冲突态度与心理冲突

冲突态度与心理冲突冲突态度雷喆通网络公司：一家专门从事通信产品生产、电脑网络服务的中日合资企业。自1991.7成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在不少冲突，影响公司绩效继续提高。因是合资企业，尽管日方管理者带来许多先进管理方法，但日本式管理模式未必完全适合中国员工。例如在日本，加班加点不仅司空见惯，且无报酬。公司经常让中国员工长时间加班，引起大家不满，一些优秀员工还因此离开公司。其组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部常抱怨研发部开发的产品偏离顾客需求，生产部效率太低使自己错过了销售时机。生产部则抱怨研发部开发的产品不符生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽技术水平首屈一指，但心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常压制其他工程师，这使工程部人心涣散，士气低落。问题亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？

如何解决亚通公司存在的冲突？你遇到过怎样的冲突？

你对所遇冲突的看法传统文化中对冲突的看法1.偏见2.忍，自我约束3.有害4.个人问题5.领导采取回避的态度错误的态度造成的影响1.冲突沉积2.偏离方向3.企业运行处于不正常状态4.隐性冲突：非公开、非直接行为，冲突过程中采取隐蔽的、自我退化的、转移性的行为人际冲突的浅层次原因

基本归因谬误人们在忽略情景因素的前提下解释他人行为，即使很清楚的知道情境和环境导致了他人的行为发生，却仍归因于他人的个人因素eg:智力、能力、动机、态度、人品人际冲突深层次原因1.个体差异（生长环境、文化、家庭传统、社交过程、经验、价值观）2.信息缺乏（信息不同、渠道不同、质量差异、个人偏好、信息失真）3.角色不相容（个体内部、团队间）4.环境压力（资源短缺、裁员、缩小经营规模、竞争压力、不确定性）冲突的负面效应个人愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感分离、挫折感工作满意率降低、动力不足、工作绩效下降，旷工增加、责任感降低、生产率下降、小团体主义、领导独裁冲突双方敌对扭曲、误解、信任感降低、质疑对方意图、态度消极、回避对方、发泄情绪、对质、威胁抗议、武力冲突的正面效应——企业发展的必由之路刺激组织生存所需的变革刺激创造性、想象力提高决策质量向旧观点提出挑战对潜在问题的警惕性更准确的理解问题促进组织成员的自我发展、自知之明、自主学习分类功能正常冲突——助于群体目标实现，提高群体绩效（低至适中水平的任务冲突，低水平过程性冲突）功能失调冲突——阻碍组织发展（关系型冲突）建设性冲突破坏性冲突积极态度1.分析冲突产生根源2.恰当对冲突作出反应3.正确估计冲突作用冲突的根源生物社会型根源个性和交往型根源结构型根源文化和观念形态型根源复合型根源对冲突的态度忍让

（忽略）——俯首称臣逃避

（简单放弃）——逃之夭夭强制（强加、威胁、暴力）——针锋相对谈判

（合作解决）亚通网络公司：一家专门从事通信产品生产、电脑网络服务的中日合资企业。自1991.7成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在不少冲突，影响公司绩效继续提高。因是合资企业，尽管日方管理者带来许多先进管理方法，但日本式管理模式未必完全适合中国员工。例如在日本，加班加点不仅司空见惯，且无报酬。公司经常让中国员工长时间加班，引起大家不满，一些优秀员工还因此离开公司。其组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部常抱怨研发部开发的产品偏离顾客需求，生产部效率太低使自己错过了销售时机。生产部则抱怨研发部开发的产品不符生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽技术水平首屈一指，但心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常压制其他工程师，这使工程部人心涣散，士气低落。问题亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？

如何解决亚通公司存在的冲突？根据冲突范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间冲突首先，来看公司的管理层与中国员工间的冲突这种冲突存在于不同组织层次间，称之为纵向冲突，属于群际冲突产生原因：1.权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没赋予任何报酬作补偿；而员工则没有充分的权力维护自身利益。2、价值观不同：中国员工在价值观上不同于日本员工，要求员工（长时间）加班，若无相应报酬，一般很难调动员工积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用资源总是有限。要求员工加班，通常需提供合理的加班费作补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低水平。解决办法：管理层应根据具体情况合理的设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。接着，看各部门间冲突这种冲突存在于同一组织层次不同部门间，称之为横向冲突，是另一种群际冲突亚通采用的组织结构是直线职能型产生原因有：1、任务相互依赖：各部门间存在任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。2、目标不相容：各部门都存在自己的绩效目标，如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化市场需求，生产部希望减少产品线的广度以节省成本。解决的办法：通过信息管理系统来促进信息流通，让各部门及时得到有用的数据。不过根本原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，只是看到各自的绩效目标。企业可实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。若某些部