如何建立高执行力的团队

建立高執行力的營銷團隊競爭越來越劇烈核心優勢差距越來越小調整速度越來越一致運營規模越來越一致客戶要求越來越高超額利潤越來越不存在企業營運現實競爭大未來－C.K.Prahalad不要以為你掌握了今天的資源，就可以確保明天的成功，因為別人可能會以完全不同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規則。當你在為未來作準備時，不是為產品或服務作準備，而是要為企業的能力作準備。不要以為未來是現在的延伸，它事實上可能是一個完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量顧客替代品科技競爭者潛在競爭者供應商MichaelPorter：競爭五力分析基業長青企業生存法則

JimCollins有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人再決定做[甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪刺激進步

改變文化習慣營運方式目標策略保存核心

保存核心價值觀核心目的世代交替兼容並蓄GoodtoGreat厚植實力突飛猛進飛輪有紀律的員工有紀律的思考有紀律的行動第五級領導先找對人…再決定做什麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器保存核心價值觀與核心目的改變文化習慣和營運方式具體的目標和策略從優秀到卓越再到基業長青海爾的理念理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量有缺陷的產品就是廢品企業是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場只有淡季思想，沒有淡季市場顧客的難題，就是開發的課題創造需求，引導消費名牌=質量＋策劃最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對1000遍企業界最忽略的重要議題許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執行力。執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙。執行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法-比企業文化或經營哲學都管用。執行為何不受重視?因為「執行」這個名詞，聽起來平淡無奇。難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。執行的重要性（一）承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。執行的重要性（二）TheDisciplineofGettingThingsDone沒有執行力‧哪有競爭力ByLARRYBOSSIDY&RAMCHARAN包熙迪、夏藍執行力

EXECUTION包熙迪（LarryBossidy）◆漢威聯合（HoneywellInternational）公司的前董事長兼執行長◆《財星》雜誌遴選前100大科技與製造業的領導人◆擔任聯合訊號公司董事長兼執行長時，該公司連續31季每股盈餘成長超過13％作者簡介MichaelGaffney攝夏藍（RamCharan）◆相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到《財星》500大公司皆有，包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔–棕欖等。◆曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院作者簡介SteveMcAlister攝執行的意義執行是一種紀律，是策略不可分割的一環執行是企業領導人首要的工作執行必須成為組織文化的核心部分領導人的七大重要行為執行力的三大基石改變文化，讓公司動起來絕不能授權他人的領導工作--知人善任執行力的三大基石領導人的七大重要行為瞭解你的企業與員工瞭解自我傳授經驗以提升員工能力論功行賞實事求是設定明確的目標與優先順序後續追蹤跨越策略與現實之間的巨大鴻溝領導人必須參與唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。具執行力的領導人在設定目標時讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。其次詢問員工要「如何」執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存?如何提高品質?如何提高品質?第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓練。第四，領導人會制定應變方案。了解你的企業與員工在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節–雖然有人呈送大量的資訊。企業管理的三現主義（現場、現物、現況）。鰻魚與泥鰍。松下的经营诀窍有人问：『请用一句话来概括您的经营诀窍』松下幸之助：『首先要细心倾听他人的意见』松下的管理技巧聆听同仁的建议，因为他们也有好主意。解释为什么要做某事，如此员工会把事情做得更好实地接触员工、了解他们的兴趣、习惯。提出建设性批评，批评要有理由并找出改进方法。在责备某人之前，先指出他的优点。如果有人举止怪异，应该追查。如果团队有某种改变，应事先通知。實事求是此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。首先，領導人須有務實的態度，然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。誰有能力判斷目前是實事求是?設定明確的目標與優先順序有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。項目不能多的理由：專注於三到四個重點，才能使企業資源的運用獲致最佳成效員工必須清楚了解事情的先後順序一個領導人若是說：「我列了十項重點。」表示他根本不進入狀況。有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。你參加過多少次未能達成確切結論的會議，直到結束時，還無法決定何時執行、誰來執行、執行哪些工作?就算是大家覺得構想頗佳，如果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。後續追蹤論功行賞想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。在所見到缺乏執行力的公司中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優秀人才。領導人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，並成為一種基本的生活態度。傳授經驗以提升員工能力身為企業主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環節。最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針對個人做出適切的指導。集合眾人智慧來辯論具有挑戰性的議題，徹底討論正反兩方的見解，最後得到一項合理的結論。這也是可以提升團體的能力。傳授經驗的技巧，首重發問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。了解自我缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自己、企業以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及改正缺點。許多企業遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。上班族必備？QIQ（聰明、機警）EQ（情緒管理良好）FQ（理財觀念、預作安排）LQ（領導自己、影響他人）TQ（與人團隊合作）AQ（面對逆境與挑戰）SQ（常保笑顏、與人為善）HQ（運動維持健康）EQ五大領域認識自己的情緒妥善管理自己的情緒自我激勵認知他人的情緒圓融的人際關係Petersalovey：耶魯心理學家從信念及行為改變企業文化*改變特定影響的信念，而非全盤否定既有價值觀建立執行力的社會運作機制報酬與績效連結起來展開強力的對話上行下效改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來要變革成功1.以執行為導向2.以事實為根據3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話4.與績效改善做連結5.預想並討論有待進行的具體事項6.在每個階段都繼續保持執行的紀律33從信念及行為改變企業文化光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能找到新的思考方式組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是放錯了焦點。價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約，例如學養、經驗、有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。只有新的證據出現時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。企業遭遇問題外在生存問題內部整合問題發展一致基本任務、核心使命發展一致的目標發展達成目標的有效手段發展衡量目標達成度的標準發展目標未達成時之修正策略共同語言與觀念一致的組織界定與判斷標準權力地位分配的標準關係、親密度的標準懲罰分配的標準一致的意識型態解決各種問題的具體方法企業文化企業文化的定義哲學思想（Philosophies）意識型態（Ideologies）價值觀（Values）信仰（Belief）規範（Norms）基本假設（Assumptions）RalphHKilman認識企業文化企業文化是立足於企業核心價值觀的行為企業文化是企業成敗的關鍵真正的企業文化是行為展現而非觀念文字企業文化的塑造，領導人負相當之責任企業文化使企業與競爭者不同領袖無法長存，企業文化卻可流傳企業文化的內容經營理念制度規章溝通網絡典禮儀式圖騰象徵故事傳奇英雄典範組織環境行動策略人力資源絕不能授權他人的領導工作--知人善任如何做到適才適所

