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新编《人力资源管理》学习复习第一章人力资源管理导论一、什么是人力资源人力资源的概念有广义和狭义之分:(一)广义的概念是指一定区域内的人口总量;(二)狭义上的概念是指劳动力资源,即一定期间、一定地区内,有劳动能力的适龄劳动人口和实际参与社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和。(三)法定劳动年龄以外的人口涉及两类:·一类是按照国家规定履行审批程序后招用的未满16周岁的未成年人,如体育、文艺和特种工艺单位招用的未成年人;·另一类是退休上限,男性为60岁、女性为55岁,继续在用人单位工作的人。(四)理解人力资源内涵的4个要点我们学习人力资源管理,对人力资源内涵的理解应把握以下4个要点:第一,人力资源的基础是人的体力和智力。第二,从现实的应用形态来看,人力资源则涉及:体质、智力、知识、技能四个部分,它们分别被看做是进行生产的各种具体能力。这四者的不同配比和组合,构成了内容丰富的人力资源。第三,人力资源是一定范围内的人口总体,它涵盖了城市和农村的所有人口。第四,人力资源的载体是人,它既有自然性,也有社会性;既有经济性,也有政治性。二、与人力资源相关的几个概念由于人力资源是一个涵盖面很广的概念,要对的把握还需要理解其它三个概念,这三个概念在操作中经常作为同义词混用。(一)人口资源:指一个国家或地区总的人口数量。它是人力资源、劳动力资源和人才资源的基础。(二)劳动力资源:是指狭义的人力资源,即从事社会劳动的人口。它是一个国家或地区所拥有的具有劳动能力的人口总和,重要涉及适龄就业人口、未成年就业人口以及老年就业人口。(三)人才资源:则又是指一个国家或地区有较强的管理能力、研究能力、发明能力和专门技术能力的人口的总称。它着重强调了人的质量方面,强调了劳动力资源中较优秀的那一部分,表白一个国家和地区所拥有的人才质量,也反映了一个民族的素质。(四)这几个概念之间的关联限度人口资源和劳动力资源表白了人的数量和劳动者的数量;人才资源表白了人的质量;而人力资源则是人的数量(涉及劳动者)和人的质量的统一。·我国人口众多,从数量上看:人口资源、劳动力资源、人力资源数量居世界首位,但从质量上看发展不平衡,人力资源和人才资源开发的空间很大。假如开发得力、使用得方、管理得当,中国人力资源、人才资源必将为中国经济的腾飞做出突出的奉献。·挑战与机遇并存。我国必须充足抓住人力资源大国这一优势,加大开发的力度,逐步实现从人口资源、劳动力资源向人力资源和人才资源强国的转变。三、人力资源有数量与质量的衡量标准(一)人力资源数量人力资源的数量一般涉及:劳动力的数量、人力资源的绝对量和相对量。·劳动力的数量,是指一个国家或地区中具有劳动能力的人的总和。·人力资源的绝对量,是指在法定年龄人口中具有劳动能力和在法定年龄以上仍在进行劳动的人口。·人力资源的相对量,是指人力资源的绝对量在总人口中所占的比例,记录中用人力资源率表达。·人力资源绝对量的大小,是反映一个国家国力的重要指标。·人力资源相对量则表白该国人均人力资源拥有量。是反映一个国家经济实力的重要指标。·用这些指标与其它国家进行比较,可以反映出一个国家的发展限度等许多深层次的社会经济特性。(二)影响人力资源数量的重要因素影响人力资源数量重要有以下三个方面的因素:1、人口总量及其生产状况。由于人力资源是人口总量的一部分。因此,人力资源的数量变化取决于人口总量的变化,如人口自然增长率的变化。2、人口年龄结构及其变动。人口年龄结构从两方面对人力资源数量产生影响。一方面,在人口总量既定的条件下,通过人口年龄结构的变化,直接决定了人力资源的数量;另一方面,劳动年龄组内部年龄构成的变动影响着人力资源内部结构的变动。3、人口迁移。如人口从农村向城市流动,不发达地区向发达地区流动等。(三)人力资源的质量人力资源的质量,是指劳动者在实践活动中表现的劳动能力的综合素质,一般涉及身体、智力、知识、技能、品德等素质。·身体:重要指人生理和心理的良好状态。·智力:重要指人的观测、注意、记忆、想象、思维等多种结识能力。·知识:重要指人接受教育的状态。·技能:重要指完毕某一工作或任务所必须的技术能力。·品德:重要是指劳动者的思想意识和道德观念。(四)人力资源质量的衡量标准一般情况下,对人力资源质量的衡量重要从以下4个方面来考虑:1、从教育与培训的投资多少来衡量。2、从人力资源专业技能结构的状况来衡量。3、从社会风尚状况来衡量。4、从经济发展状况与潜力来衡量。一个国家和地区的人力资源丰富限度不仅要用数量来计量,并且更要用质量来评价。对于一个国家的人力资源开发来说,实现数量与质量的统一,是增强其国际竞争力的最有力的手段。四、人力资源的特点概括地说,有以下十一个特点:1、具有生物性和社会性的双重属性生物性是由于人力资源以人身为天然载体,是一种“活”的资源,并与人的自然生理特性相联系;社会性是人力资源的形成、配置、开发和使用是一种社会活动,归整个社会所有。2、具有智力性通过智力开发,使人力资源的劳动能力得以积累、延续和增强。3、具有能动性重要表现在自我提高素质、选择适合自我发展的职业、发挥人的潜能等三个方面。4、具有再生性通过对人力资源的开发和配置,消除劳动力花费并获得劳动力生产的能力。5、具有时效性在一定的生命周期里发挥作用,在人力使用的有效期限内通过适时、及时的开发、配置与使用,使其发挥最大的效能。6、具有共享性人力资源可认为别人、为其它社会组织及整个社会所拥有。7、具有可控性可以实行有组织有计划的培养与开发。8、变化性与不稳定性因个人、环境的变化而变化,如某人在甲单位是人才,但到了乙单位也许就也许不是人才了;在青年、壮年、老年不同年龄阶段,其能力特性和实际效用也不相同。9、个体的独立性以个体为单位,独立存在于每个个体身上,受着各自不同的生理状况、思想与价值观念的影响。10、内耗性管理不妥会导致巨大的浪费和内耗。11、主导性人力资源在一切经济活动中总是处在主导地位。五、人力资源管理的概念人力资源管理,是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例;通过对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充足发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织目的和人力资源的价值。六、人力资源管理的意义根据对人力资源管理的这一定义,我们可以从三个方面来理解人力资源管理的意义:一是通过合理的管理,实现人力资源的精干和高效,取得最大的使用价值。