2023年完整版组织行为学二考前复习

《组织行为学(第二版）》2023０4考试考前复习资料辨析题复习指导1.职权和权威是一回事。解答:错误。职权是由于个人居于某个职位而获得的，属于领导者的职位权力(或者完全理性的影响力）。由组织赋予的角色权力,与个人自身因素没有直接的关系。权威更多地是建立在信任与敬佩的基础之上。权威来自领导者个人自身的知识、才干,特别是吸引人的个性品质。这种权力更多地关系到感情的权力，因此能改变人的信念、态度，进而改变行为,并且这种改变是长期而稳定的。它是一种内隐的,间接的，以内推力的方式起作用的权力。对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。2．面对一切冲突，都不能回避退缩。解答:错误。这种方式在下面这些情况下也许是适当的:问题很小或只有短暂的信息来有效解决冲突；当事方在当时没有足够的信息来有效解决冲突；冲突一方的权力太小,没有机会形成变革;其别人可以更有效地解决冲突。３.对于整个组织的效率和效能来说,组织政治行为是一个潜在的威胁。解答:对的。组织政治行为对组织也许产生的负面影响涉及：扭曲组织目的、滥用资源、导致纷争、导致挫折紧张、不妥升迁、不利于协调沟通、破坏组织形象等。4.工作设计的理念由最初的工作专业化转为现在的工作丰富化。解答：对的。工作设计的发展,经历了第一阶段:工作专业化(19世纪初——２0世纪40年代)，第二阶段，工作的轮换和扩大化(２０世纪40——６0年代)；第三阶段,采用现代的方法（20世纪６0年代至今）。这种现代的方法重要是把工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化。5.能力和活动没有必然联系。解答:错误。能力是直接影响活动效率，保证活动得以顺利进行的心理特性。能力总是和活动紧密联系。一方面，人的能力总是在活动中形成和发展，并在活动中得到具体表现；另一方面，从事某种活动又必须有一定能力作为条件和保证。人若离开活动,其能力不仅无法形成和发展,并且也失去了它存在的意义和作用。因此,该判断是错误的。6.管理者在决策之前以及决策过程中收集的信息越多越好。解答：错误。管理者在决策之前以及决策过程中尽也许地通过多种渠道收集信息,作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成本——收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益)超过因此而付出的成本时，才应当收集信息。因此,适量的信息是决策的依据,信息过大固然有助于决策水平的提高,但是对组织而言也许不经济，而信息过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果,该判断错误。7．胆汁质的人对本职工作不专注,经常更换工作单位,不能成为很好的员工。解答:错误。每种气质类型的人都有其适合的工作。胆汁质的人相信实实在在的事业，不相信虚的东西,最外在的气质特性是外向性、行动性和直觉性。他们能对周边发生的事冷静注视、以旁观者的态度对待。因此比较适宜做记者、作家、图案设计师、实业家、护士、公司中外勤工作、业务员、营销员等外向型的职业。虽然胆汁质人一般来说与细致性工作无缘,他们中的一部分人不拘于眼前的胜负,而专注于行动,热情地向自己的权限挑战,但他们对工作岗位的适应性也很强，在策划及一般事务类的工作岗位可以干得很杰出。因此,该判断是错误的。8.工作绩效的评价越高,情感承诺、规范承诺和连续承诺的水平就越高。解答:错误。情感承诺和连续承诺与工作绩效之间存在不同的关系。上级对个人工作绩效的评价与他们的情感承诺水平呈正相关。但对于连续承诺来说,这种关系却是负相关，较高的连续承诺是与低水平的绩效评价相联系的。规范承诺也与绩效正相关，但是和情感承诺相比,规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认知到行为已经符合规范了,规范承诺对行为的影响限度就会减弱。因此,该判断错误。论述题复习指导1．组织行为学有哪些研究取向？各个研究取向的特点是什么?解答:组织行为学的研究重要有三种取向:微观、中观和宏观取向。①微观研究取向注重于个体特性或小团队中的个体行为。②中观研究取向研究群体行为和管理过程。特别侧重于研究群体动力机制、领导行为和管理决策模式等。同时，在研究中还注重群体变量和有效管理行为的具体情景条件。③宏观研究取向进行组织层面的分析和研究，特别是对组织环境、组织体制、组织文化和组织战略等宏观因素及其效应的考察。关注组织整体设计、多重组织因素作用下人员特性、组织结构和管理程序之间的交互影响。2.试述波特和劳勒的综合型激励模式的重要内容及其对管理的启示。解答：在该模式中,波特与劳勒把激励过程当作外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果互相作用的统一过程。理论强调,先有绩效才干获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足限度反过来又影响以后的激励价值。人们对某一作业的努力限度，是由完毕该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后也许获得奖励的盼望概率所决定的。很显然,对个体的激励价值愈高,其盼望概率愈高，则他完毕作业的努力限度也愈大。