生产管理第二章课件

第三章

产品研究与开发第四章生产过程的规划与设计第五章生产运作系统设施规划第六章生产运作系统优化设计第七章质量管理框架第二部分生产运作系统的组织与设计

第一章生产运作管理概论

第二章生产率、竞争力与战略第一部分绪论第二章生产率、竞争力与战略学习目标：(1).生产率的概念(2).竞争力的概念和竞争力的表现(3).生产运作战略的制定生产率（productivity)竞争力(competitiveness)运作战略(operationsstrategy)竞争理论(theoryofcompetition)竞争优势(competitiveadvantages)世界级企业(worldclassfirm)核心能力(corecompetencies)发展理论(theoryofdevelopment)关键词

2003年各国工业行业的劳动生产率

（美元/人，按生产率平价计）

类别中国印度俄罗斯意大利美国日本韩国工业行业劳动生产率18979111563491466626963785627353366全部行业劳动生产率859171551963869342771595569237596工业行业/全部行业2.211.561.780.961.251.011.42工业行业劳动生产率增长率（%）8.095.418.26-0.772.182.893.21

生产率通常表示产品或劳务的产出与生产过程的投入(劳动、材料、能源或其它资源)之间的关系。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。一个企业管理者的主要职责之一就是要做到有效地使用企业的资源。生产率是一个相对指标，用数学表达式为:2.1生产率生产率=产出/投入

生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应，有三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和总生产率。在生产运作管理中常采用单要素度量法，如劳动生产率（每小时的产出额、每人工小时的产出单位数）、机器生产率（每机时的产值、每机时的产出单位数）、资本生产率（每元投入的产出单位数、每元投入的产值）等。2.2竞争力

竞争力是指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力。

是企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾客需要什么；二是如何满足顾客的要求。2.2.2市场竞争的基本要素1)成本

价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。2)质量

质量的竞争力表现在两个方面：一是产品质量；二是过程质量。2.2.1影响因素资源、区位条件、技术水平、组织结构、管理能力、政策措施、人文因素等。3)时间顾客对交付产品或提出服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。4)柔性市场对产品或服务需求是波动的，为适应外部环境变化和市场需求，企业应迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量生产的能力，这就要求运作系统有柔性。附：联邦快递追赶篇现代企业的生存与发展环境1、现代企业在产品竞争方面的特点。买方市场及顾客需求个性化和多样化导致：品种多、更新换代快、生命周期缩短、交货期缩短、成本结构变化（直接劳动成本比例下降），知识成为产品价值的重要构成部分。2、通讯和网络技术发展使企业在全球范围内进行资源配置、生产和销售。2.3生产运作战略3、时间成为竞争制胜的关键因素之一。竞争维度：时间、质量、成本、柔性、售后服务、环境等（TQCFSE）CE，FMS，AM/VE等受到重视4、先进制造技术（AMT）广泛应用。AMT：信息技术与制造技术相结合而产生的设备、技术、系统的总称，是信息技术在制造领域中的应用。CAD:计算机辅助设计CAM：计算机辅助制造CAPP:计算机辅助编制工艺AM：敏捷制造FMS:柔性制造系统LP：精益生产CE：并行工程MRP：物料需求计划CIMS:计算机集成制造系统MRPⅡ：制造资源计划ERP：企业资源计划根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战略。生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或产品)战略的义务，它们之间的关系如图2.1所示。图2.1生产战略与公司战略的关系2.3.1生产运作战略的制定

制定生产运作战略必须与企业的经营战略联系起来。企业经营战略为该组织提供了整体性方向，它涉及范围广，涵盖整个组织。而生产运作战略是从属于企业经营战略的职能战略，主要涉及企业运作活动的各层面，如产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。

生产运作战略的决策应围绕公司战略与竞争战略1、公司战略的决策过程外部环境分析，明确机会和威胁内部条件分析，明确优势和劣势战略选择与制定（扩张、收缩、稳定）战略实施（提供政策性支持）2、竞争战略（即事业部战略）的决策成本领先差异化（别具一格）集中一点生产运作系统的策略选择1、生产运作的总体策略(1)自制还是外购（Insourcing，Outsourcing）(2)低成本和大批量(3)多品种小批量(4)高质量

(5)混合策略2、产品或服务的选择、开发与设计3、生产运作系统的设计4、生产运作系统的运行

我们的行动受到一个基本的核心理念所引导，那就是：一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力；并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力，竞争力就是如此提升的。 －－韦尔奇学习和竞争力GE公司是？样的企业“通用电器是一个充满想法与学习气氛的地方。成千上万的员工都同时扮演着老师和学生的角色。”

----《韦尔奇如是说》

聪明人学习是个大问题

竞争的成功越来越依赖于学习，可是大多数人不知道如何学习。更严重的是，那些在公司居于领导地位，受到良好教育的专业人员，自认为最懂得学习，事实上并不善于学习。----《如何教聪明人学习》三个关键因素1)、发挥核心能力2)、外部环境因素分析3)、内部条件分析商机占有率充分利用市场机会迅速捕获市场机会及早发现市场机会核心竞争力虚拟公司竞争型合作市场机会损失企业再造工程

