2023年成本控制与方法研究

摘要“管理出效益”已成为当代公司的共识，在复杂的工程建设过程中，项目HYＰＥＲＬINK"＂＼o"成本,成本"\ｔ"_ｂlanｋ＂成本控制管理的重要性不断增强。本文从工程项目建设全过程各个阶段中影响成本费用的环节着手,分析了如何在建设工程中更有效的进行成本控制。最后探讨了加强建筑工程项目成本控制的对策建议。关键词:项目;成本控制

目录第1章绪论１.1研究背景1．2成本控制的意义第2章成本的组成２.１直接成本２.2间接成本第3章建筑工程施工项目成本控制中存在的问题3.1成本控制意识差３.２成本全过程控制不力３.3没有对的解决好工期、质量与成本的关系第４章建筑工程施工项目成本控制的措施４．１加强成本控制，减少工程成本的措施4.2编制成本费用计划4.3成本费用控制的环节4.４成本控制的实行第５章案例第6章结论与展望参考文献第1章绪论1.1研究背景我国的ＨYPEＲLIＮＫ""\t"_bｌａnk＂建筑市场发展到今天,已进入了逐渐规范化的阶段。ＨＹPERLINＫ""\t"_blanｋ"施工公司间的竞争日趋剧烈，利润空间也变得越来越小。因此，一个施工公司要想在剧烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，就必须既要为业主提供优良的服务和优质的产品,又要加强公司内部管理,严格控制成本的支出,达成减少工程成本，提高经济效益的目的。建筑项目的成本控制就是采用一定的方法和手段，对项目形成全过程中，所消耗的各种费用进行管理的过程。这个过程可分为制定成本费用计划、实行成本费用控制,和检查反馈等过程。1.2成本控制的意义成本控制是施工公司施工项目管理中的一项重要工作，它是贯穿于施工项目管理的全过程,是工程项目管理的关键所在。成本控制是在保证工程质量、进度规定等方面符合协议约定的前提下，进行事先制定的成本目的计划。然后通过采用各种措施，使项目的实际成本控制在目的计划范围内的管理过程，以实现施工项目的利润最大化。第２章成本的组成施工项目的成本构成施工公司的施工项目费用由直接费、间接费、利润、税金四部分组成,其成本构成是由形成产品实体的各种材料、半成品、成品和人工、机械台班消耗量,以及为形成建筑产品而实行的施工组织、管理和协调等方面所消耗的人材物,构成施工项目的成本。就目前来讲，施工公司成本分为直接成本和间接成本两部分2.1直接成本直接成本由直接工程费和措施费组成。直接工程费是指工程施工过程中,所花费的构成工程实体的各项费用。其中涉及人工费、材料费,和施工机械使用费。措施费是指为完毕工程项目施工,发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。措施费对不同施工公司、不同工程项目,其发生的范围和内容需根据实际情况予以拟定。2.2间接成本间接成本由规费和公司管理费组成。规费是施工公司按照政府和有关行政主管部门的规定，必须缴纳的费用。公司管理费是指建筑安装公司在组织施工生产的过程中,和经营管理所需的费用。第３章建筑工程施工项目成本控制中存在的问题在施工项目成本控制过程中存在的问题1、施工项目成本目的的制定不严谨、测算不精确。目前,许多施工公司在测算项目的目的成本时，通常是由造价员以建筑工程预算定额为依据,参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分步分项工程直接费,而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量,而未在测算目的成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目的成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。2、施工项目经理责任制的作用得不到充足的发挥。项目经理是施工公司法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目的责任制度。由项目经理代表公司对项目的成本、质量、进度和安全等控制目的得以实现，但现行施工公司在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。往往只规定项目管理班子完毕协议约定的质量规定和工期进度，没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核。3、施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。目前,多数的施工公司存在一种普遍现象，。就是在施工过程中,一些施工技术人员往往会非常重视技术管理，但却忽视工程实行过程中的成本管理和项目成本控制。在规定全员积极参与,建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时，必须充足调动全员参与成本控制的管理工作。4、忽视协议管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文献的协议条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多,给施工公司的经营和管理中带来较多困难。但是施工公司在这样的情况下,往往不十分重视协议的签订，认为协议条款在招标文献中都已有了约定,就简朴地按发包方招标文献的协议条款进行套用，而未在协议签订前进行逐条研究。同时，在施工过程中由发包方因素导致的工程延期和费用增长的事件都会不可避免的发生，但施工公司的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视,不能及时、合理的进行解决，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工公司带来经济损失。３．1成本控制意识差工程项目的成本控制,指在工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到HＹＰERＬINK""施工技术、施工方法，和施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制,及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简朴地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清楚，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。