同时,人们活动的结果既依赖于个人的努力限度,也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。该理论还指出,对工作的满足依赖于所获得的激励同盼望结果的一致性。假如激励等于或者大于盼望所获得的结果，那么个体便会感到满足。假如激励和劳动结果之间的联系减弱,那么人们就会丧失信心。从模型中可以看到,激励不是一种简朴的因果关系,要使激励产生预期效果,就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目的设立、公平考核等一系列的综合因素,还要注意个人的满意度在激励中的反馈。基于此,波特和劳勒提出了以下几个环节来改善管理人员的激励工作:(1）判断出每个人想要的结果；（2)拟定组织目的需要如何的业绩表现。（３)确认这个业绩是可以达成的。（4）把个人想象的结果和组织所需的工作表现相联系。（5)对各种冲突、矛盾的预期情形作全面的分析。(6)保证优厚的报酬。（７）保证整个制度的公平性。3．结合实践说明组织应当何时采用激进式变革?激进式变革有哪些优缺陷?解答:激进式变革力求在短时间内，对组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。在组织内外部环境发生重大变化时,组织有必要采用激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响组织的稳定性,甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间,在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。优点:对组织进行的调整是大幅度的、全面的,所以变革过程就会较快。缺陷：导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。激进式变革的一个典型实践是＂全员下岗、竞争上岗"。工作团队的管理:(一）合理配备团队1.工作团队的规模2.团队成员的能力规定３．配备角色多样化（二)开发新型的团队领导1.新型的领导是高效团队的灵魂2.对共同的愿景建立承诺和建立具体目的3.发展团队成员间高度互信(三)建立促进团队绩效的考评制度案例分析题复习指导大连三洋制冷公司的公司文化建设主管大连三洋制冷公司公司文化建设的王东经理曾告诉我们:公司管理对公司来讲是一个永恒的主题，在公司管理的过程中，如何做好公司的文化建设，是一个公司可连续发展的一个重要基本建设。对于公司文化建设而言，在公司的发展过程中,它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时,作为公司的经营者和管理者的公司经理肖永勤,就把公司文化的建设作为公司发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的,有的是应届大中专毕业生；尚有的是国有公司派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，三洋制冷公司借鉴了国有公司中被实践证明了的一些有效的管理经验,也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，做好员工的思想工作,就是做好公司文化建设。一方面,公司针对方方面面不利的因素,开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、减少成本、提高质量、创世界一流公司的方针和目的。通过公司的严格管理，规范了员工行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到公司共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，三洋制冷公司通过培训在教育和规范员工的行为基础上，把公司共有的价值观念,融入到公司的管理和工作中去，使员工与公司的价值观达成一致。如何把国有公司的思想政治工作方法在合资公司中得到实行?这就离不开公司文化建设。公司文化建设,它既是公司管理的基础，又是公司管理的灵魂。员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值。把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中。在生产现场,两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员,完全依赖于一种质量体系的有效运营。员工的高质量意识和公司文化的运营，使得员工在生产过程中,成为质量管理的主体。他们是生产者,又是产品质量保证者和确认者。通过公司文化建设，三洋制冷公司也建立了质量管理体系,并使之得到有效运营。通过公司的文化建设，进而带动起公司生产的高效率,产品的高质量，服务的高水平，公司的高效益,进而回归到员工的高收入上。这是三洋制冷公司对员工价值认可的一个充足体现。问题：1.结合案例,谈谈组织文化的作用。2.分析大连三洋制冷公司的组织文化是如何实行的？3.结合本案例说明应如何进行组织文化的建设?解答:1.做好组织文化的建设工作,是一个组织可连续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。２.