某知名跨国公司先进管理模式借鉴PPT通用课件

先进模式借鉴华为中兴华为公司是国内从事通讯产品研发、生产与销售的快速发展的大型高科技企业1988年成立通讯产品的研发、生产与销售BASE=1500099年利润额居国内电子企业首位近年来，平均每年员工增长人数在3000—4000左右，居国内首位世界一流的设备供应商大职能式组织结构华为公司三级支援体系保证技术在不同部门间的转移：总部----高级技术支持、技术资料编写、客户培训、投诉受理。片区----远程技术支持、服务质量监督检查、区域客户培训。本地技术支援中心（代表处、所在地区）----技术支持、工程安装、备件供应。提

纲董

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人力资源管理委员会战略发展委员会战略发展委员会财经管理委员会财经管理委员会R&DR&D市

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销售额以年平均70%的比率增长26亿41亿89亿020406080100120140160180199619971998销售额(RMB)120亿1999200260240230亿20002001（预计）400亿出口占10亿美元1999年国内电子百强统计数据销售额第一的是联想，华为是第十利润额第一的是华为，联想是第十重视研究开发，研发人员所占比例较高注重研究开发，每年将销售收入的10%用于研发华为以自主开发的产品提供固定网、移动网、数据通信网的全方位解决方案，形成了核心网络的领先优势。员工总数：15,000多人85%大学以上学历平均年龄：27岁人员流动率：10%产品集中度高产品交换机接入网传输无线1998销售688万线352万线6689套6200信道市场份额30.3%70%20%70%1999销售市场份额750万线32%450万线64%15000套24%8000信道72%STP8700链路70%12000链路70%接入服务器810端口12万端口32%无统计48套24%120套31%BITSGSM50万用户无统计450万用户18%呼叫中心120套150套70%电源1.18亿美元1.24亿美元31%28.6%70%华为公司六大特点（一）“它的崛起，是外国跨国公司的灾难”——英国经济周刊《经济学家》真正的高科技企业员工学历高在华为15000多名员工中，除少数生产车间工人，85%大学以上学历，硕士，博士比例高达45%。公司生产人员极少，主要都是研发与销售人员。高科技产品所生产的产品是高科技的通讯设备，不可能象中国大多数产品那样被人伪造，不存在假货问题

公司自身掌握了所需的关键技术华为公司六大特点（二）华为的技术秘密全部在自己手中，从最初建立公司就开始研发程控交换机技术，从来没有向外国购买过技术或是什么生产线公司中从来没有任何外国专家，甚至连归国的洋博士都没有。所有的技术都是国内数千大学毕业生合作研究出来的

