人力资源管理第三章工作分析

第三章工作分析某一天，某工厂里一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名协助机床操作工工作的服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。导入案例3-1:

工作职责分歧车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是刚分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉,投诉的理由是该岗位的职务说明书中没有包括此类工作，他认为，此类工作应有清洁工来做。有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清洁工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工使机床保持清洁，任职说明书中没有清扫地板的条文

有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始协助操作工、即时服务，任职说明书中没有清扫的条文

案例解析为什么会有工作没人去做？为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有功劳大家争，有责任没人担？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，不能奖勤罚懒？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑？得出结论要使每项工作有适宜的人做、岗位职责周全、能奖勤罚懒、招聘培训有依据，必须有工作分析。工作分析是人力资源管理工作的基础。工作分析对于从事人事研究、人事管理的人力资源管理者来说，它的重要性你怎么评价都不过分。工作分析对于人力资源专家而言，就像钳子对于管道修理工一样重要。工作分析(jobanalysis)，也叫职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来（岗位说明书、工作规范），从而使其他人能了解这种职位的过程。P53工作分析分析什么？通过工作分析，要回答或者说要解决两个主要的问题：第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的内容、工作的场所、工作的时间以及工作的条件、如何确定工作的绩效、工作中与那些人员发生联系等等一系列内容。第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。第一节工作分析概述第二节工作分析的程序与时机第三节工作分析的方法第四节工作说明书和工作规范

一、工作分析的含义二、工作分析的作用和意义三、与工作分析有关的概念第一节工作分析概述

工作分析(jobanalysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。一、工作分析的含义

工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，它在整个人力资源管理系统中占有非常重要的地位，发挥着非常重要的作用。二、工作分析的作用人力资源规划员工关系管理薪酬管理绩效管理计划招聘录用甄选培训开发工作分析和工作评价人力资源管理职能的关系图1、工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。工作分析可以对企业内部各个职位的工作量进行科学的分析判断，从而为职位的增减提供必要的信息；2、工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。工作分析对各个职位所必需的任职资格条件作了充分的分析，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准。

3、工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。工作分析对各个职位的工作内容和任职资格都做出了明确的规定，因此可以据此对员工进行培训，提高员工与职位的匹配程度。4、工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。工作分析则对各个职位承担的责任、从事的活动、资格的要求等做出了具体的描述，企业就可以根据各个职位在企业内部相对重要性的大小设定报酬。5、工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。工作分析为每一职位从事的工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，为绩效考核提供了标准。

三、与工作分析相关的概念1.职责(responsibility)。由某人在工作岗位上承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。2.职位(position)。指承担一系列工作职责的任职者在组织中对应的位置，又称岗位。3.职务(headship)，即工作，指一组主要责任相似或相当的职位的统称。在事业单位中，职务有职务地位的意义，在企业单位中不一定。职务与职位非一一对应关系，组织中往往由一职务多职位现象。

4.职业(profession)。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。（教师、工程师、会计、医生、护士、职业经理人）5.职业生涯(career)。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

工作分析的时机工作分析的程序第二节工作分析的时机与程序一、工作分析的时机工作分析对组织非常重要，但进行一次完整的工作分析，往往需要动用大量的人力、物力、财力，并且需要花费相当长的时间，因此，工作分析不可能是企业的经常性的活动。一般来说，当企业出现以下情况时，工作分析就非常必要了。1、当企业缺乏明确、完善的书面岗位说明书，员工对职位的职责和要求不清楚；2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；3、企业内经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；8、新技术的出现导致工作流程发生了变革和调整的时候。准备阶段调查阶段分析阶段完成及反馈阶段确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）