假如生产为了赶工期而盲目增长施工人员和HYPERＬIＮK""\t＂_ｂlank＂设备,必然会导致窝工而浪费人工费；假如技术人员现场布置不合理,必然会导致材料二次倒运费的增长；假如技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,不走出这个结识上的误区,就不也许搞好工程成本控制。3.2成本全过程控制不力项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工公司的业务部门对于成本控制措施的制定和实行过于简朴化和表面化，普遍存在着简朴地按照以往的工程经验来编制施工组织HYPＥＲＬＩＮK＂"＼ｔ"＿blaｎk＂设计，沿用经验工程的成本减少率编制成本计划和制定目的成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的规定，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制导致极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。３.3没有对的解决好工期、质量与成本的关系公司发展的不同阶段有不同重点。前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重,是形势所逼;而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，公司也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期规定紧的工程,进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会导致工程成本的额外增长。为了提高工程质量,而采用不合理的施工材料和方法,导致工程质量不合格,返工和停工又会导致经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会导致成本流失。近年来,公司普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观因素也有客观因素。客观上：一是公司的生产经营区域不断扩大,自然费用开支也就随之增长；二是施工规模扩大，项目部机构设立增长,管理人员增多,导致各种费用膨胀;三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增长。主观上:一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大,使折旧费、材料消耗、修理费增长;四是费用开支随意性大,有的超计划标准，花钱大手大脚,存在攀比、讲排场和浪费的现象等等。第四章建筑工程施工项目成本控制的措施4．1加强成本控制,减少工程成本的措施4.１.1加大成本管理工作的宣传力度,增强全员责任成本意识工程项目成本管理和控制,不单单只是管理的问题,而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度,就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和进一步,将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，而做到人人关心,处处把关，层层控制。只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、积极性、发明性，才干形成强大的凝聚力和群体的敬业精神,克服只管干活拿钱、不管投入产出的传统观念,树立公司是我家、人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识,才干使成本得到有效控制，实现成本控制的主线转变。4.１．2完善机构，健全机制,成本管理，要通过开工前成本核算、施工中成本控制、竣工持成本考评三个重要阶段。只有把握好各个阶段,才干有效控制成本。施工公司在进行成本控制过程中,各业务部门要互相配合,加强横向业务联系,充足发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用,物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的ＨYPＥRLＩNK"＂\t"_blank＂监控作用，纪检部门的法律监督作用，和各级领导的带头作用等，才干更好地保证责任成本控制系统不失灵,让成本管理运作能力不断完善和加强。4.1.3工程直接费用重要是指项目成本形成过程中,直接构成工程实体的人工费、材料费,和机械使用费。做好以下几方面的工作,才干更好地实现三大费用(人、材、机)的有效控制。４.１.3.1材料费控制施工材料消耗约占工程总成本的60％~７0%,在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度。即各班组只能在规定限额内分批领用，如超过限额领料,要分析因素,以及及时采用纠正措施;②要不断改善和优化HＹPＥRLINK"＂施工组织HＹＰEＲLＩNK＂"\t＂_blaｎk"设计、施工方案和施工部署;③严格控制进料,购料一定要严格地办理验收交接手续。对经检查不合格或在运送过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续,以免埋下质量隐患；④加强现场管理,材料进场后应妥善堆放保管,以避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济、科学的管理手段,健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应,以达成减少采购价格的目的。实行材料领用责任制、专料专用、包干控制的方法。价格控制:①买价控制，及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则。即不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内,技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析,并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则,以减少成本；②考虑资金时间价值,争取材料直拨,减少中转环节,计算好经济库存,合理拟定进货批量和匹次。同时并加快货品的周转，减少流动资金的占用,尽也许减少材料储备。4.1.3人工费是在工程项目制造国产过程中，成本控制的重要环节。