汪中求老师精细化管理培训更新课件

精细化管理主讲：汪中欢迎交流指正!北京博士德管理顾问有限公司中国细节思想与精细化管理首倡者

精细化管理一、中国企业的必由之路二、精细化管理的定义三、精细化管理的基本原则四、精细化管理的组织实施五、中国企业导入精细化管理的误区一、中国企业的必由之路再也不能继续“马大哈”下去中国人的“马大哈”习惯从一些词语和俗语上可见一斑，比如：“差不多”、“就这样”、“拉倒”、“大概其”、“点到为止”、“只可意会，不可言传”。“马大哈”这个词，我理解就是马马虎虎、大大咧咧和嘻嘻哈哈的组合。明朝初期的翰林院老书生钱宰：“四鼓咚咚起着衣，午门朝见尚嫌迟。何时得遂田园乐，睡到人间饭熟时。”皇帝朱元璋知道了，次日上朝时说你昨天做的诗好啊，不过，我并没有“嫌”你上朝迟到呀，何不改为“忧”呢？钱宰吓得一个劲地磕头。那个时候正大兴“文字狱”呢，而且锦衣卫、东西厂特务神出鬼没，一个字不谨慎，丢了脑袋还不知祸从何来啊。中国并非自古以来就马虎《韩非子•二柄第七》韩昭候醉了倒床便睡，手下人担心他着凉，就给他披了件衣服。酒醒问左右：谁给我加的衣服？管您戴帽的官。结果管戴帽和管穿衣的官两个都处分了，理由是管穿衣的失职，但管戴帽的越位。还声称，宁愿受冻，也不能培养官员不行职责和超越职责的行为。古文化中的精细化元素中国最早的教材《尚书》之《大禹谟》篇：人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。曾国藩《与弟书》：穷通由天作主，予夺由人作主，业之精不精则由我作主，然吾未见业果精而终不得食者也。《论语•宪问》：为命，裨谌草创之，世叔讨论之，行人子羽修饰之，东里子产润色之。旧时县衙门的一副对联：为士为农有暇各勤尔业，或工或商无事休进此门。德商的棉布袋订单要求棉布袋的材料必须是本色棉布，两面的图案需用6种颜色印刷，对尺寸和提手的针脚都作了严格的规定。我们出现的问题：尺寸存在两毫米的误差；提手接头处的位置少缝纫了两道交叉的斜线；擅自改用漂白棉布（洁净美观与环境污染）；棉布袋两面的图案对着光照没有百分之百地重合，错位5个毫米。有“身份证号”的鸡蛋1—DE—4315402“0”表示是绿色鸡蛋，“1”表示是露天饲养场放养的母鸡下的蛋，“2”表示是圈养的母鸡下的蛋，“3”则说明这是在笼子里饲养的生长环境最差的母鸡下的蛋；两个英文字母是鸡蛋出产国的标志，DE代表德国；第三部分数字是产蛋母鸡所在的养鸡场、鸡舍或鸡笼的编号。二、精细化管理的定义定义学习芭蕾演员，在做脚尖旋转时避免眩晕的方法是，每次你的头转回来时，盯住观众中的同一个人。企业要盯住的“同一个人”就是企业绩效和团队凝聚力。

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使管理各单元精确、高效、协同和持续运行。“精细化管理”不是什么惊天动地的发明和发现：它是管理学的延伸；是泰勒的“科学管理”的继承；是从戴明的“全面质量管理”而来；很好地借助了“丰田生产方式”的思想。戴尔·卡耐基：我支持的概念不是我自己的。我借用了苏格拉底的概念。我从切斯特菲尔德那里偷概念。我从耶稣那里偷概念。而且我把它们放在一本书中。如果你不喜欢他们的规则，你还能用谁的？过量生产的浪费等待的浪费物流不合理工序不合理库存过大、过长多余的动作返工损失丰田生产方式针对7大问题产生“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUSTINTIME，简称JIT），将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序；（2）自动化，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”，设法让操作者即人的单纯“动作”变成“工作”，而使人与设备有机联系起来。持续改进和造物即造人我们进一步的研究主要解决了三个问题：中国企业现实状态的真实需求；中国文化（特别是早熟的农业文明）对现代企业管理的影响；精益思想在超出生产系统的其他领域的有效应用。规范和准则。规范是群体成员共同遵守的可接受的标准；准则是组织对特殊人员的特定要求。精细化管理的核心是规则流程是多个岗位完成组活动的步骤程序是单一岗位完成单一活动的步骤和标准岗位是相同或相近的工作位置制度是激励和约束的方法流程、程序、岗位和制度规则的刚性是工业化的必然，是合作的需要，适应累积误差原理。对少数人违背规则的迁就就是对多数遵守规则行为的漠视，职业化的养成是眼前最重要的人性化。规则的刚性与人性化计划和目标的达成，包括精度和速度。执行文化是企业文化的一部分，最终反映出团队效率和队伍素质。执行和执行文化“本分”和“社风”工作和零缺陷对组织承诺的责任的实现过程。程序和标准。精细化管理学习丛书之一精细化管理深入下去的两条腿浪费《浪费的都是利润》韩文版效率：效果与成本的比例关系。成本：人、财、物。人是第一成本，生命的计量方法是时间。财可转换为物，物的消耗并不止于财。三、精细化管理的基本原则系统性原则企业内的所有活动都可分为如下6个方面：1.技术职能（生产、制造、加工）2.商业职能（采购、销售、交易）3.金融职能（筹集和管理资本）4.安全职能（员工及财产保护）5.财务职能（财产清单、资产负债表、成本、统计）6.管理职能（计划、组织、指挥、协调和控制）专业化原则通用型地方官员的可以互换之原则，意味着专业人才（水利工程师、数学家、天文学家、医学家）总是被搁置一边而很少能身居高职。——黄仁宇工业革命通过以由科学家和工程师在实验室进行的可控制实验取代了基于经验的技术革命，加速了西方国家发展的步伐。中国没有出现类似的变迁，科举制度是主要原因。这个制度强调对儒家经典的记忆，精英阶层因此缺乏学习数学和科学知识的诱因。——林毅夫