选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息（职位调查表）共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素核实工作描述，编写工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书二、工作分析的程序(一)准备阶段准备阶段的工作主要是确定工作分析的目的、确定所需要的专门信息、成立工作分析小组。1.确定工作分析的目的（员工缺勤率高、工作事故多、劳动生产率低、培训效果不好、考评无所依据、招聘雇用、设计薪酬）2.确定所需要的专门信息（目的不同，所需信息不同。若工作分析的目的是招聘雇佣，所需胜任职位的条件信息；若工作分析目的是制定薪酬，需判定职位的相对价值或相对重要性）3.成立工作分析小组。工作分析需要涉及到许多部门、对组织有重要意义的工作，在进行工作分析之前争取企业高管及经理、员工的配合也是非常必要的。(二)调查阶段这一阶段是对整个工作流程、工作环境、工作内容及任职人员的主要工作信息进行全面搜集的过程。

工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1.工作活动-承担工作所需进行的与工作相关的活动与过程；-进行工作所运用的程序；个人在工作中的责任与权力。2.工作中的人的行为-人的行为，如身体的感知以及工作中的沟通-工作中使用的基本动作；工作对身体的要求。3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.与工作有关的有形和无形因素-工作中所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务；处理或者完成工作需运用的知识、脑力。5.工作绩效-完成工作所耗费的时间；所投入的成本；工作中出现的误差。6.工作环境条件-工作的时间、地点（室内还是室外）；工作的物理条件（是否高温及危险）；工作的组织及社会环境。7.工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；所需要的工作经验。

“６Ｗ１Ｈ”who……谁来完成这些工作？或从事该工作的必须要求是什么？what……任职者从事的是什么样的工作？这一职位具体的工作内容是什么？when……工作的时间安排是什么？where……这些工作是在那里进行？或工作的环境如何？（物理环境、社会环境）why……为什么从事这些工作？从事这些工作的目的是什么？forwhom…这些工作的服务对象是谁？或这项工作与哪些岗位、哪些人员、哪些组织发生关系，相互影响？how……如何来进行这些工作，如何才能取得预期效果？

(三)分析阶段

1.整理资料

2.分析资料

(四)完成及反馈阶段1.编写工作说明书与工作规范。2.对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。3.将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。

案例3-2：工作分析中如何消除员工恐惧心理Peter进入某公司后有点找不到北。比如有件事情要解决，A部门说归B部门管，B部门称不知道，让他找C部门。Peter觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发憷，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢?症状1：准备不充分人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售人员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析?干吗用的?你们人力资源部还真是吃饱了没事干。’’资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦?怎么突然要分析工作了呢?”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。’’态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。症状2：事后大地震人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不科，员工的反应和态度出乎意料地不配合：“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多工作。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。症状3：问题大而无当“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Nina愣住了，该怎么回答呢?当然要说价值很大啦，怎么大呢?思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。不仅仅是Nina，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析是人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼?只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。

讨论：1、讨论出现以上三个症状的原因。2、企业应如何消除工作分析中员工的恐惧心理？症状1：准备不充分人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售人员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析?干吗用的?你们人力资源部还真是吃饱了没事干。’’资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦?怎么突然要分析工作了呢?”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。’’态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪，其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。处方：假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析，那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫，如成立工作分析小组，制定计划、步骤、目的。如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的，让他们明白，这是一个针对岗位进行的客观公正的工作分析，并不是针对个人，不是要裁员或者降薪。若消除了员工的心理障碍，小V等的工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数，神神秘秘容易引起不安。症状2：事后大地震人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不科，员工的反应和态度出乎意料地不配合：“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多工作。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。诊断：本案例中工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费，工作分析之后也应该有举措跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员，增加员工的工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。处方：进行工作分析后不能没有下文，应将工作分析的结果反馈到组织的工作中，但反馈时最好能按照结果分步进行调整，调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。如果调整幅度过大，动作过于迅速的话（立即降薪或裁员、增加员工的工作量），员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，就是根本不当回事。症状3：问题大而无当“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Nina愣住了，该怎么回答呢?当然要说价值很大啦，怎么大呢?思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。不仅仅是Nina，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析是人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼?只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。

诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。像Nina遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这样的问题容易引起员工不安，最终也得不到有效信息。

