新媒体建设中的误区及应对之策

新媒体建设中的误区及应对之策

迷思：“我现在过得很好，为什么要投入精力开拓新业务”现有业务如日中天，市场占有率高，收入利润丰厚，产业似乎仍有上升空间，为什么要费神费力、承担风险去做开疆扩土的事情？这是很多行业领先者的惯常思路。事实上，平静中暗蕴危机，因循守旧往往会错失机遇。特别是在新媒体领域，技术变革是浪潮式的，创新是颠覆式的，划时代的技术进步甚至有可能淘汰和消灭整个产业，何况单一一家企业或机构。而这样的科技浪潮频度越来越高，威力越来越大，不可小觑。一个机构如果不能把握时代潮流，乘势而起，就难逃黯淡前景甚至有消亡之虞。以柯达为例，这家胶片时代的霸主，曾主宰着全球影像市场。虽然早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，拥有大量先进的数字成像技术，却因为沉浸在成功的光环之下，无法舍弃胶卷销售这一最大利润来源，没有充分重视数码时代的到来而大力发展数字业务。等到柯达眼看胶片利润急转直下，2003年宣布停止投资胶片业务的时候，数码领域已是佳能、尼康、富士的天下。错误的趋势判断和固执的市场战略迫使柯达走上了破产之路。从媒体发展来看，数字技术和网络技术的飞速发展，打破了产业间的藩篱，使媒体产业和电信、互联网、消费电子等相关产业交汇融合，深刻改变了信息传播的图景。技术驱动之下，国内外相关企业和媒体机构共同面临着产业转型升级的难题，而传统媒体所受到的冲击尤为猛烈：由于新的媒体形态层出不穷，影响力日异扩大，导致传统媒体受众分流，发行量和收视率下降，广告份额骤减，陷入被动局面。以美国报业为例，在与以互联网为代表的新兴媒体的竞争中丢失了大量阵地，逐步丧失了主动权，不少报业公司已经远远落后于数字时代的发展潮流。正如皮尤研究中心“卓越新闻”项目研究报告所指出的那样，“新闻业反应迟钝，在企业文化上拘泥于内容制造而不是工程开发，结果发现在产业塑型方面，自己只是追随者而不是领导者。”应对：清醒认识形势，形成发展共识对传统媒体而言，新兴媒体冲击不是将来时，而是进行时，缓冲和调整的时间非常有限。这就要求传统媒体必须看清趋势，抓住机遇，把握潮流，因时而动。要通过各种手段增强全体人员危机意识和发展意识，拓宽视野，增强共识，凝聚力量，积极主动、迅速果断地投入到新兴媒体建设中去，这样才能于危机来临之际应对自如，才能真正把握新兴媒体方向，更好地履行信息化条件下做好舆论引导的职责。误区之二：盲目跟风，脱离实际迷思：“竞争对手都已经有所行动，我们也要抓紧上马”每一枚硬币都有双面，抓住机遇、趁势而上的另一面可能是无视风险、盲目跟风。市场风云变幻，机会转瞬即逝，看到众多竞争对手都在做同一件事情，很多人难免都有加快跟上的冲动，但需要警惕的是：大家都在做的并不代表就是正确的事情。虽然以互联网为代表的新媒体推崇“快鱼吃慢鱼”的法则，但是，如果没有对市场格局的细致分析，没有对自身情况的准确把握，没有对未来趋势的冷静判断，在急迫之下盲目跟风、匆忙上马，只能南辕北辙，除人力、财力、物力等方面不必要的损耗外，更可能付出无法挽回的机会成本。以二维码技术为例，每过一段时间就会有媒体推出相关产品或服务，但往往不了了之，沦为噱头。类似所谓“创新”占用了真正有价值的尝试所需的精力，得不偿失。同时，抢先一步也并不一定意味着占据主动。新媒体领域高度活跃，容易诞生各种崭新的“概念”或“模式”，但由于未经试错，难免泥沙俱下。从以往的情况来看，很多所谓创新价值不高，即便是具有美好前景，也可能因为生不逢时，如市场还不成熟，或者用户难以接受，或者产业链条无法支撑，从而以失败收场，超越时代的概念和模式往往会使“先驱”变成“先烈”。以“E国”为例，作为我国最早的电子商务网站之一，在2000年就提出了“一小时网络送货”的概念，但由于当时我国物流业尚不发达，配送成本高，最终难以支撑，以失败告终。