二是通过实行一定管理制度和措施,充足调动广大员工的积极性和发明性,最大限度发挥人的主观能动性。三是通过教育培训和开发,造就组织需要的人力资源和人才。七、人力资源管理的十大任务从人力资源管理的概念出发,可以归纳出人力资源管理有10大任务:1、制订人力资源规划根据组织的发展战略和人力资源供应现状及发展趋势,制订人力资源招聘、调配、培训、开发和发展计划,满足组织的人力资源需求。2、人力资源成本会计工作开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作,为决策部门合理配置人才提供准确和量化的依据。3、岗位分析和工作设计获得岗位任职标准,为招聘、培训、调配、晋升等提供依据,是人力资源管理的基础性工作。4、人力资源的招聘与选拔通过一定的方法招聘与选拔合适的人员。5、雇佣管理与劳动关系按《劳动法》和《劳动协议法》的规定管理员工,保护劳资双方的合法权益。6、岗前教育和培训涉及对新员工进行岗前教育、工作适应性培训、各种岗位技能培训和各种个体发展的提高性培训等。7、绩效考核按照岗位职责和工作任务,对员工的工作表现及工作态度等进行评价,考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据。8、员工的职业生涯发展制订和实行有组织的员工的职业生涯规划,促进员工职业发展。9、员工工资报酬与福利保障设计合理、科学的设计工资报酬和福利制度,对内可以保证员工队伍的稳定,对外可以吸引人才。10、人事档案管理八、人力资源管理的目的人力资源管理的最高目的,就是要“激活人”,调动全体人员的积极性和发明性。(一)具体目的重要表现在三个方面:一是保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;二是最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的连续发展;三是维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥,从而使组织的人力资本得到应有的提高与扩充。(二)为了达成这一目的,我们要做好三项工作第一,要科学、高效地进行人力资源管理。第二,要完善管理制度和营造良好的管理环境,使人始终处在积极、积极和奋发向上的精神状态。第三,给组织中的人们以动力、压力和各种规范等,激发他们的潜能。九、学习人力资源管理的基本学习方法:1.自觉地把学到的理论知识应用到实际工作中去,提高自己的业务水平。2.要密切关注我国各类组织的人力资源管理实践和理论研究动向,提高理论修为。3.从分析案例着手,理解和掌握相关操作技术。4.积极参与学习小组的学习讨论,在学习中互相鼓励、互相启发。5.遇疑难问题时向老师或同学求教。十、人力资源管理的几个重要理论在人力资源管理的众多理论中,关于人性的结识和人本管理理论。是人力资源管理理论中最有代表性的理论。1、关于人性的结识,是指西方管理中对人性结识的4种观点(经济人、社会人、自我实现的人、复杂人);人本管理,是指“以人为本”的管理模式,即管理中关注公司人、环境、文化及价值观等4项要素。2、由于人力资源管理是对人的管理,那么必然要研究和结识人的本性、需要,以及从人性出发建立起“以人为本”的管理模式。这就构成了人力资源管理的两大理论支柱。现代人力资源管理重要是在这两大理论支柱下,吸取相关学科的理论和方法、技术构建起来的。因此,要对的把握人力资源管理理论,就需要不断了解人力资源管理的现状和趋势。试述人本管理的基本内容(一)人本管理的概念和基本要素人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中,从人性出发来分析问题,以人性为中心,按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。以人性为核心,人本管理有组织人、管理环境、文化背景及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习、建立人本管理时必须予以重视和研究的。1.什么是“经济人”假设?相应与经济人假设,相应的管理方式是什么“经济人”又称“理性人”、“实利人”或“唯利人”。它是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利,工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。这一假设的核心内容是:
(1)人的本性是不喜欢工作的;只要有也许,人就会逃避工作。ﻫ(2)由于人天性不喜欢工作,对于绝大多数人必须加以逼迫、控制、指挥,才干迫使他为组织目的去工作。
(3)一般人宁愿受人指挥,希望逃避责任,较少野心,对安全的需要高于一切。
(4)人是非理性的,本质上不能自律,易受别人影响。
(5)一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参与工作的,只有金钱和其他的物质利益才干激励他们努力去工作。以经济人假设为指导思想,必然导致严密控制和监督式的管理方式,采用所谓的“任务管理”的措施,其重要特点如下:(1)管理工作的特点在于提高劳动生产率、完毕生产任务,而不是考虑人的感情。管理就是为完毕任务而进行计划、组织、指导和监督。(2)管理是少数人的事,与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥,努力生产。(3)在奖励制度上,重要依靠金钱来刺激员工的生产积极性,同时对悲观怠工者予以严惩。(4)以权力和控制体系来保护组织自身及引导员工。2、以社会人为假设的管理方式“社会人”又称“社交人”。这一假设来自霍桑实验。其最基本观点是:驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要,而不是经济需要,人们追求的是保持良好的人际关系。在“社会人”的假设基础上,梅奥提出了“人际关系理论”,其要点是:(1)管理人员不应只注意完毕任务,而应把重点放在关心人和满足人的需要上。(2)管理人员不能只注意传统的管理职能,更应重视人际关系,要培养和形成员工的归属感和整体感。(3)主张集体奖,不主张个人奖。(4)管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。(5)实行“参与式”管理,吸引员工在不同限度上参与公司决策的研讨。3、什么是“复杂人”假设?