目标成本控制理论要求基于目标成本，具有前馈控制、全参与、全过程控制的特征目标成本管理理论认为，企业的成本管理需要根据企业的经营目标而制定，通常需要在对企业某一项目进行成本预算的基础上，然而根据项目中的各个环节进行成本控制的分解，在项目实施后还需要对该成本管理流程进行考核。在房地产行业之中，由于其项目实施的周期长，资金投入规模大、资金回收缓慢等，目标成本管理显得尤为重要，目标成本管理的实施有利于降低房地产项目实施的成本及风险。通常情况下，房地产项目的目标成本管理需要经过制定目标成本、对目标成本责任进行分解、对成本控制的执行情况进行实时动态监测、事后对房地产建设项目进行成本控制考核评价四个重要阶段。除此之外，目标成本管理还需要遵循一定的应用原则，例如价格引导、全面成本、价值链参与、与公司战略相一致的原则等。正是由于目标成本管理理论在其原则上兼顾顾客、公司目标以及价值链环节的各个主体，其成本管理关乎事前预算、事中调控、事后考核等全面的分解与控制，该理论在房地产项目成本管理和控制中被广泛应用。3.荣安地产公司房地产成本控制体系3.1荣安地产公司概况荣安地产有宁波康园房地产开发有限公司、宁波荣安房地产开发有限公司、江苏荣安置业有限公司、宁波市人民房地产开发有限公司、宁波永元置业有限公司、宁波荣安物业管理有限公司、宁波同城置业有限公司、荣和置业集团有限公司等八家子公司，成拥为一家纯地产类的上市公司。在公司控股股东荣安集团股份有限公司十几年的精心培育下，公司现拥有国家一级房地产开发资质，积累了专业房地产开发经营的丰富经验。同时，公司已汇聚了一大批优秀的房地产专业人才，形成了稳健的开发理念和高效的项目运作能力。十几年来，公司已成功开发了欢乐家园、欢乐精品园、荣安世家、荣安佳境、都市风华、水尚阑珊、尚湖中央花园、荣安和院、荣安琴湾、荣安花园等十多个足以提升城市品味的高品质楼盘。近二十年的房地产从业历程，荣安地产集团经历了房地产改革开放、快速发展、经济危机、限购、房价调控等一系列过程，对房地产行业的发展有着较深刻的认识。一直以来，荣安地产集团致力于开发建设团队的打造，注重公司文化的建设及良好社会形象的展示。但是房地产行业早期的丰厚利润，使得整个行业充满了浮躁，公司管理层未能认真思考过公司未来的发展规划，随着政府调控力度一轮又一轮的加大，土地上涨，人工、材料成本的大幅提升，房地产开发的利润不断削薄，加之缺乏项目整体规划能力，年度间的项目开发平衡失调，员工待遇缺乏竞争力，人员流动加快，管理层变动频繁，导致公司组织架构多变，管理制度多变，虽成立多年，但一直未能形成具有荣安特色的管控制度及核心竞争力。尤其对于成本管控，在对外招拍挂拿地过程中，根据成本测算出来的公司报价总是高于竞争对手，导致一次次错失良机；同时内部所定的目标成本，总会有各种理由突破，公司领导一直处于困惑中。因此研究成本，分析诊断成本管控问题，有针对性改进提升，是荣安地产集团目前提升管理、提高效益的迫切需要。3.2房地产成本控制现状荣安地产公司作为开发区管委会旗下的商业地产发企业，在土地、资金支持、政策等方面更是拥有得天独厚的优势，为此公司管理层将区域的商业地产开发作为公司今后主要的战略方向，以应对国家对房地产政策调控。但由于公司前期商业地产开发经验相对较少，项目成本管理模式也显得比较粗放，通过公司对第一个商业地产项目地块的开发情况来看，项目成本控制结果尚不理想。过去的粗放式的项目成本管理模式越来越不能适应市场的变化，给企业带来的成本压力不断显现。