应依据公司自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和减少人工费用的支出。具体措施如下:①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5％~10%）进行包干控制,防止人工费超过指标,做到节奖超罚;②提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术规定,合理搭配各工种工人的数量,减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③采用一切办法积极提高劳动生产率。4.1．3随着工程建设机械化限度的提高，施工机械成为加快施工进度、促进工程项目按期完毕的重要因素。那么如何对机械进行合理的组织,使其充足发挥其功能,而提高单位时间的生产效率,成为减少项目成本提高项目经济效益是重中之重。①严格控制机械使用费的支出；②充足运用现有机械HYＰERLINK＂"\t"_blａnk"设备的内部合理调度，力求重要机械的运用率,在设备选型中,注意一机多用；③如自有机械设备不能满足施工规定，在工程HYPERLINK＂"＼ｔ"_blank"造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上,结合市场行情，拟定合理的机械租赁价格;④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费;⑤配备技术素质高的机械手,开展机械设备责任制,把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率；⑥成立设备管理领导小组,负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜;⑦对重要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题,分清责任,找到解决问题的办法。4．１.4施工组织设计编制的优劣,直接影响到工程成本的高低。因此,在编制施工组织设计的时候,按照经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则,要考虑重点与关键工程，但也要安排好衔接和配套工程。要不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素做到均衡施工保持高效运转。合理拟定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式,周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备运用率，最大限度地挖掘公司内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。4.1.5施工公司为了在竞争中求得生存和发展,保证与业主的协议条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目的”进行控制,即合理地解决好成本目的、工期目的、质量目的。而安全控制又是一切工作的重中之重，是公司的生命。所以从可连续发展的角度来说,质量、工期、安全是提高经济效益的出发点,是公司发展的支撑点。4．1．6所谓非生产性费用是指公司为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是公司形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制限度直接反映出整个公司的管理水平,影响到公司经济效益的提高。应能加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据公司的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门,有效地控制公司ＨYＰERＬＩＮK""＼t"_blank"办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着公司规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增长,所以在编制管理费用计划时，必须分析公司各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。4.2．编制成本费用计划进行成本控制，其前提必须编制成本费用计划。工程项目成本费用计划是指在对工程项目所需费用总额作出合理估计的前提下,为了拟定项目实际执行情况的基准而把整个成本费用分派到各个工作单元上去。成本费用计划是工程实行全工程中进行费用控制的基本依据。成本费用计划编制的方法可分为按费用构成、按子项目、准时间分解三种类型。例如,按费用构成可进行如下分解，各个子项可以继续分解。４．３.成本控制（一）费用控制的依据成本费用控制的依据重要涉及成本费用计划－成本费用控制的基础、进度报告、工程变更报告批复、有关法律、规范及协议文本等。１、成本费用计划。成本费用计划是成本费用控制的基础。2、进度报告。施工进度报告提供了每一时刻的工程实际完毕量,工程费用实际支付情况等重要信息。是成本费用控制的重要依据。３、工程变更报告批复。建筑工程在施工中,由于各方面的因素,工程变更很难避免。工程变更涉及HＹPERLINK＂"\t"_ｂlaｎｋ"设计变更、施工进度计划变更、施工条件变更、技术规范或规定变更、工程量变更等。这些变更一般都要涉及到工程量、工期、费用的变化。因此必须有有关方面的审查、批复，方能进行变更。这是成本费用控制中必须关注的重要内容。４、相关法律、规范及协议文本等。相关法律、规范、协议文本在成本费用控制中起着非常重要的作用，如解决有关纠纷,必须依据相关法律、规范及协议文本。（二）成本费用控制的方法成本费用控制的方法很多,但归根结底是要把实际成本控制在可以接受的预计成本之内,以实现预期的利润。偏差控制法就是其中的一个常用的方法。项目成本控制中的偏差控制法，是在制定出计划成本的基础上，通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差和分析产生偏差的因素与变化趋势,进而采用措施以减少或消除不利偏差而实现目的成本的一种科学方法。在项目成本控制中，进行成本控制的偏差可分为三种：第一是实际偏差，也就是项目的预算成本与实际成本之间的差异;第二是计划偏差，即项目的计划成本与预算成本之间的偏差;第三是目的偏差，也就是项目的计划成本与实际成本之间的差异。项目成本控制的目的是尽量减少目的偏差。目的偏差越小,说明控制效果越好。三者关系如图。