处方：设计问题步步为营，刨根问底。采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。例如，让员工描述他工作中典型的一天，从上班到下班都做了什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。第三节工作分析的方法一、工作分析常用的定性方法二、工作分析常用的定量方法一、工作分析常用的定性方法实践法（参与法）

直接观察法访谈法

问卷调查法

典型事例法工作日志法需要多种方法的结合1.实践法P58工作分析人员亲力亲为，亲自从事所需研究的工作，从而获得第一手资料的方法。优点：可以准确地了解工作的实际任务；可以准确地了解对任职者在体力、知识、经验等方面的要求；缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作适用：

适用于短期内可以掌握的、较简单的工作。打字员2.观察法P58工作分析人员直接到工作现场，运用感官或其他工具对员工的工作进行仔细观察、详细记录，然后系统分析的方法。观察法需要观察者有实际经验或对工作有一定的了解。被观察者姓名：————日期：——————————观察者姓名：——————观察时间：————————工作类型：————————工作部门：————————观察内容：1.什么时候开始正式工作？————————2.上午工作多少小时？——————————3.上午休息几次？————————4.第一次休息时间从————————到————————。5.第二次休息时间从————————到————————。6.上午完成产品多少件？————————7.平均多长时间完成一件产品？————————8.与同事交谈几次：————————工作分析观察提纲（部分）9.每次交谈约多长时间？————————10.室内温度————度11.上午抽了几支香烟？——————12.上午喝了几次水？——————13.什么时候开始午休？——————14.出了多少次品？————————15.搬了多少次原材料？——————16.工作地噪音分贝是多少？——————观察法优点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求。缺点：不适用于处理紧急情况且非常重要的工作;不适用于工作周期长的工作；不适用于脑力劳动成分较高的工作；如，律师、教师、急救站的护士等.

不能得到关于任职者资格要求的信息。在西方国家中，观察法已成为企业提供的一种特殊服务，收费很高的一种方法。专门从事观察业务的商业密探在美国大行其道。帕科·安德希尔成立了一家名为伊维德罗森希尔的公司，它20年来一直追踪观察购物者。其客户包括麦当劳、星巴克、雅诗兰黛。他们研究不同的零售点，并且利用独特的方法记录下购物者的行为。他们还应用视像设备以及敏锐的眼睛来描述购物者行为的每个细微差别。应用他们的调查结果给很多商店提出了许多实际的改进措施。例如，他们用一卷胶片拍摄了一家主要是青少年光顾的音像商店，发现这家商店把磁带放在孩子们拿不着的很高的货架上。安德希尔指出应把商品放低18英寸，结果销售量大大增加。他们还出过很多的点子。例如建议商场中增加椅子，放电视机，让丈夫观看电视，耐心的等待妻子逛商店（仟仟百货）。又如建议增加收银台减少顾客排长队的厌烦。链接：超市里暗藏的潜规则如今，超市已成为我们生活中不可缺少的一部分。不过你是否注意过，在超市琳琅满目的商品中，食品的摆放位置是暗藏很多秘密的。日前，美国一些杂志，将美国超市里暗藏的秘密一一揭开。秘密一：新鲜牛奶通常摆在最里面

有记者走访了北京朝阳区、海淀区和昌平区的几家大型超市。在各大超市中，记者发现，在每家超市的牛奶、酸奶、袋装熟肉等食品货架上，人眼平视过去，最先看到的，摆在最外面的商品，生产日期几乎都不是最新的，反而越靠里摆放的生产日期越近，也就是说“越新鲜”。专家解密：一些专家告诉记者，“如何摆放商品，是超市的一种营销策略，把商品按照不同位置摆放，很大程度上可以促进销售量。”通常，利润较大的物品，摆右边，因为大多数人习惯用右手，所以总喜欢拿右边的东西。一些不太新鲜的食品，通常也会摆放放在这个位置。