业务流程再造柔性制造系统快速反应系统核心优势核心能力

核心专长核心竞争力本田——发动机——动力机车、摩托、轿车、割草机佳能——光学、图像处理、微处理器——复印机、激光打印机、摄象机、扫描仪

核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。

多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营上采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融危机冲击下陷入困境。失败核心能力表明企业运作系统在成本、质量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基础上制定的运作战略，取得成功的可能性大得多。改造固定的思维模式与管理模式

革自己命的经理心的革命学会遗忘打破旧的传统与习惯已有的成功模式观念思维方式成功企业的八项优势特征：

1、快速行动，建立小规模灵活的优势；2、接近顾客，通过设计、生产、营销循环，建立起使顾客满意的优势；3、高度自主和创业精神，鼓励承担风险与失败，建立特别项目的革新小组；

4、通过人来提高效率，尊重个人的人格和热情，掌握自主命运，为其发展创造条件；5、创造企业独特的文化传统和价值观念，领导以身作则；6、守住本行，强调内部增长而不是兼并；

7、组织结构简单、精干；8、建立松紧适度的控制。完全的战略和财务控制会抑制分权、高度自治和创新机会等。

环境因素分析是指对给企业带来威胁或机会的事件或趋势所进行的思考分析。2)、外部环境因素分析

包括：经济、政治、法律、社会文化、自然因素等。

①经济因素

包括国民经济的整体运行态势、居民物质生活水平、产业的构成及发展趋势、科技发展水平、经济增长的稳定性等。②政治因素政治体制、政府政策、政局稳定与否。③法律因素

包括反垄断法、贸易限制、合同法、商标法、产品质量法、劳动法及专利法。④社会文化因素

沟通方式、语言、观念与信仰、教育、社会组织。⑤自然因素

地理位置、气候条件、资源状况。当今时代环境变化对企业管理的要求和影响

网络经济和经济全球化对企业管理将产生根本性影响。①通过网络建造了一座无限广阔的信息平台，使信息沟通更便捷。缩短了交流信息的时间，降低了成本。企业可以借助这个平台做过去想做而做不到的事。作为网络时代企业的一个重要管理理念——以光的速度行事。“慢一步”是自杀，“快一步”是生存。决策的速度、设计的速度、生产的速度、传送的速度、创新的速度都将成为网络时代企业竞争的焦点。这就要求企业建立高效的决策机制，变革组织结构和生产流程。②网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现“全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动，可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。大规模地进行个性化生产——网络时代企业的管理理念（这就要求企业生产线由刚性→柔性）。Dell公司正在探索这样的道路，电脑基型可以大规模生产，但要按照用户要求进行变动性装配。③经济全球化（WTO、Internet）使企业可以在全球范围寻求合作伙伴，广泛利用世界各国资本、资金、技术、劳力等生产要素，以求实现资源最佳配置。近些年，世界最大500家工业企业中已有400多家进入我国，设立商务机构，大规模销售其产品，有的甚至直接投资建厂，就地生产销售。面对全球竞争的压力，传统的企业体制和管理必须与国际惯例接轨，在全球规则的基础上进行全球较量——网络经济时代企业管理理念。④以持续变化作为思考变革的基础——网络经济时代企业管理理念。美国通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“改革应成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”。“不要等时间太晚或不可收拾时，再想起改革”。“经济中的变化随处可见，各种技术风起云涌，新产品层出不穷。人们永远无法预料什么时候，从硅谷哪个实验室中又要蹦出你下一个竞争对手。市场变得比任何时候都飘忽不定。今天的企业家生涯中危机四伏”。他主张“以变应变，以变制变，不要坐以待毙，而要迎接挑战”。⑤企业的核心能力比规模更重要——网络时代企业的管理理念。在网络时代，企业之间为了某种目的，在研发、投资、供应、生产、销售、设计、策划等方面通过网络进行迅速组合，一种组合就形成一种网络。一个企业只是网络上的一个节点，任何企业只能依存于网络，企业和网络的依存度取决于企业的核心能力。网络需要的是最能满足要求的，最优秀的能力。将来的企业不是大而杂，而是精而专，是拥有独特能力的企业。固定资产、流动资金、知识、人才等都用来建设自己的核心能力，谁拥有与众不同的核心能力，谁就拥有组合的基础。

网络经济和经济全球化不仅改变着我们的生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。我们应根据企业外部环境因素的变化来制定和调整企业的生产运作战略，并最终把新的管理理念转变成规则，把规则转变成机制。3)、内部条件分析主要指对企业的优势和劣势进行分析，考虑与其自身势力强弱密切相关的内在因素。内在的关键因素有：

1)人力资源。包括管理者和工人的技术与能力、特别才能(创造性、设计、问题的解决)、对企业组织的信任、专门知识、奉献以及工作经历。2)工具设备。其能力、布局、役龄、以及保养或运行成本都会对运作产出很大的影响。3)资金来源。现金