HＹPERLINＫ""\o".gｉf"\t"＿blａnｋ"ﻫ从上图中可以看出,项目的实际成本总是围绕计划成本上下波动,一般不高于预算成本，偶尔也会高于预算成本。偏差控制法具体说来就是,第一找出偏差，通过在HＹPERＬINK""\t"＿blanｋ"施工过程中不断记录实际发生的成本费用，然后将实际成本与计划成本进行比较，从而发现目的偏差;第二分析偏差产生的因素，可以通过适当的方法,找出影响成本变化的重要因素,如因素分析法；第三纠正偏差,当我们发现偏差并通过度析找出产生偏差的因素后，应当针对偏差的具体因素采用相应的措施,减小偏差并将偏差控制在可接受的波动范围内。4.3.成本费用控制的环节1、数据比较数据比较就是按照某种拟定的方式,将成本费用计划值和实际发生值进行对比，根据比较值的大小,以拟定成本费用是否已经超过计划，超过或节省多少。进行比较时，应分段进行比较。所谓分段，就是按HYPERLINK＂"＼t"＿bｌａnk"建筑项目规模的大小，划提成比较简朴、直观的、便于成本对比的段落，如单项工程、单位工程及分部分项工程,由最小的划分段起进行比较,得出一个偏差值，称为局部偏差。2、偏差分析在比较的基础上,对结果进行分析,以拟定偏差的限度及偏差产生的因素,从而有也许采用有针对性的措施,减少或避免相同因素的再次发生,这是成本费用控制的核心任务。在进行偏差因素分析时,一方面应当将已经导致和也许导致偏差的因素一一列举出来,逐条加以分析。一般说来，产生费用偏差的因素重要有以下几种:（１）物价因素，涉及人工费上涨、原材料涨价、利率、汇率调整等；（2)施工方自身因素，涉及施工方案不妥、\ｔ"_ｂｌａｎk"施工质量但是关导致返工、延误工期、赶进度等;（３)业主因素,涉及增长工程量、改变工程性质、协调不利等;（４)ＨYPERLＩNK"＂设计因素，涉及设计纰漏、HYPEＲＬINK""\ｔ＂_ｂｌaｎｋ"设计图纸提供不及时、设计标准变化等；（５)其他不拟定因素,涉及法律变化、政府行为、社会因素、自然条件等3、纠偏当施工中的实际费用出现超支的偏差,在偏差分析的基础上,针对具体的偏差因素拟定采用有针对性、行之有效的措施纠正偏差,以达成控制成本费用的目的。４、检查对施工中出现的偏差纠正之后,要及时了解纠偏措施贯彻的情况和执行后的效果，对纠偏后出现的新问题及时解决。纠偏措施出台之后,要把好贯彻关。项目部负责人要高度重视，技术、材料等管理人员要认真负责,施工的工人要将措施落到,树立团队的成本与效益挂钩的忧患意识。这是一个需要循环进行的工作，它的结束点就是竣工后的保修期期满日。４．4.成本控制的实行1、建立成本控制体系成本控制是一项综合工作，不是开几个会、制定几项措施或几个人可以做到的,它需要从上到下的高度重视和全员参与才干完毕的,因此需要建立一套完整的成本控制体系。可以建立一个直线制的成本控制体系。项目负责人是成本控制的第一负责人，负责调度整个体系的运营;各个职能部门具体负责贯彻,把计划方针、任务目的和措施等逐个加以分解，提出进一步的具体规定,并分别贯彻到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、施工队及班组进行施工目的的安排贯彻，让参与施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目的,施工有计划，心中有压力。2、建立成本控制制度第一要建立责、权、利相结合的原则。要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的规定,贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。此外，各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时,还应有成本控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后,项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分派紧密挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的项目成本控制，才干取得较好的经济效果。第二建立目的责任制,做到每个员工都有成本控制目的,根据目的任务完毕的如何给予不同的奖励和处罚。第三建立风险预测机制,对施工中的风险可以根据本单位数年来积累的经验也可以借鉴别人的经验预测，根据风险的性质、大小采用如回避、转移、自担等措施，将风险损失降到最低限度。第四建立索赔机制,对于非自身因素导致的经济损失或非自身应当承担的经济损失,要及时索赔。第5章案例在目前公路工程施工走向招投标拟定项目工程承包的条件下，市场竞争越来越剧烈，承包价格走向低势,HYPＥRＬIＮK""公司成本较高,结算微利润甚至亏损，直接影响到公司的生存与ＨYPEＲLINK""发展。为公司适应市场，本文从公司管理层角度,提出成本控制的措施,为HＹPEＲＬＩNK""交通施工公司提供建议。自19９８年开推行工程施工招投标以来，工程管理制度越来越完善,工程承包公司面临生存危机，在剧烈的市场竟争中，施工公司能否在竟争中立于不败之地,关键在于公司能否为社会提供质量高、工期短、造价低的产品。工程项目成本控制的目的是,在满足质量工期规定下，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断减少,尽也许地完毕成本计划的目的规定，以便实现最低的费用支出。在实现成本最低化原则时,应注意减少成本的也许性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各种减少各种成本的能力,使也许性变为现实,另一方面要从实际出发,制定通过项目部全员主观努力也许达成的合理的最低成本水平。为了适应市场变化,维持公司生存是摆在我们公司重要人员面前的一项重大课题。