生产日期靠前的牛奶、饮料等食品则摆在与顾客视线平行的位置。调查资料显示，放在与顾客眼睛视线平行位置的商品，可以增加70%的销量。这也是超市物品摆放的最佳位置，第二是齐腰的地方，第三是与膝盖平行的地方，这些位置摆放的商品利润都比较大。另外，国内某知名专家强烈建议，尽量不要买摆卖的食品。“这种买卖方式也叫做裸卖，超市里空气流通差，人又多，食物长时间暴露在空气中很不卫生，应尽量买袋装或有包装的食品。”去冷柜买东西，则要记住“好货沉底”的原则对于生活用品，要想选购性价比高的东西，应把目光投向货架的上层和底层部分。同时，还要留意超市入口，商家喜欢把便宜货摆在那里，可以去淘一些经济实用的生活用品。

秘密二：早上8：00—9：00超市里人最少有关调查显示，这个时间，超市里的人流量最小，但蔬菜、鲜肉类食以及海鲜产品是最新鲜的。晚上8：00以后超市人最多，但很多食品，如蔬菜、海产品、豆制品等都不新鲜了，开始打折促销。专家解密：散装的新鲜肉食都是早上上架，蔬菜也是最新鲜的，此时购买这两种食品性价比最高。但水果却不能保证，因为很多水果都要存放两三天，每天在水果表面淋点水，就会让它看起来依然很新鲜。

秘密三：用灯光让食物更“新鲜”

我们到超市里会发现，那里摆放的各种肉类，都红嫩新鲜，各种蔬菜都翠绿无比。等买回家再看，就不是这么回事了。专家解密：原来，超市里特意选用粉红色的灯光照射肉类，会显得格外鲜嫩；选用绿色的灯光照射蔬菜，会显得更绿。另外，专家提醒，不少熟食在暖色光的照射下显得像刚出锅似得，其实不然。秘密四：买一赠一有猫腻

消费者购物时并不注意自己不需要的商品价格，商家根据这种消费习惯，提高价格后再附赠品。比如一瓶洗发水本来应该20元，现在买一瓶洗发水赠送一块价格2元钱的肥皂，但超市实际已悄悄地将洗发水的价格提高到22元。买洗发水的顾客白得一块肥皂，肯定就会觉得很划算。专家解密：某著名公司多年的促销经验认为，折扣标志可增加销量的23%，“特别是促销食品，基本上都是一个新的搭一个旧的卖。”为避免被捆绑促销吸引，建议消费者购物时把注意力应放在你想购买的东西上，而不是和它捆绑销售或附赠的物品上。

秘密五：当天没有卖完的散装肉食返回厂家，由厂家进行再处理、再销售调查中，记者发现，在一些超市里，有时会出现这样的现象：熟食柜台里出售的食物，上面标注的日期竟然还没有到。专家解密：“标有当日生产日期的熟肉，其实并不新鲜。举个例子，今天买的香肠里可能会掺杂前几天没有卖完的香肠。”而且专家提醒说，熟食的包装层数越多越不新鲜。一般情况下，很多熟食如肉类和肠类都用保鲜膜包装，包了一层的，说明东西还比较新鲜，层数越多，越能掩盖其不新鲜的一面，而且很多都是因为食品失水，才导致包装袋滑落，所以只能多包几层。另外，最好不要买降价、促销的熟食和豆制品。超市散装熟食应小心购买。3.访谈法P59指以个别谈话或群体座谈或与主管人员谈话的方式搜集信息的一种方法。须注意，进行访谈之前要准备好访谈提纲，向访谈者说明访谈的目的，争得访谈者的理解与支持。访谈时提出的典型问题P606W1H

你平时需要做哪些工作？

主要的职责有哪些？

如何去完成它们？

在哪些地点工作？

工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？

基本的绩效标准是什么？

工作有哪些环境和条件？

工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？

工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点优点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。（任职者最有发言权！）访谈法可了解观察法无法了解的关于员工深层次的信息，如工作动机等。（霍桑实验）

缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。访谈法会中止被访谈者的工作，造成生产损失。访谈时需要注意的几个问题1、选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。2、尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。3、事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。4、在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息，不能带有自己的主观倾向性误导被访谈者。访谈时需要注意的几个问题5、如果出现不同的看法，不要与员工争论。6、如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。7、在访谈过程中，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。4.问卷调查法P61利用已编制好的问卷，由承担工作的员工来填写，以获取有关工作信息的一种方法。问卷调查法包括一般工作分析问卷法及指定工作分析问卷法。一般工作分析问卷法适合于各种岗位，问卷内容设计具有普遍性，问题设计的是共性问题。衔接：工作分析调查问卷（P62表3-3）指定工作问卷适合于某一种特定的工作，问卷内容的设计具有特定性。优点：

能够迅速得到所需的资料、速度快。

调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。问卷调查法问卷调查法缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。问卷调查法适合于脑力劳动者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工。问卷调查法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。工作日志法适合非重复性的工作，如营销人员、科研人员，不适合流水线上的工人，可以判断工作量是否饱和。问题：员工反感，分析工作量太大。工作日志姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期自

月

日至

月

日5.工作日志法P64工作日志填写说明：（1）请在每天工作开始前，将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，忌在一天工作结束后一并填写。（2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性。（3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。（4）请注意保留，防止遗失。感谢您的真诚合作!（正文）工作曰志填写实例2013年4月1曰工作开始时间8：0O

工作结束时间17：3O

工作日志法实例时间内容对象，数量7：30–8：00阅读《组织行为学》英文版P24–P308：00–8：20与汪琼讨论12日晚会议筹备情况汪琼8：30–10：00备《薪酬设计》第三章，薪酬设计的原则10：00-10：40与中石油胡主任讨论该公司的薪酬改革方案胡松，龙立荣10：50–12：10继续备课，完成第三章的讲义1：30-3：50准备教育出版社项目动员报告讲稿4：00–7：30见香港科技大学的刘黎民教授，讨论合作并一起吃饭刘黎民，张金隆7：30–10：00与三名研究生讨论开题张宇坤、余林涛、周文又称关键事件技术（CriticalIncidentTechnique）是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为岗位分析提供依据。6.关键事件法关键事件法要求主管要认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分（最好的及最差的；最有效及最无效的事件或行为）来记录，从而得到实际工作对员工的要求。关键事件法举例：销售工作的15种关键行为优点：搜集的都是典型的事例，对于防范事故、提高效率能起到较大的作用。缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是搜集的是对工作绩效显著有效或无效的事件，会漏掉一些不明显的工作行为，很难对员工的工作行为形成总体概念，因此很难完整把握整个工作实际。关键事件法职位分析方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高，可了解关于员工深层次的信息面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念职位分析问卷法(positionanalysisquestionnaire，PAQ)二、工作分析常用的定量方法美国普渡大学（PurdueUniversity）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法，它从普通人的角度来表述工作是如何完成的,为分析一系列广泛的职位而开发的工作分析系统。“职位分析问卷”（PAQ）它有194个问题，即把工作划分为194个要素，这194个要素共分为六个维度：信息来源、智力过程、工作产出/身体活动、人际关系/工作关系、工作环境、其他工作特征。职位分析问卷PAQ概述PAQ的内容与方法分析六个方面的信息。共有194要素信息来源；35智力过程（心理过程）；14工作产出；49人际关系；36工作背景（工作环境）；19其他职位特征。41

PAQ概述PAQ的内容与方法信息来源：P68.工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息。工作信息来源；

感觉和知觉活动。

PAQ概述PAQ的内容与方法智力过程（心理过程）：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动。决策、推理、计划、安排；