华为公司六大特点（三）典型员工（硕士毕业一年）收入为工资10万，奖金10万，股票15万。公司十年前建立时的一位厨房大师傅，仅靠工资就已经是近百万富翁了。所有人员刚来四千人民币一月，转为正式职工五千；即使干得一般，也会涨到到七八千左右；员工平均薪水近一万元。其实国内有同样高薪的企业并不少，但是象华为、中兴这样这么多人都拿高薪的就不多了群体高薪华为公司六大特点（四）与大多数中国企业靠人力靠资源赚取少量附加值不同，华为产品利润一般为材料成本的300％以上98年公司年底报税时利润率过高，为免闲话，不得不突击花钱降低高利润华为公司六大特点（五）没有任何国家官员任职，除几个大股东外，每个员工都占一定股份，因非国有企业不准上市，此为内部股。国家政府官员从来都是来公司参观，而不是来作指示。彻底的非公有制公司彻底的非公有制公司华为公司六大特点（六）每年向全国著名高校大量招收毕业生。以98年为例，中国科技大学98年除继续在国内外求学的，毕业生共有400左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近二百人到了华为这样公司里群体素质非常高，大量高素质员工中只要一小部分真正成才，公司就可以很好发展下去有人觉得华为很是"怪异"，似乎是钱永远借不够，人永远招不够，处在一种"只进气不出气"的状态人才储备制度“重人才”为核心的华为、中兴成功之道竞争的实质是人才竞争永无至尽的创新局部压强牢牢把握核心技术有一位出类拔萃的企业家抢占制高点低成本战略差异优势要“哑铃”不要“橄榄”靠企业文化形成凝聚力建立成一个开放式学习型组织竞争的实质是人才竞争竞争驱动力当今世界，高新技术的发展越来越快，技术开发的难度也愈来愈高，发达国家是几千人同做一个软件。1995年销售额为104亿美元的爱立信，其研究人员就达16600人之多。因此，在使用人才上，华为、中兴普遍推行团结协作的集体主义精神，以满足高新技术不断发展的需要。人，是我们最大的财富企业之间的竞争，尤其是高科技企业的竞争说到底是人才的竞争，有了人才就有了技术、管理乃至市场中兴：人本主义华为：知本主义高精尖人才基地中兴公司的员工中博士、硕士及高级人员占到50％以上华为公司博士、硕士、高级工程师、高级管理人员占总人数的40％目前深圳全市拥有1200多名博士，而华为和中兴就拥有其中的近700位鲸吞人才1999年深圳全市人才需求总量为14330人，而华为和中兴公司的人才需求就分别达到3700人和2000人，占总需求量的39.78％。永无至尽的创新（一）危机，人，机制高科技企业最大的生存危机就是创新机制与创新能力的丧失，创新也应该必须是华为永恒的主题而创新的主体是人，是人才，由此就不难理解华为公司为什么多年来一如既往地大量吸入高级人才产值上升员工增加10多人15000人几百万元120亿元1988年1999年产值员工人数时间永无至尽的创新（二）回头看看国内交换机企业走过的路，无不验证“新胜旧汰”这一铁律当初，国内交换机厂家多达数十家；而今，叫得上名的也就“巨大中华”四家，并且有一些交换机厂家由于没有及时适应技术发展，导致企业陷入困境，有的已销声匿迹“不创新，就死亡”——杜拉克语企业处在竞争的环境中，正如逆水行舟，不进则退。要在竞争中生存和发展，就必须不断创新创新的道路永无止境新一轮的技术创新：在不断完善现有的产品的同时，国内企业又踏上了为中国的通信网提供从交换到传输、接入、终端等方面产品的创新之路。管理、制度创新：创新不仅仅体现在产品创新、技术创新，管理也在创新。他们借鉴国际上优秀企业的管理经验，推行优秀的企业文化，建立了自身特色的中兴机制、华为机制、大唐机制、巨龙机制，走上了快速发展的希望之路牢牢把握核心技术华为不希望自己成为依靠生产管理过程最优化，通过程序控制的办法来取得一个稳定的利润作为自有技术的核心——研发，一直是华为最引以为豪，甚至视之为生命的部分比如，华为一贯是从自己的内部来培养干部的，目前华为的副总一级的管理者基本上都是技术出身，基层的管理者就更不用说了核心竞争力，超额利润华为的目标是：把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的超额利润率局部压强正是这种集中资源突破一点的做法，使得华为从1988年到1995年之间一直把“鸡蛋放在了一个篮子里面”，甚至在90年代初股票和房地产热火朝天的时候也是“心如止水”这种与众不同的专注甚至是“孤注一掷”的做法，确实让华为在最短的时间之内结结实实地膨胀了起来。而相反，一批比华为资格老的生产纵横式交换机的厂家却由于没有及时跟上技术的变化，只一年的工夫就被程控交换机从市场上抹掉集中优势兵力，重点突破华为是通过集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，而技术的领先带来了机会和利润，再将积累的利润投入到升级产品开发和对下一代技术的研究中，如此周而复始，不断地改进和创新有一位出类拔萃的企业家走进福布斯的总裁美国福布斯杂志评选2000年中国50名首富华为总裁任正非以五亿美元位居第三抢占制高点目前，国内交换机企业已占据了国内交换机市场的四分之一，并在市话市场上也获得了很大突破蛇打七寸，集中一点一旦占据有利“地势”，“后发制人”同样可以达到“居上”的目的落后于国外厂家技术洋为中用技术重点突破缩小差距局部领先国外交换机一统国内市场农话市场迂回进攻农村包围城市低成本战略中兴、华为借鉴国外各大机型的特点，利用最新技术成就，大大降低了开发成本；再利用国内人力资源成本较低的优势，使自身产品具有较高的性能价格比；随着国内交换机厂家的规模生产，低成本优势日益显现低成本战略“成本优先、差异化、目标集中化”——迈克。