在市场竞争中,施工公司招标价格逐渐走低,有的公司甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价,即使中标，利润空间也很有限,逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会,并且危害到施工公司的生存与发展。随着国家管理制度的完善,监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，并且建设方也加大检测力度,省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督;形势迫使施工公司不得不将注意力转向内部的成本管理。目前公司大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式,管理效果比较差，成本控制并不抱负，项目成本普偏高,重要体现在以下几个方面。

1.工程施工项目质量成本高

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达成质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用）、质量防止费用、质量检查费用等4类。少数施工公司强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增长了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增长因未达成质量标准而付出的额外质量成本,既增长了成本支出，又对公司信誉导致很坏的影响。

2.工程施工项目时间成本高ﻫ时间（工期)成本是指为实现工期目的或协议工期而采用相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期规定,工期不是越短时间成本越低,在协议允许的时间内工期成本最低才是目的。我国施工公司对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确规定,但由于生产控制措施不妥导致工期迟延，或者由于气候和环境等HＹＰＥRＬINK""自然因素导致工期滞后,没有HYPEＲLINK"＂科学调整工期,经常盲目地赶工期、要进度，导致工程成本的额外增长。

3．工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大,可达60~７0%。多数公司在施工准备阶段的用料计划HYPＥＲLＩNK""计算的不准确，进料时把关不严,质量和数量误差较大,物料采购价格不透明，物料采购价格不透明,物料采购成本损失严重,在堆放料物的地方,经常发生施工现场的车辆碾压物料入土导致浪费;经常发生物料被盗事件;有的工程竣工后,物料剩余严重,有的物料运送距离长，使物料运送成本增长，最终导致物料运送成本过高。4.工程施工项目设备成本高ﻫ目前机械设备使用费用约占项目总价的１０~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断,状况较差，平时维护保养局限性,导致施工设备运用率不高，临时工未通过严格培训考核就上岗，导致施工机械非正常损坏，影响施工进度;一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而导致设备闲置;在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低,工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平,导致工程项目成本的亏损。ﻫ５.工程施工项目管理成本高ﻫ许多工程施工HYPERLＩNK＂"公司的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺少必要的管理成本控制环节,不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算,存在随意性；有此项目的管理成本计划和实行出现“两张皮“,没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制,使管理成本脱离实际。

1.质量成本管控措施

对施工公司而言,工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。对的解决质量成本的互相关系，即质量损失（内、外部故障损失）、防止费用和检查费用的互相关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时,都要进行具体的技术交底，明确施工质量达成设计规定和协议约定的质量目的,从施工规范方面严把质量关,采用ＨYPＥRLINK""科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施;建立工序质量签订制度,保证每一道工序的质量都符合规范规定，避免由于质量事故而导致成本增长。ﻫ2.时间成本管控措施

时间(工期)成本表现在两个方面:一方面是项目经理部导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。时间(工期）成本管理的目的是优化工期和减少成本相结合，使时间(工期)成本的总和达成最低值。施工公司应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容拟定成本目的、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制,要保证工期达成协议规定，对工期成本实行动态管理,尽也许减少工期成本。

3.物料成本管控措施

物料费用