“复杂人”即权变人,它是假设随着人的发展与生活条件的变化,人们会因人、因事、因时、因地而不断变化出多种多样的需要;各种需要互相结合,形成了动机和行为的多样性,掺杂着善与恶的混合的一种人性理论。这种假设是薛恩等人在20世纪末70年代初提出的。他们认为,长期的研究证明,无论是“经济人”、“社会人”,还是“自我实现的人”的假设,都有其合理性的一面,但都不合用于一切人。这是由于一方面人存在着很大的个体差异;另一方面同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境下,也会有不同的表现。人的需要和潜力,随着年龄的增长、知识的丰富、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。所以“复杂人”并不是单纯的某一种人。复杂人假设的重要观点是:⑴人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的,并且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需要各不相同,需要的层次也因人而异。⑵人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会互相作用并整合为一个整体,形成复杂的动机模式。⑶由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机。⑷个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中,会产生不同的需要。⑸由于人的需要不同,能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反映。因此没有一套适合于任何时代、任何组织和个人的、普遍的行之有效的管理方法。6、人本管理的基本内容(1)人的管理第一;(2)以激励为重要方式;(3)建立和谐的人际关系;(4)积极开发人力资源;(5)哺育和发挥团队精神;3、哺育和发挥团队精神的具体措施(1)明确合理的经营目的。要在目的的认同上凝聚在一起,形成坚强的团队,以激励人们团结奋进。因此,我们要有导向明确、科学合理的目的,把经营目的、战略、经营观念,融入每个员工头脑中,成为员工的共识。为此,我们必须把目的进行分解,使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的奉献,把每一部门、每一个人的工作与公司总目的紧密结合在一起。(2)增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心,一个富有魅力和威望的领导者,自然会把全体员工紧紧团结在自己的周边。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养,取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力,取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去,更取决于他能否公平、公正待人,与员工同甘共苦、同舟共济,等等。(3)建立系统科学的管理制度,以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化,是生产经营活动协调、有序、高效运营的重要保证。(4)良好的沟通和协调。沟通重要是通过信息和思想上的交流达成结识上的一致,协调是取得行动的一致,两者都是形成集体的必要条件。(5)强化激励,形成利益共同体,即通过简历有效的物质激励体系,形成一种荣辱与共、休戚相关的公司命运共同体。(6)引导全体员工参与管理。这样公司可以做到吸引每一个员工都可以直接参与各种管理活动,使全体员工不仅奉献劳动,并且还奉献智慧,直接为公司发展出谋划策。8、人力资源规划程序(二)人本管理理论模式1.确立人本管理理论模式的依据在分析、综合了各学派理论的同时,结合人本管理基本要素的不同层面,认为确立人本管理理论模式的基本依据是:(1)公司人是一个完整意义上的人,具有社会人的角色。人本管理应当始终坚持把公司人自身不断的,全面发展和完善作为最高目的,为个人的发展和更好地完毕其社会角色提供选择的自由。(2)公司人的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的,社会和公司的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响公司人的心理和行为方式。(3)作为管理主体和客体的人之间具有相关性,其目的是可协调的.2.人本管理的理论模式人本管理的理论模式是:主客体目的协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量管理法——完毕社会角色体系。3.人本管理的基本内容(1)人的管理第一;(2)以激励为重要方式;(3)建立和谐的人际关系;(4)积极开发人力资源;(5)哺育和发挥团队精神;十一、人力资源管理发展的历程·总体上看,人力资源管理的发展是随着经济的发展和人类对自己结识的进一步,而发展起来的,因此带有很强的政治、经济、组织文化和人本的特点。·从人力资源管理萌芽时期的最低工资标准的规定,到科学管理时期强调工作绩效的提高和方法改善;从人际关系时期人的需要层次理论,到人本心理学时期提倡的对员工的激励,再到系统管理时期的全面质量管理。都留下了不同时期经济社会发展和对人的结识的烙印。·目前,人力资源的管理从方式、内容、实现技术上,也正在实现由传统人事管理到人力资源管理的逐步转型。十二、人力资源管理的总体发展趋势从总体、宏观的发展趋势上看:当今世界上,经济全球化不断进一步,科技进步日新月异,人力资源已成为影响经济社会发展的最重要的战略性资源,在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。一个公司能否保持可连续发展的动力,取决于对人的使用价值的最大运用与开发。·处在这样一个经济社会的转型、变革时期,只有清楚地了解人力资源管理现状与发展趋势,才可以全面、准确地了解和判断我国的人力资源管理的基本状况。为政府制定人力资源管理政策提供决策的依据,为公司及其它社会组织改善人力资源管理工作提供经验借鉴,有针对性地探索以能力建设为中心的人力资源开发的具体方法。十三、比较人事管理与人力资源管理有何不同人力资源管理与人事管理的区别在于:(1)传统人事管理的特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”;而现代人力资源管理以“人”为核心。