大连三洋制冷公司的公司文化从物质层、制度层和精神层三个层面上,把公司的价值观、组织信念、组织目的、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资公司文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过公司文化建设，使质量管理体系得到有效运营。在整个生产过程中,员工通过公司文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了公司实行以人为本的公司文化的人本管理有效循环。３.要搞好公司文化建设必须做到以下几点:（1)领导者重视、调节和控制。(2）领导者对重大事件和公司危机的反映。(３）领导者进行具体的角色示范,教育和培训。（4)合理制定与实行分派报酬和提高的标准。（５）科学合理地制定招聘、挑选、提高、退休和解聘职工的标准。2.从同事到主管瑞、鲍勃和林达有共同的地方。他们在各自的组织中都晋升到了管理岗位。并且每个人都发现这一跃升是一种挑战。杰瑞在纽约的GｌazierGｒoup饭店工作，被晋升为伙食供应主管。晋升之后，她发现一切都变了。她再也不能参与到八卦讨论中,也不能对姗姗来迟的员工搞怪地耸耸肩。她说她发现这个新的角色令人沮丧。“起先,我就像一个到处冲撞别人的推土机，别人并不能接受这些。我忘了我的朋友也处在过渡的过程中。”她认可这种风格疏远了那些与她共事的人。鲍勃是加利福尼亚地区IＢM公司的技术经理。他说,从初级程序员晋升为管理人员之后，他感到迷茫。“忽然要给同伴指示还是有点挑战的，由于前一天你还是他们中的一员。你小心翼翼，不想去冒犯任何人。走进一个房间的时候会感到很奇怪，整个谈话也都变了。当你成为老板时,人们不乐意与你开诚布公。”林达现在是美国马里兰州巴尔的摩地区MedｅxInsｕranceServices公司的经理。刚到公司时,她是一名客服代表,后来在一系列的晋升过程中不断地超过同事。她快速的晋升也带来了问题。她说:“同事们会说‘噢，重要人物来了。’只有上帝知道他们会在背后说我什么。”问题：1.很多新管理人员在选择对的的领导风格时会犯错。你认为为什么会这样?2.该案例对领导和领导培训有什么启示?3．哪种领导理论可以帮助新的领导者应对这一转变?解答：1．当步入管理岗位时，新管理人员在选择对的的领导风格时会犯错,这也许是由于这些新的管理者缺少管理经验,忽视或低估了下属的重要性,过快地进入了自己所结识和了解的管理者角色当中，却没有反思这种角色扮演是否符合自己的下属特点。所以新管理者容易选择了错误的领导风格,从而得不到下属的接受，使自己不能很好地融入组织,也给自己的管理工作带来不利的影响。２.该案例对领导和领导培训的启示是公司需要对通过由内部晋升的方式成为领导的新管理者予以有针对性的管理培训，以提高他们的管理技能,给处在过渡期的他们提供支持。同时，领导也要注意建设与晋升制度配套的公司文化建设，引导员工接受公司这种内部晋升制度,使这种制度成为一种针对于所有员工的激励制度。3．保罗·赫塞和肯·布兰查德提出的情境领导理论可以帮助新领导者应对这一转变。该理论认为领导的成功在于选择对的的领导风格，领导者的所作所为，其效果如何都取决于下属的接纳或拒绝，因此领导者应当重视下属,其中下属的成熟水平－-个体完毕某项任务所具有的能力和意愿的限度,是一个重要的权变变量。当下属对于完毕某一任务既无能力又不情愿时,领导就需要给他们明确并且具体的指示;当下属缺少能力,但却乐意从事工作,则领导者需要表现出高任务行为，以填补下属能力的缺失,并采用高关系行为试图使下属在心理上领略领导者的意图；假如下属有能力却不乐意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性风格;假如下属既有能力又乐意,领导者则不需要做太多事情。3.用处罚进行管理查尔斯·派克是美国新泽西州一家汽车代理公司的销售经理。为了改善员工绩效，他偶尔会采用处罚措施。有一次,由于有一名销售员的月销售额很差，他便把他找来讨论这个问题。他们谈到为了卖掉更多的汽车，派克能为他提供哪些帮助。但一周之后，还是一辆车也没卖出去,并且当派克见他的时候，这个销售员也没有丝毫的愧疚。于是他便怒斥这名销售员，告诉他，他的成绩让人无法接受，接着就把一本活页记事本朝他扔过去。派克说：“之前我就找他谈过话,说我会帮他解决问题，但我必须切实地做点事情。我朝他扔记事本的当天,他就卖出了两辆汽车。”派克不会为自己的这种行为道歉。他说：“我对我的下属总是很严格，但他们都知道我是想让他们做得更好。但处罚总是有效的吗?不。假如偶尔为之就真的奏效。”很明显，查尔斯·派克并不是唯一有这种想法的人。当在规定期间内实现预定销售额的压力很大时，一些管理人员就会通过处罚措施激励员工。奥布里·丹尼尔斯是一名激励顾问。他说，假如管理人员不向他的下属说明绩效差的不良后果,就也许引火上身。“员工应当‘赚得’积极强化。”丹尼尔斯说。他还举了一个这样的例子。一位高绩效的销售人员拒绝做文书部分的工作，但他仍然会由于高绩效而获得老板的称赞。很多管理人员仍然依靠威胁来激励员工。“按照规定去做,否则你就会被开除！”而对某些员工来说,这种方法的确管用。里克是美国宾西法尼亚州TｕWａyＷireless公司的一名销售经理。他认为处罚有时候可以及时点拨一下那些工作懈怠或者没故意识到自己绩效很低的人。例如，即使他知道在销售会议上宣布个人业绩会让那些低绩效的员工感到窘迫,他还是会这样做。这一做法对某些