--深入分析工作性質--勇於採取果斷行動--擺脫個人好惡--培養個人擔當該網羅何種人才--能激發員工活力--能果決處理棘手問題--能透過他人完成任務--能做後續追蹤知人善任尋找到“適合的人”來做“適合的事”坦誠評量與溝通，發掘真相實績如何做到適才適所深入分析工作性質許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件–缺乏這些條件的人必定無法勝任。勇於採取果斷行動許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送公司的前途。如何做到適才適所擺脫個人好惡許多用人不当的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。培養個人擔當讓員工獲得正確的工作經驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。你該網羅何種人才當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或是危急關頭上順利完成任務的人。每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時，我們往往會看到一些問題。這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的考驗，也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可言。你該網羅何種人才要能激發員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務–這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。處理棘手問題要果決主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。你該網羅何種人才透過他人完成任務透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個領導人。有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。能做後續追蹤後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。執行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。如何找到適合的人來做適合的工作傳統的面談方式，在挑選具執行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現。我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現是否是自己的功勞或是運氣好?確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅動力。成長的最大瓶頸在於人才只要還有疑慮,寧可暫不錄用,繼續尋找千里馬當你感受到需要改革人事時,趕快採取行動讓最優秀的人才掌握公司最大的契機,而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題要求嚴格的標準,但不無情.為追求卓越而追求卓越,是一種道德規範普克定律(Packard’slaw):當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時,就不可能成為一家卓越的公司.坦白溝通，發掘真象審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作?他曾完成的任務困難度如何?是否有鼓勵團隊同心協力，共同完成任務?許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養團隊的實力，並賦與他們成長的空間。人員流程執行力的核心流程

策略流程營運流程執行力的三個核心流程請謹記：三大核心流程是「執行力的加值循環」，而非執行力的本體策略流程人員流程營運流程執行力執行力執行力健全人才流程的三項目標1.精確深入地評量每位員工2.提供鑑別與培養各類領導人的架構，以配合組織未來執行策略的需要3.充實領導人才儲備管道，以作為健全接班計劃的基礎人才流程的四項關鍵作法1.連結策略流程的短、中、長期的階段目標，乃至於營運計劃的目標2.透過領導能力評量摘要表（包括持續改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析）

來建構領導人才儲備管道3.處理績效差的員工4.連結人力資源與企業營運成果的（找出關鍵性職務）基礎人員流程策略流程制訂策略計劃時該探索的問題對外在環境的評量如何？對現有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業是否具備執行策略的能力？計劃執行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業面對的關鍵性課題為何？該如何在永續性的基礎上追求獲利？基本概念--如何「執行」才是重點--策略的基本要素只能少，不需多--缺分策略的層次(事業單位策略≠公司策略)--制訂策略計劃-誰來制訂計劃？策略評估**檢驗策略的最後機會-策略評估會議**策略評估該提出的問題→各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？→組織執行策略的能力如何？→計劃的焦點是分散或是集中？→我們選擇的構想是否恰當？→與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？**後續追蹤策略流程策略，原本就是為執行而擬定出來的