应对：不惟新、不惟快，建立宏观战略，准确把握时机对传统媒体而言，在发展新媒体时往往较少引入风险投资，试错成本大多需要自己承担，因此更需大胆设想、小心论证。在发展新媒体过程中，面对市场压力，要注意从自身实际出发，充分考虑到自身的优劣势，基于所拥有的资源，对各种模式和产品的可行性充分论证，在机会和陷阱并存的市场中找准自己的坐标，在媒体演进的进程中调整好自己的步伐。误区之三：惯性思维，拍头决策迷思：“以前就是这么做的”“做出来肯定有人用的，这么做肯定能赚钱”发展新媒体就要尊重新媒体的发展规律，跳出做传统媒体的思维框架。新媒体业是信息传播技术发展到新阶段的产物，其生产传播流程、受众心理体验、市场拓展策略、经营管理思路等，与传统媒体相比独特性、差异性特征显著。新旧媒体差别如此之大，可一些传统媒体在发展新媒体时却很难摆脱路径依赖，往往从传统媒体特性出发，依照惯性思维作出判断、设计产品，两者间难免产生矛盾。这也就是业界经常提到的“基因论”。事实证明，“旧瓶装新酒”的做法是行不通的，简单移植传统媒体内容生产流程、舆论引导手段、市场开拓模式，其结果往往是四处碰壁。此类案例屡见不鲜。以电子版报纸为例，上世纪末开始出现的“报纸上网”模式，沿袭纸质报纸的展示形态，没有考虑传播介质和用户习惯的变化，因而历经十余年仍然形同鸡肋，而门户网站则拿着低廉或免费的内容迅速实现超越。发展新媒体还要尊重市场和用户的选择，把握受众需求。新媒体时代，接收信息的受众、群众，已经变为用户、消费者，掌握了信息选择的主动权。这就要求在发展新媒体过程中必须更加贴近市场、贴近用户。如果在决策时靠拍脑袋上了再说，而不是在业务开展和产品设计之初，就想好用户在哪里、市场在哪里；如果在谋划时仅凭一些简单的市场动态展开空想和臆想，而不是通过调研、分析、测评等基于数据做出科学的判断；如果在产品设计中仅仅把满足用户需求、提升用户体验挂在口头，而不是作为出发点和立足点贯穿始终，就很难在激烈的竞争中赢得市场、赢得用户，传播力和影响力就更是无从谈起。以移动终端上的客户端为例，近年来国内很多传统媒体都开发了自己的移动客户端产品，投入了大量财力和人力，然而，总体看来，由于产品定位和内容建设与市场需求、用户习惯相距甚远，多数产品乏人问津或被下载后搁置不用，没有达到预期的效果。应对：尊重新兴媒体发展规律，形成科学的工作流程对传统媒体而言，发展新兴媒体时必须扭转观念、勇于创新、善于学习，才有可能打破迷思，找到受众的需求点，找到撬动用户和市场的支点。要尊重新兴媒体发展规律，摆脱对传统媒体时代的“习惯”和“常识”的依赖，从战略规划到产品设计，从用户调研到市场拓展，让科学精神贯穿整个工作流程。误区之四：缺乏耐心，揠苗助长迷思：“必须在规定时间内实现盈利、做出成效”传统媒体在新媒体领域的拓展要两个效益并重，除了要提升社会效益外，也要追求经济效益，要讲究投入回报，没有明确盈利预期的事情要避免去做。但这并不意味着可以超越事物发展的客观规律去揠苗助长。新媒体业遽起造富的情况很多，但新媒体也有其生命周期，一项新业务开设之后，需要给予充分时间耐心培养，通过不断积累用户、树立品牌、占领市场，最终获得成功。因此，传统媒体在谋求高速发展的同时，也要循序渐进，尽量避免逾越。如果一开始就设立不切实际的盈利路线图，确立难以实现的利润目标，可能会打乱正常的发展步伐，对业务成长的伤害极大。稍有成绩就杀鸡取卵、遇到困境就另谋他途、迫近临界点却半途而废，也都是缺乏耐心的典型症状，结局往往是功亏一篑，非常可惜。以Myspace为例，这个网站被新闻集团以5.8亿美元高价收购以后，在盈利压力驱使下，铺天盖地的广告、不顾用户体验的应用开发和对用户数量的盲目追求导致其日渐衰落，六年内市值缩水5.4亿美元，可以说虽然抓住了社交网络的开端，却最终由于急功近利失去了未来。应对：合理制定发展规划，耐心培育、扶持成长对传统媒体而言，在新媒体方面的比拼并不都是短跑。起跑的领先至关重要，但耐心也必不可少，一场长跑下来往往是“剩者为王”。因此应当克服短视心理，放远目光。