为此，公司计划通过对公司成本管理流程的梳理，剖析公司在成本管理方面存在的诸多问题和不足，并针对公司在项目成本方面存在的问题，从成本管理流程和模式进行相应的改进与升级，以达解决公司成本控制方面对公司发展的制约，为公司适应新形式下开发商业地产项目的成功奠定坚实基础，以实现从以前严重依靠政府平台项目生存，到自主开发市场化商业地产项目的转型。荣安地产公司的总公司为综合性企业集团，早期以储备土地及兴建厂房出租作为地产收益，后来随着我国房地产业的兴起及急速发展，才致力于发展房地产行业。因公司的管理理念及模式不同于国内企业，且对国内房地产开发程序的不熟悉，导致我公司在国内地产业的发展并不顺畅。到目前为止，我公司在该城市已完成了三个项目的开发，但其开发成本普遍较高，明显高于市场合理水平。前期两个项目利润率普遍较低，明显低于房地产业的正常水平。我公司管理房地产开发就像管理厂房兴建一样，但其实房地产项目与厂房兴建项目相比，具有投资大，建设周期较长，涉及的范围较广，且在具体的建设过程中，程序多复杂程度高等特点。如果按管理厂房兴建的模式来管理房地产开发，显然是不行的。我公司早期开发的三个项目都是处于这种状态，基本以“建”为主，组织管理架构上以工程部、财务部为主，工程部负责前期的建设及过程的管理，财务部负责后期工程的核算，成本管理还停留在以财务核算的初级阶段。核算阶段的成本管理思路主要是事前的成本测算和事后的成本核算，对于成本过程控制基本缺乏，对成本发生的事前控制基本没有，因此，不能为企业经营管理决策提供全局性的成本信息，不利于房地产企业跨区域、多项目发展。4.\o"84116:荣安地产公司房地产成本控制研究先给提纲"\t"3:81/Crm/Task/_blank"荣安地产公司房地产成本控制存在的问题分析4.1荣安地产公司对成本管理的重视程度不高因公司对成本控制的不规范，不重视，所以可以用来借鉴的成本经验基本是“零”的，且公司里的高层还没意识到成本控制对于地产开发的重要性，尚且以为房地产业还是处于稳赚不赔的时代。重视程度不高主要体现在以下几个方面：一是配置的专业技术人员不够及专业水平参差不齐。人员配置过少会导致成本工作大量积压，工作效率变低，房地产项目开发过程是个繁杂的过程，是个数据积累的过程，没有专业人员及时的处理，只会让这些成本数据处于睡觉状态。另外成本人员专业知识不够强硬，就会在工作当中处于低效率，结算的扯皮、预算或结算的失误都会导致成本的缺失。二是公司过多地注重项目工程现场管理，忽视成本管理，仍然以为工程部负责的质量与进度才是项目管理的重点。对高层领导的日常工作汇报中仍以工程部的进度为主要内容。从组织构架可以看出，工程部的工作是直接对集团总监汇报，区域总经理只是顺带管理。三是各部门之间没有全员成本管理的意识。合约部人员只注重工程预算、合同及结算等，工程部人员则认为他们的工作只是简单地看图纸、上质量、跟进度，财务部人员就对有关付款、核算等负责，销售部人员做好房地产项目销售即可等。四是各自岗位权利与责任不够明确，部门职责划分存在模糊现象。因为公司架构并不清晰，工程部在公司的地位比较高，甚至于对合约部定立供应商有完全决定权。五是公司没有建立健全的成本控制制度，没有明确的奖惩制度。成本控制工作做得不到位，负责的员工不会受到惩罚。如果员工在工作中对成本控制认识较深，做得到位也没有得到相应的表扬与奖励，仅以个人在总经理面前的表现作考核。4.2房地产开发相关制度及架构不完善随着房地产行业竞争的日益激烈，我公司意识到成本管理对于一个企业的生存与发展的重要性。在地产项目上，公司新建立了合约部来监督房地产开发过程中的成本管理。