九大問題，讓策略更健全1.對外在環境的評量如何？2.對現有客戶與市場的了解有多少？3.能兼顧獲利的最佳成長之道為何？4.競爭者是誰？5.企業是否具備執行策略的能力？6.計畫執行過程中的階段性目標為何？7.是否能兼顧短期與長期的平衡？8.企業面對的關鍵性課題為何？9.該如何在永續性的基礎上追求獲利？營運流程制訂營運計劃--營運評估的三階段流程確認各項關鍵性目標（營收、營業利潤、現金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案）取得參與者的共識與結論，建立後續追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施營運計劃：將策略轉化為行動的計劃對預算編列方式的重新思考-先有預算才編營運計劃？或相反？如何在三天內完成預算編列（同時性-共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦-20項預算）讓各部門同步邁向目標（同步化）目標要務實，假設要健全（由團體公開對假設進行辯論並做出取捨）懂得如何取捨的藝術營運流程後續追蹤三步驟寄上備忘錄事先規劃應變之道每季進行檢討營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰地反應企業期望、並「可能」達成的目標1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討論2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公開承諾3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算，再去執行4.協調各個單位的步伐，以達成目標5.提供員工接受指導的機會有執行力的營運流程APCD確立目標與方針作業過程再檢核尋找真因教育訓練防止再發與標準化對策成效確認確立解決對策執行工作計畫建立績效指標設定工作計畫管理實務運作Quality質量Cost成本Delivery交期Moral士氣Safety安全Service服務目標涵蓋目標管理的SMART法則DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize標準化D：Do執行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計畫D：Do實施C：Check防漏A：Action再改善路是人走出來的真正的成就來自於實踐，非來自於規劃實驗是檢證真理的不二法則經驗必須靠實作才能累積萬丈高樓平地起立最遠的志向，作最理想的規劃，行最悲觀的實踐（實事求是）集合群力，超越目標營銷团队时代来临单打独斗时代已经过去个人英雄主义不再风光英明领导神话经常幻灭智者千虑必有一失三个臭皮匠胜过一个诸葛亮员工的参与度要求越来越高团队的效益改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力基本观念不同领导带出不同的团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间成熟速度与时间无关卓越团队领导者的工作导引方向激励团队分配资源发展人才团队形成过程混沌期冲撞期创造期成熟期停滞期衰退期团队形成过程探讨阶段特色注意事項混沌期目标模糊、任务不明确建立明确目标与任务、尽速决定是否组建团队冲撞期目标清楚、人员混杂、步骤与方法冲突多、会议与沟通不断建立良性沟通渠道、需找到一位意见领袖、逐渐建立规范创造期目标明确、步骤较一致、沟通较有默契、团队生产力呈递增曲线建立公平绩效考核机制、导入完善培训系统、建立知识管理体系成熟期团队默契高、主动补位、效益极大化、人员士气最佳积极思考团队下阶段发展、建立危机思考习惯停滯期组织开始僵化、制度取代革命情感、生产力停滞强化团队组建初始精神宣导、积极再创业衰退期官僚现象出现、争夺资源、组织创意丧失、人员离心离德厉行创新管理、导入淘汰机制、举办非正式活动

團隊溝通的過程接受解碼傳遞傳遞解碼接受訊息訊息沟通与表达沟通的方式单向沟通双向沟通多向沟通沟通与表达单向沟通练习沟通与表达双向沟通练习人际风格分析外向工作公牛老鹰人际猎犬蜜蜂内向公牛型风格运用思考动作快、事必躬亲攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派老鹰型风格靠直觉看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情猎犬型风格喜欢思考分析冷静踩煞车蜜蜂型风格凭感觉讨论、可否决以和为贵谨慎保守公牛老鹰猎犬蜜蜂可以不可可以与不可可以不可不一定不可可以不一定不一定不一定新時代領導者的角色Leader良師教練益友韓愈--『師者：傳道、授業、解惑者也』益者三友：友直、友諒、友多聞識人之明、用人之長、激發團隊出自陳怡安博士情境領導《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard領導者對部屬常進行的行為指示行為《Ordering&Monitoring》關心行為《Caring&Supporting》判斷部屬發展的成熟性指標能力《勝任工作所需之知識與技能》意願《達成工作績效之動機與意願》指示行為明確的指示操作方法目標與績效標準設定掌握資源的分配角色分工與任務指派清楚的工作指導與改善方向掌握5W2H原則關心行為積極傾聽部屬真誠的關心與支持時常溝通工作內容鼓勵與讚賞部屬表現信賴部屬主動提供部屬相關資訊雙向溝通頻率高員工行為判斷基準個人效能＝意願X能力

員工發展的階段D1意願高、能力差D2意願降低、能力稍提升D3意願變動、能力更成熟D4意願高、能力高情境領導《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard高指示高關心高關心低指示低關心低指示高指示低關心指導教練支持授權s1

s2s3s4關心行為指示行為低

高高部屬的發展階段D2D1D3D4