波特所谈到的三种一般性战略差异优势对国内通信网的现状及需求，有更深的理解，能不断满足国内通信市场的需求对文化、生活习惯、风土人情的深刻理解，能更好满足客户的需求能提供周到、细致的售前、售后的服务创造差异优势以对市场的深刻理解对抗国外产品的技术优势中兴公司在全国设有27个销售处、22个维护中心、遍布全国各省区（除台湾外），为各地用户进行了周到的服务“售后服务好”已成为中兴公司的一大差异优势创造出与国外厂家竞争的差异优势要“哑铃”不要“橄榄”世界上许多成功的企业回答：要哑铃不要橄榄！把投资重点放在高科技产品的开发和市场开拓上中间生产则主要靠“借鸡生蛋”形成了抓两头、放中间，两头大、中间小的运作状态。国内一大批企业面临困境：橄榄型的组织结构，研发和市场能力严重不足，竞争力低下哑铃！！！橄榄？？？优势是什么研发人员：40%生产人员：15%销售人员：30%核心技术能力市场反应能力价格竞争优势华为中兴其它企业靠企业文化形成凝聚力华为的企业文化倡导集体奋斗的原则，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；号召员工向雷锋、焦裕禄学习，而又决不让“雷锋”吃亏，坚持以物质文明巩固精神文明；爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。才能卓越的企业家是建立现代企业制度、发展市场经济的关键形成良好的企业制度是企业健康运转的保证企业文化的形成是关键它代表员工共同的价值观念和行为规范企业的核心竞争力引导企业走向辉煌的最具威力的武器建立成一个开放式学习型组织向美国人学习技术，他们先进而不保守，富裕而不惰怠；向日本人学习管理，他们执着认真，任何－件小事，都分解成很多作业程序，开始作时，拟定者很繁琐，而后来人引用就十分便当，大大降低了管理成本；向德国人学习－丝不苟的实干精神，他们的踏实认真，才使“奔驰”、“西门子”……成为世界名牌产品；学习以色列人自强不息的奋斗精神，高度的民族与群体的团结精神；还要向韩国人学习爱国主义精神自强不息永远是一个企业不断走向希望的精神支柱，但精神需要物质来支持与巩固吸取各民族的优点，博采众长，为我所用向“敌人”学习——是我们最大的优点华为又是如何去营造一个公平竞争的环境和机制的呢？《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本）形成和统一全新的企业价值观使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境价值创造价值评价价值分配价值分配理念。在华为内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？价值评价理念。华为为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者。在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度华为价值评价体系工作态度工作能力工作业绩个人适应性和潜能管理能力华为价值评价体系的核心是人事考核华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制考核的依据和标准共同的价值观（评价工作态度的依据）挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）考核内容被考核对象华为价值分配体系分配基于什么？华为价值分配体系的核心是其倡导的与考核评价体系相对应的基于能力主义的“职能工资制度”职能工资制同时为公司内部人才流动创造了条件员工公平内部公平外部公平职能工资制充分拉开工资收入差距内部工作的相对价值责任、能力、贡献外部工作的相对价值考虑因素实施方案效果业界最佳工资报酬水平的80%调动工作积极性因才施导，多渠道职业规划导向引导员工发挥特长类型吸引有抱负有事业心的员工加盟，过滤单纯利益追求者在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系（一）建立了内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。外部劳动力市场外部劳动力市场内部劳动力市场内部劳动力市场人员总体规模流量调节公开竞聘、岗位调动、外派、下岗培训、辞退人力资源的再配置，降低人才成长成本在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系（二）实行有差别的动态福利保险制度解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需要的优秀人才的流失以及人员沉淀在华为，安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系（三）建立持续不断的人力资源培训体系挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌人力资源整体职能管理（四）领导招聘经人力资源部、主管、专