在本项目的成本管理上，以合约部作为中心，造价咨询公司为辅助，财务部跟踪项目前期的筹资及建成后的成本核算，工程部回归现场管理上。本项目的各种开发管理制度不断地在建立和完善，先是招投标管理制度，例如供应商选择上，制定了资格预审、项目考察、评标分析等一系列制度来完成招投标工作，再往后不断完善预结算、合同管理、目标成本、动态成本、绩效管理等一系列。制度管人比人管人更有着效率、更符合企业的发展。4.3设计阶段成本意识单薄在项目成本管理过程中，设计阶段本身的成本其实很低，但却决定着开发项目75%左右的建造成本。如果企业的管理者能够充分认识到项目设计环节对成本管理的重大影响，那么就会对项目设计投入更多的精力和重视度。在本项目设计方案确定过程中，主要存在以下问题：一是管理层过分追求建筑的视觉效果，对该阶段成本控制的意识淡薄。例如首层商铺的外墙立面，追求铝板、三色石材混合、玻璃幕墙混搭效果，却没有考虑到使用三种颜色的石材损耗大、价格贵、铺贴人工费高。二是对房地产市场把握准确度不高，未来市场发展前景预估不足，缺乏一定的指导性。本设计方案对产品户型仅设计三房刚需型，户型设计过于单一保守。三是设计与成本控制脱节。本项目的设计工作主要依靠外聘的设计院，设计人员完成图纸设计后交给建设单位审核，成本人员把审核过的图纸交给同样外聘的造价咨询公司编制预算，整个设计过程是没有成本人员介入的。成本人员认为设计与他们的工作内容无关，如果后期出现设计原因造成的成本超额，也是工程部的责任。四是一般设计人员都重视安全因素，例如重质量、技术、进度，而轻经济观念。由决定他们设计方案的工程部人员也持同样观念，在技术要求方面上宁多不愿少，没有考虑成本花费的多少。4.4施工阶段管理漏洞较多房地产项目的施工过程是最为复杂的阶段，是多部门、多供应商参与的综合施工体。因此，在项目成本管理过程中，成本管理人员起的作用非常重要，特别是与多方部门及单位沟通协调等事情上。在荣安地产项目施工环节中，发现主要存在以下几点问题：一是签证和设计变更数量多，理由五花八门。由于本项目签订的合同基本是固定单价合同或总价包干合同，在现场施工中发生超出合同范围的都需要通过签证或设计变更的形式来结算。工程签证的发生更多是因为原施工图设计深度及细化程度不够，导致在施工过程中需要出签证明确等。比如：招标图纸未考虑女儿墙内侧做法，在施工过程中增加女儿墙内侧铺贴外墙砖，增加造价20万元；或在基础合同订立时，设计对基坑支护做法有要求，但在实际施工时却发现合同技术要求不能满足现场需求，施工方增加施工难度要求索赔200万元等。二是荣安地产公司的动态成本管理只是局限于简单的合同台账，对发生的设计变更或工程签证由造价咨询公司暂估一个数值登记在台账上，仅是简单的数据记录，没有目标成本作为底线的监控。从而致使项目的动态成本管理也只是流于形式，失去警示作用。同样的，付款情况也只是简单地记录在每个合同台账上，对签证及变更增加的款项没有过多支付控制，造成在项目后期会出现超合同价的付款。在项目管理中，管好付款就等同于管好施工方，超合同款支付会带多许多风险，例如无法通过工程款来催促施工方积极上报结算，无法通过工程款来协调施工方之间的不配合，或者后期保修维修方面也是很困难。三是荣安地产公司采用了线型组织结构模式，该组织机构适用性较差。在实践过程中，房地产企业涉及的部门与人员众多，部门间的交流频次低，会难以使部门形成整体合力，容易导致内部结构出现混乱现象，且部门间的信息沟通难以实现无缝对接，从而导致项目实施过程中，经常性出现因信息不对称而产生被动应付的局面。同时，荣安地产公司的组织架构还体现了公司管理层间的权利争斗，同一部门接受不同领导的指令。