(2)传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。(3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实行人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。(4)人力资源开发功能可认为组织发明更大的经济效益(5)人力资源管理对员工实行人本化的管理选择题:1、具有内耗性特性的资源是(B)A、自然资源B、人力资源C、矿产资源D、生物资源2、以“任务管理”为重要内容的泰勒的“科学管理原理”,是在(A)性假设基础上提出来的。A、经济人B、社会人C、复杂人E、自我实现人3、社会人人性理论假设的基础是(E)A、泰勒的科学管理原理B、梅奥的人际关系理论C、马斯洛的需要层次论E、霍桑实验4、以人性为核心的人本管理的主体是(A)A、职工B、环境C、文化D、价值观5.下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D)A.职工B.环境C.文化D.产品判断1.人力资源则涉及:体质、智力、知识、技能四个部分√2.现代人力资源管理把人作为一种“成本”,注重的是投入、使用和控制×3.驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要,而不是经济需要,人们追求的是保持良好的人际关系。这是复杂人的管理假设。×4.人的行为动机就是为了满足自己的私利,工作是为了得到经济报酬的一种人性理论。这是社会人的管理假设。×第二章人力资源管理与组织战略一、几个重要的概念1、战略,是一个军事术语,本来是指为了赢得一场战争的胜利,所进行的战前谋划。2、组织战略,把“战略”这一军事术语引用到组织的管理中,战略,就被人们定义为:“事关组织生存与发展的,重大性、全局性、长远性、风险性的目的决策,以及实现这些重大性、全局性、长远性、风险性目的所采用的手段或策略”这就是我们通常说的组织战略。它既体现了一个组织所处的竞争环境,也体现了一个组织的使命、远景和发展方向;同时,还表白了一个组织,要实现战略目的和为了实现战略目的要进行的资源配置。3、人力资源战略,是指根据组织的发展战略来制定的人力资源战略规划,并通过战略性的人力资源管理制度体系的建设,来促成这个组织战略目的的实现。4、战略人力资源,又是指关注组织发展战略的人力资源供应保障,如将人力资源管理置于组织经营发展系统,促进组织基业常青和绩效的长效化、最大化。二、人力资源战略的重要内容人力资源战略是一个组织为了达成战略目的实现,所采用的帮助其获取和维持人力资源竞争优势的主线措施保证。其重要内容涉及:人力资源中长期规划、人力资源引进与保存战略、人力资源培训与开发战略、人员绩效管理战略、薪酬战略、组织文化发展战略等。三、一个公司要实行人力资源战略,最重要的工作是什么?一个公司要实行人力资源战略,或者说要实行战略性的人力资源管理,最重要的工作任务是:依据公司的发展战略及其终极目的、愿景,个性化地进行公司战略性的人力资源制度体系的设计。四、在一个公司中,如何判断、评价战略性人力资源管理制度体系设计的价值通常的判断有以下几点:1、实行的制度和所选择的实现策略,能否使公司保持连续的竞争优势或市场地位;2、能否保证公司业绩的连续增长;3、能否保持员工队伍的稳定,是否可以极大地调动员工的积极性和发明潜;4、能否保证公司发展中获取需要的人才;5、各制度模块之间是否互相兼容和协调一致;6、所选择战略能否适应周边环境的连续变化,是否可以有效地支持公司的变革,并且和公司的文化、价值观保持一致。一句话就是能否支持和满足公司发展战略的需要。五、制定人力资源管理战略的环节人力资源管理战略的制定重要涉及战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。1、战略分析也称为战略诊断,指对公司人力资源管理的现状、优势和局限性的全面分析,在综合考虑战略、使命、外部环境、内部资源的基础上,提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。2、战略选择指在基于战略分析的基础上,提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理目的及方向。3、战略衡量指制定评价实行人力资源管理战略的指标体系、方法和工具。常见的衡量因素有:利益相关者(涉及股东、管理层、员工、监管机构、客户等)、财务增长标准、市场增长标准、品牌增长标准等。六、人力资源管理战略、组织战略和战略人力资源的关系1、人力资源管理战略与组织战略之间具有互相依赖的互动关系;2、公司中任何战略规划的实行都离不开人力资源战略的支撑;3、在制定公司整体战略的过程中不仅要考虑现有人力资源的问题,还要考虑将来公司发展所需要的战略人力资源问题,这样才干帮助公司实现竞争优势和基业常青。七、国家实行人才强国战略的重大意义第一,从宏观结识上看:《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》中提出“人才问题是关系到党和国家事业发展的关键问题”。党的十六大提出了全面建设小康社会的宏伟目的,实行人才强国战略是实现这一宏伟目的的关键。胡锦涛总书记多次强调,要“把实行人才强国战略作为党和国家的一项重大而紧迫的任务抓紧、抓好”。第二,从当今世界的发展趋势来看:经济全球化不断进一步,科技进步日新月异,人力资源已成为一个国家、一个地区最重要的战略性资源,人才在综合国力的竞争中越来越具有决定性意义。第三,从我国发展的实践上看:本世纪头2023是我国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的重要战略机遇期。小康大业,人才为本。适应我国经济社会的全面发展,完善社会主义市场经济体制,牢牢掌握加快发展的积极权,关键在人才。党中央科学分析和准确把握世界发展趋势,作出了人才是第一资源的科学判断,决定实行人才强国战略。因此,在国家层面上理解人力资源战略,它是促进经济社会和人的全面发展的统一,是科学发展观思想的具体表现和国家发展战略的重要组成部分。八、国家实行人才强国战略的具体方法由于人才工作是一个庞大的系统工程,在具体的人才强国战略的实行中,具体的方法有六个:1、把促进人才的健康成长和充足发挥人才的作用,放在经济社会发展的首要位置,切实抓好培养、吸引和使用人才的各项工作。