目标的设定要合理，经营的心态要平稳，鼓励尝试，宽容失败，成功自然水到渠成。误区之五：随意扩张，片面求大迷思：“趁热打铁，做到第一”“占领全产业链”新媒体的大多数细分市场存在马太法则，市场份额呈“60-20-20”或“50-30-20”的分布形态，往往是少数几家公司占据着绝大多数市场份额。而新媒体业又是资本密集的产业，在喧嚣和浮躁的资本市场的推动下，催生了市场参与者求第一、求速度的心态，经常走进以下两个误区。一种是不计产出地盲目扩张，抢占市场份额。“烧钱”确实能够迅速带来用户、流量和收入，但这种泡沫式的发展缺乏扎实的根基，往往不可持续，容易被最后一根稻草压倒，如资金链、供应链断裂或者产品质量出现问题等等，通常其兴也勃焉，其亡也忽焉。以PPG为例，这家国内较早涉足B2C电子商务的公司由于找到了崭新的市场，高歌猛进，风头很劲。为了维持旺盛的增长势头，他们开始借助外来资本和广告进行发展大提速，可在广告投放中并没有遵循广告经济效益的规则，虽然投放大量资金进行高密度、全方位的广告传播，所产生的经济效益却并不匹配，最终导致无法支付高额广告费用成为其崩溃的起点。团购网站热则是另一个典型的案例，国内互联网业从跟风模仿美国Groupon网站模式到“百团大战”再到团购退潮，只用了短短一年多时间，期间各大团购网站为了抢占市场份额，广告几乎无处不在，然而很快就无力维持，不健康的市场竞争不仅摧毁了单一的企业，也危害了整个产业。另一种是好大求全，四面出击。为了扩充产品链条而拉长战线，四面出击最后往往会变成四处树敌。一方面牵扯精力，耗费资源，错失深耕主业的机会；另一方面跳出自己业已占领的优势地带，面临巨大的风险。以盛大盒子为例，盛大作为一家成功的网络游戏公司，其首席执行官陈天桥于2004年出于转型的考虑，力排众议，投入千名工程师研发盛大盒子，希望通过这一硬件产品将用户娱乐中心从电脑转移到电视上来。然而，盛大当时并不具备硬件制造方面的知识储备，已有资源基础不足，已有用户相关性不高，产品技术细节不够完美，最终冷清收场。应对：避免好大求全，专注优势领域对传统媒体而言，应当根据自身实际，谨慎选择重点发展的领域，并适当扩展。而不能放眼市场，觉得遍地都是机会，觉得什么都能做，并由此大铺摊子。传统媒体应专注内容优势，深入挖掘潜力，围绕这一核心基础，从产品、技术、渠道、终端、品牌等多个角度提供充分支撑并进行自然延伸。误区之六：轻视合作，忽略协调迷思：“谁都可以分新媒体一杯羹”“规模大就是好”传统媒体的新兴媒体建设，是一个普遍的矛盾联系与运动发展的过程，必须妥善处理好外部环境与内部关系。可是，一些媒体机构却往往因为缺乏大局观念，盲目自大，或者本位主义做怪，走进单兵作战或内部消耗的误区，导致对外合作不够、内部协调不力，陷入发展困境。一方面，新媒体业是一个产业链全面竞合的领域，传统媒体、电信企业、IT企业、互联网公司等都从不同的角度进入这个领域，彼此之间在不同方面互有优劣，必须取长补短。因此，合作、开放、共赢已经成为一种必然趋势，当前各种跨行业跨领域的“联盟”“开放平台”的陆续出现就是例证。而在传统媒体领域，媒体习惯于统揽内容生产、发行等各项工作，对合作的重视度不足，因此在新趋势下容易陷于被动。以新闻阅读软件为例，在GoogleNews、Flipboard等聚合阅读类的服务先后兴起并吸引了大量用户的时候，传统媒体大多还固守自己的内容优势，没有在行业内部进行横向合作，从而在落败于互联网门户的教训之后，再次将内容的控制权和用户阅读的界面拱手让给技术公司。另一方面，当公司或机构发展到一定阶段之后，就容易出现“大公司病”，突出的表现有：多重领导，决策速度慢，市场反应迟缓；机构臃肿，效率低下；内部损耗严重，重复建设；业务多样、疏于管理；缺乏凝聚力，人才流失。这些并不是新媒体业独有的现象。但是，由于新媒体领域讲究创新、比拼效率，因此，大公司病一旦发生，就更加致命。以联想为例，2000年借着互联网概念市值暴增，开始以FM365为起点进军互联网，希望打