例如工程部可以直接听命于集团总监，这样使得总经理这职位的管理变得很被动。四是在项目开发之前，公司就确定了项目的整体成本控制目标，但是在具体的开发过程中，项目的成本控制方面仍存在粗放管理以及管理滞后等不良现象，管理过程未能达到科学性和前瞻性，以至于项目成本管理未能达到预期目标。荣安地产公司没有让目标成本的导向作用发挥出来，仅是在合同金额上进行了控制，不让签订的合同价格超过项目开始定下目标成本，却忽视在施工过程中必然的成本增加，让目标成本控制流于形式。5.\o"84116:荣安地产公司房地产成本控制研究先给提纲"\t"3:81/Crm/Task/_blank"荣安地产公司房地产成本控制的对策建议5.1决策环节成本控制对策成本策划作为房地产项目的首要环节，在整个项目成本控制中发挥着重要作用。首先，成本策划是房地产企业战略方向的体现；其次，成本策划所形成的项目以及产品方向，对后续成本管控环节具有重要影响。因此，荣安地产项目在进行成本策划时，首先应该基于全过程成本控制以及供应链思想的位置，对项目开发不同阶段所产生的可能成本依据项目和产品的方向进行合理的预估；其次，在该环节应该重视项目整体布局与产品业态组合的分配，在总体规划上同时考虑社会、经济以及环境效益；最后，由于成本策划为项目成本管控的首轮环节，其对于不同阶段、不同产品成本的预估，很大程度上将会影响项目阶段以及产品的质量和品质。因此，在进行项目成本决策时，应该咨询行业相关人士或在对比学习类似项目成本策划的基础上，根据自身项目成本管控的需要，再进行合理的成本策划。否则，成本策划不够精确或偏差较大讲给后续项目产品和品牌的建设带来重大负面影响。5.2目标成本确定环节成本控制对策由于项目目标成本编制的复杂性，其需要项目涉及部门的多方合作。目标成本的确定涉及到匡算、估算、概算、预算和结算等多个细分环节，并且其每一个细分环节的成本测算都不是宏观或中观性的，均要求细分和精确。因此，这需要对项目每个点的设计图纸可能产生的成本要求非常熟悉。而即使完成了匡算、估算、概算、预算和结算等几个目标成本确定的几个环节，还需要对目标成本的总额和分项进行合理性评估。在目标成本的测算中，并不能简单的对项目中各分项进行平均化成本投放，而应该根据分项的重要性、收益性、对客户的重要程度、对整体项目的影响作用等多个维度进行合理的成本分配，这样才可能实现目标成本分项与总体的最优化。同时，由于目标成本的确定对后续项目各阶段的成本投入具有重要的影响，因此对于成本控制的参与人需要精心培训，要培养目标成本管控参与人的局部与整体的认识，在参与人中形成局部合作以求整体最优的高效成本投入意识，对于不合理的目标成本测算，目标成本参与人需要通过合理的程序进行上报审批并调整。在目标成本编制方面，由于荣安地产集团成本知识积累缺乏，成本人员能力素质欠缺，故综合成本组须招聘配备业务精干的成本管理人员，一定阶段内由综合成本组编制项目目标成本，同时，建立合理的培训机制，具体可以从以下两点进行优化：一是建立成本管理中心内部的培训机制，包括流程制度的培训、成本人员能力的培训（专业性培训）；二是建立项目后评估总结及知识转化体系，比如工作经验分享、工作案例的编制与共享、知识总结创新奖励等。通过这些方法的应用，提高成本人员自身的综合素质后，再将目标成本编制等相关工作下放至项目上，从而确保目标成本有一定的科学合理性。5.3项目采招规划环节成本控制对策基于供应链视角而言，项目采招规划是衔接项目设计、执行目标成本规划的重要环节。项目采招规划无法一蹴而就，需要根据项目实施的进度以及合约安排进行采购活动。