2、统筹兼顾各个层次、各个门类的人才需求,围绕西部开发、振兴东北老工业基地、中部崛起、城乡统筹、两型社会建设等国家的战略部署和重点任务,调整人才布局,有效开发和配置人才资源,促进人才资源和经济社会发展相协调。3、加大对人才工作的投入,创新人才的开发培养模式,优先发展科学教育事业,建立教育培养与人才需求结构相适应的体制机制,构建终身学习的教育体系。4、尊重人才的成长规律,完善人才的考核评价体系和激励机制,按体现科学发展观的规定,哺育和选拔各类人才。5、努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重发明”的社会氛围。强化人才资源的市场化配置,从而提高人才资源的运用效率。6、重点关注农村和欠发达地区这两个人才资源开发的弱势区域。加大对这些地区人力资源的开发力度,建立促进优秀人才到西部、到基层和艰苦地区工作的激励机制。1.人力资源管理战略的制定重要涉及战略分析、战略选择与战略衡量三大环节.√第三章人力资源规划1、人力资源规划的概念:所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的规定以及为完毕这些任务和满足这些规定而提供人员的过程。2、人力资源规划的重要作用3、人力资源规划程序人力资源规划制定过程重要涉及以下五个环节:(1)预测未来的人力资源供应;(2)预测未来的人力资源需求;(3)供应与需求的平衡;(4)制定能满足人力资源需求的政策和措施;(5)评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。4、在人力资源短缺或过剩时如何制订管理对策在短缺时应采用的对策:(1)运用组织现有人员(2)从组织外部招聘缺少的人员过剩时应采用的对策:(1)永久性裁人(2)人员的重新配置(3)减少劳动力成本第四章人力资源会计1、人力资源会计:是指把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告。它涉及两个部分:第一,用于计量人力投资及其重置成本的会计;第二,用于计量人对一个组织的经济价值的会计。2、人力资源成本:人力资源成本是一个公司组织为了实现自己的组织目的,发明最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。3、人力资源成本的类别:人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本等五大类。4、获得成本:是组织在招聘和录取员工过程中发生的成本,重要涉及在招募和录取员工的过程中招聘、选择、录用和安顿所发生的费用。5、开发成本:是组织为了提高员工的生产技术能力、为增长组织人力资产的价值而发生的成本,重要涉及上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等6、使用成本:是组织在使用员工的过程中所发生的成本。7、保障成本:是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,涉及劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。8、离职成本:是由于员工离开组织而产生的成本,涉及离职补偿成本、离职低效成本、空职成本等。9、人力资源成本核算程序是什么?一般来说,人力资源成本的核算应按以下程序进行:⑴掌握现有人力资源原始资料⑵对现有人力资源分类汇总⑶制定人力资源标准成本⑷编制人力资源成本报表10、人力资源投资的范围是什么?组织用于人力资源投资的范围重要有以下几个方面:⑴员工招聘投资。⑵员工培训投资。⑶劳动力配置投资。⑷经济技术信息系统投资。⑸医疗保健投资。⑹员工福利及社会保障投资。11、人力资源投资决策分析的程序人力资源投资分析的一般程序重要涉及以下几个环节:拟定投资目的、收集有关人力资源投资决策的资料、提出人力资源投资的备选方案、通过定量分析对备选方案进行初步评价、对备选方案进行定性分析、拟定最优方案。12、人力资本:人力资本是,凝结于个体身上的知识、经验、技能、工作努力限度、健康及其他质量因素的总和。1.某公司对10名新招来的员工进行岗前培训,从讲课到实习一共花了5000元费用,请问这笔费用应从人力资源成本的(B)列支。A、获得成本B、开发成本C、使用成本D、保障成本2.组织在使用员工的过程中所发生的成本是(C)A、获得成本B、开发成本C、使用成本D、保障成本3.人力资源原始成本是(A)A、获得成本+开发成本+使用成本B、开发成本+岗位培训成本+失业保障成本C、使用成本+开发成本+岗位培训成本D、保障成本+失业保障成本+使用成本1.人力资源关注的是成本收益问题。X第五章工作分析1、工作分析:2、工作岗位设立的基本原则3、工作分析的过程4、工作分析的典型方法(1)问卷调查分析法(2)观测分析法(3)纪实分析法和工作日记法(4)主管人员分析法(5)访谈分析法(6)工作实践法(7)典型事件和关键事件法5、工作分析结果的应用1.工作说明书涉及工作描述和职位规定√2.工作分析的结果是工作说明书√合用于看管大型联动设备、从事自动流水线生产人员的定员方法是(A)A、按设备定员法B、按效率定员法C、按比例定员D、按组织机构定员工作地该由谁来打扫有一个机床操作工,把大量的机油撒在机床周边工作的地面上,车间主任叫操作工把撒掉的机油清扫干净,操作工他不干,那么理由是什么呢?他说他的工作说明书里面没有涉及清扫的条文,那么车间主任,也没时间去查到底有没有,所以他就找到一名服务工来做清扫,服务工同样也拒绝,他的理由也是同样,这时车间主任就有点火了,叫你们俩干谁都不干。他就威胁服务工:你要是不干,我也许就要解雇你。他为什么会说这句话呢?由于服务工是安排到车间里面来做服务、杂务的临时工。那么服务工考虑到他是做临时工的,所以就勉强批准,但干完后,立即就向公司投诉。有关人员看了投诉之后,审阅了三类人员的工作说明书,找到机床操作工的、服务工的、勤工的说明书来看,结果发现,机床操作工里面有这样一项规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处以可操作状态,但另一方面又没有提到要清扫地面。服务工的工作说明书里面规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原材料和工具,随叫随到,及时服务,但也没有明确到要做清扫工作。勤杂工的工作说明书里涉及了清扫,但那是在工人下班之后清扫。所以这样一来,三个说明书里面都没这一条,那么应由谁来清扫?问题:1、对服务工的投诉你应当如何解决?