信息加工活动；运用已获得的信息。

PAQ概述PAQ的内容与方法工作产出：工人执行工作所使用的身体活动、工具及方法。工作和设备的运用；

手工活动；全身活动；运用体力的水平；身体定位/姿势操作/协调活动。

PAQ概述PAQ的内容与方法人际关系：执行工作时所要求与他人之间的关系。

交流；

各种人际关系；个人接触的数量；个人接触的类型；监督与协调。

PAQ概述PAQ的内容与方法工作背景（工作环境）：执行工作的物理和社会背景。物理工作条件；

工作危险；个人和社会因素。

PAQ概述PAQ的内容与方法其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。着装；

资格许可；工作时间表；工作要求；责任；工作结构；职务的关键性；工资/收入。PAQ概述PAQ的内容与方法为什是如下六个方面呢？共有194要素信息来源；35智力过程（心理过程）；14工作产出；49人际关系；36工作背景（工作环境）；19其他职位特征。41

PAQ概述PAQ的内容与方法信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征

统的行为模式图解

信息输入（S）动作与反应（R）信息处理与决策（O）PAQ概述PAQ的内容与方法如何判断每个要素项目？（六个计分标准）信息使用度(U)耗费时间(T)对工作的重要性(I)发生的可能性(P)适用性(A)特殊计分(S)。

PAQ概述PAQ的内容与方法信息使用度(U)工人使用该项目的程度；

1=极少，2=偶尔；3=一般，4=相当多，5=非常多。耗费时间(T)

做事情所需花费的时间比例

PAQ概述PAQ的内容与方法对工作的重要性（I）问题所细分出来的活动对执行工作的重要性

N(0)=不适用，1=很小，2=低；3=一般，4=高，5=非常高。发生的可能性(P)

工作中身体遭受伤害的可能性

PAQ概述PAQ的内容与方法适用性（A）某个项目是否可应用于该职位

特殊计分(S)

PAQ中特别项目的专用等级量表

职位分析问卷（PAQ）的优缺点优点：PAQ将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据；缺点：1.可读性及操作性不强，只有具备大学文化水平的专业人员才能理解其中的项目，使用范围产生限制。2.花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。

案例分析3-3：琼的工作分析麦克英托奇·琼是美国著名大学西北大学xx学院的学生，正在攻读理学硕士学位。琼认为，有了一个工业心理学本科学位，再弄一个管理科学硕士学位，日后钱包就会鼓起来了。而且，他还是著名管理学教授辛迪·法莱尔有限几位实习生之一。在第二学期，法莱尔教授给了琼一个实习机会。虽然琼以前从没有干过全日工作，但他对自己所学的概论性课程很自信，况且他也在假期参加过一些实际工作。琼被告知，要与IRC(国际记录公司)的人事经理布鲁斯·约翰逊联系；讨论为期两个月的暑期实习计划。IRC生产小型计算机系统，并进行软件开发工作。IRC生产部门共有一百多人，琼就被分至那里。第一次见面时，人事经理布鲁斯向琼说明了他应做的事情。布鲁斯15个月前进入IRC，他已着手使人力资源政策规范化。在布鲁斯看来，IRC人力资源系统的主要短陷是缺少任何种类的工作分析。布鲁斯的目标是为IRC的20多个工作岗位建立工作说明书。第二次见面时，布鲁斯让琼参观了工厂，以便使其熟悉工作。布鲁斯还明确表示，琼完全有权利管理大家，并做他想做的事。布鲁斯要求大家给予充分的合作，并说若有问题可随时叫他。尔后，琼开始逐一和管理者交谈。琼认为，管理者是最佳的信息来源。当然，琼还计划至少每个岗位与一位雇员进行会谈。三周以后，琼有点沮丧了。五周以后，他才与20多位管理人员中的为数不多的几位进行了会谈。他们似乎不愿意与琼合作。他们经常取消见面，并尽可能推迟。琼不想向布鲁斯抱怨，更不愿表明自己无法完成工作。尽管琼最初计划先与全部管理人员会谈，但这种推迟促使他不得不开始了与岗位任职者进行会谈。暑假过去了，琼继续回校深造。四个月之后，在一个地方电影院里，琼碰到了布鲁斯的人事部的一个秘书。琼问自己完成的工作分析是否有何影响。秘书回答道：“我们把它放在人事记录堆里；除此之外，没有什么其他的。不过，却真有几个管理人员和布鲁斯探讨在工作责任看法方面与其下属的差异。”讨论问题：1、布鲁斯为什么让琼做工作分析？2、琼做工作分析时遇到了什么问题，为什么？你对琼有什么建议？

实践法

直接观察法访谈法

问卷调查法典型事例法工作日志法需要多种方法的结合第四节工作分析的结果工作说明书工作规范一、工作说明书P70工作说明书是组织对各类岗位的性质特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。1.