在进行采招规划时，首先需要在项目内部进行整体采招规划的设计，对项目未来可能发生的采招活动进行事先安排。其次，需要加强对供应商的规范管理。该过程如若没有做好，很容易在采招过程中形成腐败，并且直接影响后续采招工作以及工程进度和产品质量。最后，还应该对整个采招环境进行监督，特别是对于有异常的采购进行监控与处理。以上各项措施意在实现项目所在企业与采购供应方形成稳定、信赖的合作伙伴关系，进而提高整个采招环节的工作效率、降低采招环节的相应成本。5.4动态成本管控环节成本控制对策项目动态成本管控不仅仅是对于项目从开始到最后每一个阶段的目标成本的管理和监督，还涉及到对项目可能的成本增减进行动态调整的工作。对于项目的成本策划环节以及目标成本确定环节的成本规划，一方面，项目动态成本管控环节需要起到管理和监督的作用；另一方面，由于项目真正实施过程中，受内、外部各项因素的影响较大，可能出现某一分项成本增加或者减少的情况，而这是项目动态成本管控环节的重要工作内容。在项目实施过程中，某一分项或增添一个新的分项使得成本需要增加，如若无法动态处理，将使得后续的成本失控。因此，动态成本管控需要预先设定余量，以备可能成本的增加。值得注意的是，项目动态成本管控的方式也需要与时俱进，在计算机科技和“互联网+”飞速发展的时代，信息系统的引入，将能大大提高项目动态成本管控环节的预警与管理能力。特别是模拟动态成本管控，将为动态成本管控参与人提供明确的实践情境，为项目真实实施动态成本管控情境提供丰富的经验。成本控制应遵循以下原则：（１）一体化原则。项目的成本、进度和质量是分不开的。因此，琐目的成本管理永远离不开质量管理、进度管理，但要综合平衡成本、质量和进度，Ｓ卩要系统地对其进行管理。（２）全面控制原则。全员控制是指所有部门、团队和员工的成本控制，是关系到每个人的。项目目标成本的产生涉及项目的各个过程和环节，在不同的阶段有不同的重点。（３）客观原则。客观原则作为成本控制的前提以及基础，其内容包含有成本的设定、分解、责任实施。（４）动态控制原则。又称为动态控制，即根据实际成本。并将其与目标值进行比较，分析其发展趋势。检查是否有偏差，如果存在偏差，我们会进一步对其具体原因进行探索，并采取相应的措施。（５）规避风险原则。在房地产项目开发管理过程中，会出现各种风险，这些风险最终将反映在成本上。因此，房地产开发建设单位需要着重注意风险的规避、分散以及转移结论论文的研究主要是在借鉴前人研究成果的基础上，对房地产企业成本控制的相关方法和理论进行总结，分析了成本控制工作的重要意义，客观的提出了房地产成本控制工作的方法，对于房地产企业进行有效的成本控制具有一定的指导意义。同时理论联系实际，结合地产集团公司案例，分析了房地产成本控制的现状以及存在的问题，剖析了房地产企业成本控制的诸多影响因素，并结合问题提出了几点改进意见，对改善房地产企业的成本管理水平，保持企业的持续发展，具有一定现实意义。通过本文的研究，本人得出了以下初步观点和结论：（1）我国房地产理论正在不断发展，并已成为项目成本控制体系进一步完善的源动力。目前，国外房地产成本控制的基本理论已经十分成熟，尽管房地产企业在我国还属于一个新兴的行业，发展时间较短，但近年来我国对国外成本管理理论从引进、吸收、试验，大规模实践到现在，从理论学习到工程项目管理的实践，在学术研究以及实践探索上都有了很大的发展。房地产成本控制原则、程序、体系等方面的基本理论也对房地产企业成本控制实践工作起到了十分重要的指导作用，特别是目标成本管理、作业成本法等现代成本管理理念都已经成功运用到房地产企业成本控制中去。