有何建议?2、如何防止刚才类似问题的发生?3、你认为该公司在管理上需要做什么样的改善?参考答案:1、支持服务工的投诉,应当表扬。对操作工来讲,那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周边,他到底是故意的,还是无意的?在案例里面,字面上没有显示来,所以在这种情况下,我们无法判断。但无论怎么样,我们都应当批评或教育。2、对车间主任来讲,我们应当适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生?这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的,那该怎么办?应对说明书进行修改。对操作工来讲,应增长这样的条文,就是说,工作时间要保持机床周边的清洁,假如由于工作不慎而导致周边环境的污染话,应当担负一定的保洁责任。发生事情之后,应及时报上去。对服务工和勤杂工,也同样要加一条,要完毕车间安排的相关的或紧急性的任务。3、要根据实际情况,要管理分工、重新定位,保证工作的顺利进行。第六章员工招聘管理1、招聘:就是通过各种信息途径寻找和拟定工作候选人,来满足组织的人力资源需求的过程,具体涉及招募、甄选、和聘用三个环节。甑选:是指采用科学的人员测评方法,选择合适的人来填补职务空缺的过程。2、员工招聘的途径是什么内部招聘(1)内部人才库选拔人才交流中心(2)发布职位空缺公告招聘洽谈会外部招聘(1)广告(2)就业服务机构(3)人才招聘会(4)校园招聘(5)员工推荐(6)猎头组织(7)网络招聘3、招聘的流程(1)拟定需求(2)制定招聘计划(3)招募(4)甄选(5)录用(6)评估4、员工的甄选流程(1)简历筛选(2)初步面试(3)笔试测评(4)复查面试(5)背景考察(6)体格检查5、面试的基本类型(1)结构化面试、半结构化面试与非结构化面试(2)单独面试与集体面试压力面试(3)压力性面试与非压力性面试(4)一次性面试与分阶段面试(5)常规面试、情景面试与综合性面试6、影响招聘的因素是什么外部因素1、宏观经济形势的影响2、招聘单位所在地区的影响3、所要招聘的人员类型及其供求状况的影响4、竞争对手的影响5、相关政策和法规的影响内部因素1、组织的发展阶段和战略2、组织的人力资源政策3、组织空缺的职位的性质4、招聘者的素质5、招聘预算1.测试被评价者在团队中工作和于别人发生关系时所表现出来的综合能力,在解决问题时的分析思维能力,以及其个性特性和行为风格的方式是(B)A、公文解决B、无领导小组讨论C、管理游戏D、角色扮演2.招聘中运用评价中心技术频率最高的是(B)A、管理游戏B、公文解决C、案例分析D、无领导小组讨论案例分析:招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断碰到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司,目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程,由于许多管理决策需在此基础上做出。传统上,公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺少相应的适应新职位的技能。这样,公司决定改为从外部招募,特别是招聘那些公司管理专业的好学生。通过一个职业招募机构,公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些,并先安顿在基层管理职位上,以便为此后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内,所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策,从内部提拔;但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了,他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题,公司想请征询专家来出些主意。问题:1.这家公司的确存在提拔和招募问题吗?2.如你是征询专家,你会有哪些建议?第一种:1.这家公司不存在招募方面的问题,而存在甄选方面的问题。由于公司内部假如有可以运用的人才,那就是基层的员工,但是不能象这家公司那样直接的向他们选拔运用,由于他们虽然有基层的工作经验,了解生产线和生产过程,但是他们缺少的是生产管理工作的素质,这样就需要公司对他们进行心理素质的测评,涉及知识和心理素质两个方面的测评。假如通过测评后仍无法选拔出人来,那就需要进行公司的外部招聘工作了。但是,公司把外部招聘来的专业管理放在基层去工作,这就导致了人员能力与岗位不相匹配的现象,使管理人才无法发挥他们的能力,所以人才不久就会流失掉。2.假如我是征询专家的话,我会建议该公司:第一、先进行公司内部的甄选工作,对那些了解生产线和生产过程的员工进行心理素质测评,通过素质测评选出一些可以运用的人选,把这些作为候选人,然后再针对对他们进行培训,最后正式上岗。第二、假如在素质测评后不能选出适当的人选,就只能进行公司外部的招聘工作。招聘严格按照工作流程进行,明确招聘的需要,拟定招聘计划,综合测评,培训等等。不能象以前那样把招聘来的人才放在不适合的岗位上,这样反而会增长成本。第二种:1.这家公司的确存在选拔和招聘当中的问题,这家公司重要的失误就是在人才的招聘、管理方面的失误,重要因素:一是没有一个长远的人才战略;二是人才机制没有市场化;三是人才结构单一;四是人才的选拔不畅。2.假如我是征询专家的话,应当这样:公司在选人和用人的过程当中,至少应当做好以下几方面的工作:一是公司在决策时,集体应当真正的树立市场化的选人、用人的观念,确立对的的人才选拔的标准、原则,建立一个长远的人才战略。市场竞争是残酷的,只有拥有优秀的人才的时候,才干使公司的竞争具有勃勃的生机。为了求得优秀的人才,必须树立一种“能者上、平者让、庸者下”的观念,这是十分必要的;二是按照科学的选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待,一般来说人才的选拔重要有三个阶段:即准备阶段、选择阶段、招聘总结以及检查效果阶段。尽管在实际人才招聘工作当中,这些环节会有一定的变化,但本质上是一致的,它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等等。作为主管人才招聘工作的人员,应当纯熟的掌握人力资源招聘的技术。第七章员工培训管理1.