酒店厨师一般都有合理比例的配料助理和洗碗工，观察发现厨师炒菜过程平均耗时115秒，其中洗锅25秒，占总时长的21.7%。加2个洗锅工，减少2个厨师（每个厨师加2口周转锅），总效率不变，还降低了厨师间分工不均匀的程度。配几个厨师拆开纸箱、纸箱成型、塑料套袋、产品入箱、纸箱合盖、胶带封箱、打包装带、贴上标签。考虑一组流程分成一组程序还是几组程序（即拆分成几个人合作）效率最高；考虑线上货物移动的方便性；考虑如何减少空间占用或空间占用是否优先；考虑其它辅助材料和操作工具的放置。产品怎么装箱数据化原则“质量管理的第一步，就是根据事实判断，并采取行动。‘事实’就是长度、时间、瑕疵比率、销售额等数据资料。”“我们相信上帝。除此以外，所有其他事情都必须使用数据。”永续精进原则产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费损失利息及管理费用物品的价值会减低可能造成呆滞品使先进先出的作业发生困难使管理的紧张感丧失因而阻碍改进对设备能力及人员需求产生误判沟通与协调日本企业的“菠菜”和DMI的例会设计。例会设计信息共享随机沟通例会设计战略研讨会（年会度）年季月计划会、总结会（小企业重叠，大企业分置）产供销协调会（周会）品质分析会（季度会）技术工艺分析会（技术优势突出的企业频次高）财务分析会（不以投资为主的企业可并入总结会）成本分析会（不止于财务分析）新产品研讨会（市场概念非纯技术概念）人力资源研讨会（非静态人力资源）企业文化研讨会（年会）企业年度（评优）表彰会经销商大会（战略合作伙伴关系的角度）供应商大会（战略合作伙伴关系的角度）厂庆会（与企业文化、社会关系结合）管理升级的认证会或研讨会党群会（工会、青年团、妇联）

劳动组合研究操作台设计：流水线操作工女工比例高达85%，女工平均身高1.58米，操作台应在76:24的位置（即操作台高1.20米）。人力资源部门的员工招聘在1.55-1.61之间。工作台由桌面高度加工具与设备的高度组成，即设备0.30米则桌面借升降器调整到0.90米。段取（内段取、外段取）：生产线准备和服务岗，传送辅料、配件、零件等，更换模具、工具、夹具等。四、精细化管理的组织实施精细化管理实施的前期准备形成足够的紧迫感成立指导小组有效沟通精细化管理的具体措施诊断和问题分析提出明确的目标导入与培训全面推进项目评估资料调阅行业分析问卷调查深度访谈专题讨论客户探访管理诊断的方式：DMI规则整合的12步文件目录收集文件管理分析文件管理工作审计文件分类增删拆并目录整理文件修订标准提出文件修订佐证式调研程序／制度分离文件索引工作指引合订成册文件重要等级分类作业模块作业规范作业工具规则表单化表单IT化操作工具举例（岗位）岗位分析鱼刺图岗位18方格核心岗位稀缺性调查靶状图考核品牌产品价格促销渠道客服市场需求分析已有产品分析全面产品规划队伍营销总监MHBMLASLATLAMMASMATMAMHASHATHAMLBSLBTLBMMBSMBTMBMHBSHBTHB行政操作中级高级初级技术行政操作技术干部每天15问今天的早会开了没有今天的工作安排没有该汇报的工作汇报没有昨天布置的工作检查没有领导要求、公司文件传达没有布置工作考虑了5要素没有（时间、数量、质量、成本、困难）下属提出的问题解决或答复没有给下属布置工作要求其复述没有每天问一遍：是你解决了问题，还是你成了问题的一部分？明天的工作计划没有内训做了没有5S检查没有今天表扬下属没有今天发生违规的行为没有责任事件发生后反思自己的责任没有今天所有检查、反思情况记录没有流程程序岗位制度数据化规范化标准化信息化标准数字化量化考核管理数据库内部市场化可操作易执行能复制流程程序和标准的固化瞬时数据采集加工和输出基础核心方法载体四阶段实施的分解和结合五、中国企业导入精细化管理的误区所谓“精细化管理年”高压下不计成本的工作量设计放弃与效率相冲突的细化努力新造神运动我们已经走得太远以至于忘了为什么出发学员课前提问精细化管理的产品设计问题和思路客户需求、特点卖点、防火墙、技术队伍管理2.实施精细化管理的突破口日常行为规范设计、手册化和立足岗位的程序训练3.行政工作量化的原则和方法测量与测评、过程管理和关键控制点脑图、清单、放电影4.高效率的事务流程的要点流程拉直、时间管理5.结构性（生产结构