（2）从对荣安地产集团公司房地产成本控制研究来看，其主要有以下几点问题：第一，从成本组织体系来看，目前荣安地产集团公司大部分员工的成本管理意识不高，整个企业内部没有建立起“全员、全过程”的成本管理意识；第二，从成本目标体系来看，目前荣安地产集团公司成本管理有“目标”，没控制；第三，从成本动态监控体系来看，目前荣安地产集团公司的动态成本的监控体系不健全；第四，从设计阶段来看，目前荣安地产集团公司的设计阶段成本控制手段缺乏，图纸问题较多，可选方案较少并且设计成果经济性评审及优化较少；第五，从招采阶段成本控制来看，目前荣安地产集团公司招标所采用的综合评分法下所进行的成本控制效果不佳；第六，从施工阶段成本控制来看，目前荣安地产集团公司设计变更、现场签证程序设置上还不合理，内容不完善；材料信息库缺失；第七，从竣工阶段成本控制来看，目前荣安地产集团公司的成本部门的结算审核以及复审机制不健全；第八，在成本考核体系上，目前TL地产集团公司的权责体系不健全，考核体系有待完善；第九，荣安地产集团公司的成本科目设置不合理，不健全。（3）目前，荣安地产集团公司房地产项目成本控制的重点在于提升广大员工的成本控制意识，提高目标成本编制的科学性，建立全过程的动态成本监控体系，通过科学的考核机制确保成本的有效控制。房地产项目的成本控制是一项综合性的系统工程，其成本管理工作应该是贯穿于项目的全寿命周期，即从项目的决策立项开始，直至竣工交付使用，各个环节都需要进行成本控制，将成本控制在成本目标之内。成本动态监控体系建设的目标在于动态跟踪已发生成本和待发生成本，对成本变更等及时作出反应。基于此，荣安地产集团公司必须依据项目开发过程的各个环节，制定科学详细的成本控制要点，进一步完善成本动态监控体系。特别是在成本目标体系上需要逐步细化目标成本，目标成本测算表应更趋合理，明确目标成本编制的依据及作用，强化相关部门的配合与协作，同时建立目标成本评审机制，保障目标成本合理，提高目标成本科学性，使目标成本成为团队的共同成本责任目标。通过建立科学的考核机制，奖罚分明，从而确保目标成本控制能切实落到实处，有效保证企业经营目标的实现。参考文献晏国菀．经济增长、房地产业发展及宏观调控[D]．重庆大学，2010．徐向峰．房地产开发项目成本精细化管理研究[D].北京建筑大学，2018．肖慧欣．为什么房子是用来住的，而不是用来炒的?—基于马克思主义人学理论和商品流通的视角[J]．广东外语外贸大学学报，2018，29（03）：122-129．苏毅.调整发展模式铸就明日辉煌—沈阳市大开发房地产有限责任公司[J]．城市开发，2013，(20)：17+16．李懋，秦化清．我国大中型城市房地产需求比较及政策启示[J]．求索，2016，（07）：115-119．黄菲．房地产项目成本管理研究—伊舍小镇案例分析[D]．吉林大学，2013．韩淼芳．房地产项目成本控制问题及对策研究[D]．南昌大学，2017．籍学儒．哈尔滨华润幸福里房地产项目成本管理研究[D]．哈尔滨工业大学，2015．肖飞，栾岚，祝慧洁．房地产施工项目成本控制问题及策略研究[J].辽宁经济，2017，(12)：30-31．周铁军．房地产开发项目成本控制存在的主要问题及改进建议[J]．居舍，2018，(19)：230+252．李月鹏．房地产项目公司成本控制中存在的问题探讨[J].住宅与房地产，2017，(24)：196．郭薇,侯文哲．房地产企业项目成本控制问题及对策[J].时代金融，2017，(06)：121+123.付本义．房地产