培训:培训是指为了实现组织自身和员工的发展目的,根据组织实际工作情况和员工发展需要,通过学习、训练等手段,为改变员工的工作态度、工作行为、价值观,提高员工的工作能力、知识水平、业务能力,进行有目的、有计划、有组织的培养和训练活动的过程。2.培训程序(1)培训需求分析,拟定公司绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正(2)培训计划制定(3)培训课程设计(4)培训实行(5)培训效果评价3.培训的方法(1)讲授法(2)案例分析法(3)角色扮演法(4)研讨法(5)其它方法4.培训的种类有哪些(1)职前培训(2)在岗培训(3)脱产培训5.培训计划的重要内容是什么(1)拟定培训目的(2)拟定培训对象(3))拟定培训内容(4)明确培训时间(5))拟定培训方式(6)拟定培训实行主体(7)贯彻教学计划(8)贯彻经费预算(9)拟定培训地点和设施6.如何进行培训需求分析培训需求分析的内容(1)组织分析:(2)工作分析(3)员工分析培训需求分析的方法(1)观测法(2)问卷调查法(3)访谈法(4)绩效分析法(5)阅读技术手册法(6)访问专家法(7)经验预测法第八章绩效考核与绩效管理1.绩效考核与绩效管理概述2.绩效考核体系的设计3.绩效考核的方法4.1.绩效管理的程序绩效管理的横向程序与纵向程序横向程序是指按绩效考评工作的先后顺序过程进行的环节,涉及:⑴界定绩效⑵设计绩效考核系统⑶实行绩效考核(4)对绩效考核记录进行分析与评估(5)反馈结果与校正误差。纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考评的程序。绩效考核一般是先进行基层绩效考评,再进行中层绩效考评,最后进行高层绩效考评,形成由下而上的过程。其重要环节有下列几项:基层考评、中层考评、高层考评。2.绩效考核体系指标设计的原则(1)绩效考核指标与工作绩效一致原则(2)绩效考核指标的可观测原则(3)绩效考核指标的结构性原则(4)绩效考核指标的独立性原则3.考核者的选择(1)直接上司(2)同事(3)被考核者本人(4)下级员工(5)客户2.绩效考核的方法(一)比较排序法1.简朴排序法2.交替对比排序法3.配对比较法4.强制分布法(二)行为法1.关键事件法2.行为对照表法3.行为锚定等级评价法4.行为观测评价法(三)成果法3.绩效管理的设计标准绩效管理的核心、关键部分是设计绩效考核系统。(1)明确性(2)敏感性(3)一致性(4)准确性(5)可接受性(6)实用性4.绩效考核:是考核者按照既定规则,使用标准的方法,对员工及其工作成绩作出评价的过程。涉及绩效界定、绩效考核、绩效反馈三个部分。5.绩效管理:就是促使员工朝着组织目的不断提高绩效的过程。绩效管理具有反馈功能、甄别功能和管理功能。6.绩效反馈采用面谈形式注意的问题(1)负面反馈给希望(2)批评表扬三七开(3)讲事实,免套话(4)解决问题为重第九章薪酬管理1.薪酬:是组织付给员工的劳动报酬。它重要以工资和福利两种形式表现出来。2.薪酬的功能(1)补偿功能(2)激励功能(3)调节功能3.薪酬设计的基本原则(1)按劳取酬原则:按劳取酬原则规定以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分派。这是在工资制度中对的解决组织与员工之间的关系,调动员工劳动积极性的首要原则。(2)同工同酬原则:同工同酬原则规定对从事相同工作的员工支付同样的报酬。这是解决不同岗位工作之间的工资关系的基本原则。(3)外部平衡原则:外部平衡原则规定一个组织的工资水平应与其他同类组织的工资水平大体上保持平衡。这是在工资制度中调整各类人员工资水平关系的一个原则。(4)合法保证原则:规定组织的薪酬制度必须符合国家的法律、法规和政策。4.薪酬管理:是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整。它重要涉及薪酬目的设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和薪酬结构调整四个方面。5.薪酬管理的目的薪酬管理有三个目的:吸引和留住人才、激励员工、引导员工与组织保持相同的发展目的。4.工资制度的重要形式薪酬制度也称工资制度。工资制度是指与工资决定和工资分派相关的一系列原则、标准和方法。它涉及工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内容。一、基本工资1.岗位工资制岗位工资制是指按照不同岗位或职务的特点拟定工资标准,并根据员工完毕岗位职责情况支付报酬的工资制度。岗位工资制有两个特点:第一,工资分派遵循“对岗不对人”的原则;第二,强调一岗一薪,同岗同薪,以岗级差别体现劳动差别,拉开岗位之间的工资分派差距。岗位工资制的优点有:第一,工资分派较合理地体现了员工之间的劳动差别。第二,有助于合理配置人力资源。第三,能有效调动专业工龄短、生产技术一线岗位工人的积极性。第四,工资分派简便易行,透明度高,有助于同一管理。缺陷是不易反映同岗位或职务内部员工能力及劳动效果的差别,不利于充足发挥员工特别是能力强的员工的积极性。2.技能工资制技能工资制将劳动技能或职务执行能力作为决定基本工资的重要因素。它突出个人能力,既与职务挂钩、又与个人能力挂钩,兼容了岗位之间的劳动差别和岗位内部的个人能力差异。优点是鼓励员工钻研技能,有助于组织灵活使用劳动力,调节功能较强。缺陷:一是技能工资没有将劳动报酬与员工的实际奉献联系起来,激励功能较弱。二是技能工资建立在劳动技能或植物执行能力的评价基础上,不仅需要较高的评价体系给予支持,并且还需要较高的管理水平,因此开发和运营成本都较高。3.宽带型工资制度二、绩效工资制度绩效工资制是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。优点是:员工工资与绩效直接挂钩,能调动员工特别是优良员工的劳动积极性;直观透明,简便易行。缺陷是:导致员工过度注重短期绩效而忽视长期绩效;员工收入差距加大等。绩效工资的重要形式1.以个人绩效为依据的激励工资2.以集体绩效为依据的激励工资3.利润分享4.所有权计划5.平衡计分卡5.薪酬管理的任务薪酬管理的任务重要涉及薪酬目的设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和薪酬结构调整四个方面。6.薪酬制度设计的方法⑴工作评估法常见的工作评价方法有五种。即序列法、分类法、点数法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。