基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。如hr-03-06人力资源部03主管级别06主管级顺序编号2.

岗位职责（职责概述和职责范围）3.

监督与岗位关系（横向和纵向与其它岗位之间的联系）4.工作内容和要求（岗位职责的具体化）5.工作权限（须与工作责任协调一致）6.劳动条件和环境工作说明书的内容：7.工作时间（工作时长、轮班设计）8.资历（工作经验和学历）9.身体条件（体格和体力）10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评工作说明书的内容人力资源招聘专员工作说明书一、基本资料岗位名称：招聘专员岗位评价：XXX

岗位编号：

HR-

定员标准：

3人直接上级：招聘经理

分析日期：2013.3.30

二、岗位职责（一）职责概述规划，建立实施和维护公司招聘体系（招聘专员主要负责发布和管理招聘信息、聘前测试、简历甄别、组织招聘、员工人事手续办理、员工档案管理及更新等与招聘相关工作）（二）工作职责1、根据公司人力资源规划、结合人力市场需求状况，制定人力资源招聘中、短期和阶段性规划。2、设计、编制和维护公司组织架构、部门设置、岗位定编。3、实施各个岗位工作分析，编制和维护《岗位说明书》。4、制定、完善与招聘工作有关的流程、程序、规章和规范。5、结合公司实际状况和岗位设置情况，开发适合招聘渠道，如外部、内部、高级、中级、基层工作人员的招聘渠道等。6、根据部门提出的招聘需求，根据储备的招聘渠道，选择最有效的招聘渠道，负责对招聘渠道实施规划、维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性。7、公司各项招聘活动的实施、协调和跟进工作。8、进行招聘效果分析并展开招聘成果跟踪工作。9、建立和维护工作岗位人力测评题库。10、维护公司招聘网站。11、建立和管理公司人才储备资料库。12、受理员工离职面谈和进行离职分析工作。13、定期向直接主管汇报招聘工作的开展情况。14、完成上级安排的其他工作任务。三、其他职责完成领导交办的其他临时工作。四、监督及岗位关系（一）所受监督1、监督：招聘专员直接接受招聘经理的监督2、与其他岗位的关系(1)内部联系：与各部门相互协调。(2)外部联系：招聘网站，咨询猎头公司，人才市场，校园招聘会。（二）本岗位职务晋升阶梯图

（三）岗位横向平移情况本岗位可向其他职能部门的相应岗位平调。

五、工作内容及工作要求（一）工作内容1、各部门的用工申请的受理、登记、呈报；2、内部招聘的具体实施，包括信息发布、考试、面试安排等；3、外部招聘信息的草拟，经审核后发布；4、外出招聘；5、应聘人员资料库的建立和维护；6、应聘人员的简历甄选；7、应聘人员的面试安排及面试结果的跟进；8、新员工报到手续的办理及完成与用人部门的交接；9、建立、维护招聘渠道网络；10、编制与维护员工花名册、组织架构图；11、组织新员工参加入职培训，并组织考试；12、员工劳动合同的签订；13、办理员工岗位调动的具体工作；14、负责监督员工岗位培训及技能培训工作；15、协助编写培训方案，落实培训场所的选择、洽谈；以及培训讲师、教案的确定；

16、计划、协调公司内部培训事宜；17、落实外派培训的联系、洽谈等事务；18、监督各部门执行培训计划的执行情况；19、与各部门配合，进行调查研究，明确培训目的；20、控制培训费用；21、负责整理、登记公司全体员工的培训记录及考核记录；22、统计员工流失率；23、分析员工流失原因。（二）工作要求