⑵工资结构线的拟定方法通过工作评价后,我们为组织内部各项工作拟定了一个表达其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级,也可以是分数或象征性的货币值。接下来的工作是,要为这些工作评价值拟定一个相应的工资值。也就是说,要把这些工作评价值转换为实际的工资值。在理论上表现为,决定工资结构线的形状,涉及斜率、截距等。工资结构线的决定因素(1)组织的管理价值观、薪酬政策、以及人力资源战略(2)劳动力市场的供需状况(3)组织的付酬能力(4)法律与法规的制约⑶工资分级方法工资分级的典型办法是,把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作,归并到同一等级,形成一个工资等级系列。尽管这些工作的劳动价值或重要性并不绝对相等,但因差别不大,因此对它们加以归并组合,可以大大简化操作,便于管理。等级划分的区间宽窄及等级数多少的拟定,取决于工资结构线的斜率、工作总数的多少,以及公司的薪酬政策和晋升政策等因素。总的原则是,等级的数目不能少到相对价值相差甚大的工作都处在同一等级而无区别,也不能多到价值稍有不同便处在不同等级而需作区别的限度。这是由于级数太少,难以晋升,不利士气,而级数太多则晋升过多,刺激不强,不利于管理。现实中,公司的工资等级系列一般在10-15级之间。1.基本工资的计量形式有(B)A、基本工资和辅助工资B、计时工资和计件工资C、岗位工资和技能工资D、定额工资和提成工资2.用来补充基本工资,对员工的突出表现和超额奉献进行回报的工资形式是(D)A、辅助工资B、计件工资C、岗位工资D、绩效工资3.生产专业化、自动化限度高,生产流水作业,分工细,同一岗位技能规定差别不大的组织和工种合用于(A)A、岗位工资制B、技能工资制C、宽带工资制D、绩效工资4.下列哪些手段可以起到长期激励效果(C)A.超额奖B.成本节约奖C.所有权计划D.合理化建议奖1.所有权计划的缺陷是不可以吸引和留住高绩效员工。×2.薪酬管理有三个目的:吸引和留住人才、激励员工、引导员工与组织保持相同的发展目的。√3.员工薪酬就是指发给员工的工资。×第十章职业生涯管理1.职业生涯管理:是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。2.职业生涯管理定位(1)职业生涯管理是员工与组织双向的职业活动(2)职业生涯管理是员工与组织双方动态运动的过程(1)职业生涯管理坚持以员工自我发展需求为目的(1)职业生涯管理强调组织要给员工提供职业发展的机会3.职业生涯管理理论涉及职业生涯发展阶段理论和职业生涯选择理论(一)职业生涯发展阶段理论1.年龄阶段理论(1)金斯伯格的职业意识发展过程理论(2)萨伯的终身职业生涯发展理论(3)格林豪斯的不同任务发展过程理论(4)薛恩的职业生涯发展理论(二)职业锚理论(三)职业生涯选择理论1.帕尔森的职业——人匹配论2.佛隆的择业动机理论3.霍兰得的职业个性理论4.职业锚理论
职业锚理论产生于在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理工大学斯隆商学院、美国著名的职业指导专家薛恩专家提出的。所谓职业锚,又称职业系留点。锚,是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚,实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心,是指当一个人不得不做出选择的时候,他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。是自我意向的一个习得部分。个人进入初期工作情境后,由习得的实际工作经验所决定,与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合,达成自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的互相作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物,在实际工作中是不断调整的。五种类型的职业锚成功标准1.技术职能型:追求在技术或职能领域的成长和技能的不断提高,保持自己的技术优势
ﻫ2。管理型:管理型的人追求并致力于工作晋升,管理越来越多的下级,承担的责任越来越大,独立性越来越强倾。
3.自主独立型:在工作中得到自由与欢愉,活的舒适。
4.安全稳定型:一种安全、稳定、良好、合理的家庭、职业环境。ﻫ5。发明型:建立或创建某种东西,它们是完全属于自己的杰作。案例:
日本丰田公司在运用员工的“职业锚”方面给了我们有益的借鉴。丰田对于岗位一线工人采用工作轮调的方式来培养和训练多功能作业员,这样既提高了工人的全面操作能力,又使一些生产骨干的经验得以传授。员工还能在此过程中发现了自己的优势在哪里,从而进行准拟定位,找到真正适合自己的岗位。一旦员工确立了自己的职业锚,工作起来将会更具积极性和积极性,效率将会有很大提高。丰田采用5年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。每年1月1日进行组织变更,一般以本单位相关部门为调换目的,调换幅度在5%左右。短期来看,转岗需要有熟悉操作的适应过程,也许导致生产效率的减少,但对公司长期发展来看则是利大与弊。经常的有序换岗还能给员工带来适度的压力,促使员工不断学习,使公司始终保持一种生机勃勃的氛围。5.佛隆的择业动机理论美国心理学家HYPERLINK""\o"佛隆"佛隆通过对个体择业行为的研究认为,个体行为HYPERLINK""\o"动机"动机的强度取决于效价的大小和盼望值的高低,HYPERLINK""\o"动机"动机强度与效价及盼望值成正比,1964年在《工作和激励》一书中,他提出了解释员工行为激发限度的盼望理论。该理论的应用分为两个环节(一)拟定选择动机择业动机=职业效价×职业概率择业动机,是指积极性的激发限度,表白个体为达一定目的而努力的限度;职业效价,是指个体对一定目的重要性的主观评价;职业概率,是指个体对实现目的也许性大小的评估,也即目的实现概率。职业效价取决于:(1)择业者的HYPERLINK""\o"职业价值观"职业价值观;(2)择业者对某项具体职业规定如爱好、劳动条件、工资、HYPERLINK""\o"职业声望"职业声望等的评估
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