家质量小组3、4次面试，

三次审核培训对销售人员一个季度进行

一次培训激励按季度发奖，年底根据绩效补齐或不补潜力大的员工年底有分红指令性加班有加班工资70%股票回报率考核正向考核与关键事件

相结合沟通有总裁信箱有工作计划表企业文化干部培养方针管理职业素养与工作态度管理军事化管理定期不同部门组织温度调查人员招聘主要来源——各重点理工大学人员主要来源于各重点的理工大学：每年都在春、秋季的大型招聘会、各重点大学进行现场招聘社会上有经验的人也有不少：主要通过公司内部员工推荐公司一般不考虑本地化，除非是老员工招聘——注重素质华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流的人才华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。严格的招聘措施公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格员工的培养与发展

每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升

华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式客观公正的考评员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评

华为考评体系的建立依据以下假设华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。多维薪资结构二是补助包括伙食（补助）、区域差异补助（在各省不一样）、退休基金（工资的15％左右）等四是年终奖主要根据部门的绩效决定本部门的总包，然后部门内根据个人的绩效等因素分配一是工资根据每个人的任职资格级别决定 三是股份及分红主要是根据职位及个人潜力来定。一般股份的数量超过年终奖，这样，员工还需贷款来购买股份。股份直到你离开公司才能提现，并要缴纳20％的税。市场人员、技术人员、专业人员不同的升迁路径管理六级管理三级、管理四级管理五级经理总裁、专业一级专业二级专业三级术一级技术二级技术三级营销一级营销二级营销三级高级经理总监常务副总裁（执行副总裁、副总裁）、职员专业人员技术人员市场人员行政职位起薪高，不同职位之间差距较小工资主要与职位及年限有关，工资级差小（起薪6000元，副总裁也只有30000左右）一年一次涨工资，员工幅度不同，有的200元，有的2000元，主要与绩效指标相关不同职位及职称工资有大幅交叉设立不同的专业职称，满足员工晋升的需要每年两次评定职称升级的机会，部门领导同意后可以参加考试，经过部门所有领导集体评议后可以涨级对新员工有指标限制，对老员工没有;管理3级以上不需要考试职称体现能力及知识水平，职称与奖金及股票相关性很大职称评定指标职称考试奖金数额高，不同职位差距大发放时间：以前是每年年底发，现在改为每年四次奖金额度：依据季度评议结果，相当于工资的30-150%奖金成分：部门总的奖金由公司根据部门工作完成情况决定，含市场指标和销售指标，通常成熟产品多依据销售指标，新产品多依据市场指标。考核以主观指标为主考核类别：分季度评议和年终评议，全部采取由上对下单向考核考核指标：大部分是定性指标考核级别：不同级别的比例是规定的，ABCD四级，AD各占5%考核指标：依据KPI，由直接领导确定每一岗位的KPI，在与员工商讨的基础上生效普遍性的员工持股股票数额：每年员工新增股票相当于奖金的150%，技术人员股票相对来说比较多员工从第二年开始有股票，股票每年分红在60%左右。股票数额的确定：主要依据“公司是否想长期留住员工”即发展潜力建立一个公平的、人尽其才的竞争环境物尽其用，让位于人尽其才在高科技企业中，传统意义的资产经营已经降到了一个次要位置，对人才资本的经营才是最重要的企业行为在中兴公司总部、研究所和遍及全国的27个销售处，无一例外地是以人的特长设岗。物尽你用，人尽其才公司建立了管理、市场、技术“三线推进”的晋升制度，为从事不同岗位工作的职员进行了可持续发展的职业生涯设计职员基层管理干部中层管理干部领导层管理晋升序列业务员业务主管业务经理销售处经理市场晋升序列区域总经理营销事业部总经理技术员助工工程师高工技术晋升序列主任工程师主任高级工程师华为为何要制定基本法？近几年中国许多企业高速发展，经营业绩斐然，但由于管理上的相对滞后，使得相当一批企业面临高峰后的迅速走低，鲜有发展为“百年老店”的迹象中国企业的成败往往看“领导”一个人。一人可以兴企，也可以亡企。鉴于过去华为公司所形成的企业文化及一套成功的运作模式，仅存于任正非的头脑中，无法系统地被中高级主管所理解。而华为现阶段正面临高速的成长，在许多不同文化及价值观的新人加入公司后，价值观多元化的结果很容易引起组织成员的冲突，甚至造成华为原有企业文化的消失，使企业变成一盘散沙。作恒星，不作流星解决高速发展过程中出现的管理滞后问题，降低“单一领导风险”形成公司的主流文化和价值观因此，有必要建立一套统一的价值观体系和统一的政策系统，以确保公司在高速成长和扩张时，不会出现重大的挫折华为基本法需要解答的三个问题全员参与制定基本法第一个问题是探讨华为公司在过去十年为何如此成功第二个问题是针对上述创业成功的经验，能不能使华为继续获得成功第三个问题是在未来华为要取得更大的成功还需要什么因此，制订基本法的目的在于：凝聚华为公司的集体智慧和成功经验，探索一种最有效的管理模式指引华为公司未来努力的方向，以持续推动公司的成长定基本法华为基本法七大方向企业核心价值观的思考欲解决此一问题应从培育生生不息的企业文化著手企业价值分配体系的思考为解决造成企业最大纷争的分配不公问题，应制订“各尽其能，各得其所”的薪资奖励制度基本经营政策的思考为了引导公司的经营政策，避免因失去方向，造成公司的重大失误，经营政策的走向应由“混沌走向有序”组织政策的思考为了制订符合企业发展的组织结构，必须从战略的观点出发，也就是“由战略决定组织结构”人事政策的思考高科技产业的人事政策，必须以人为中心，尊重知识，因此人事政策必须从有利于发挥员工创造力及激发员工潜能出发基本控制政策的思考企业若是被太多的规章制度约束，将会造成组织僵化及缺乏活力，因此基本控制政策的制订方向必须“活而不乱，控而不死”接班人的思考接班人的产生不应由空降产生，应该由企业员工中自然产生

华为基本法制定的六大宗旨透过基本法解决三分之一重要管理及技术干部的观念及能力问题以基本法为中心，推动企业的制度建设基本法的核心思想在于协助企业及员工进行潜力开发，调整企业内部门间及人员间的关系尽可能以定义性的方式详细说明，让员工容易理解，减少解释性的语句基本法至少要让50%的员工看懂，才有助于凝聚共识基本法在于提供一套思维方式及评价体系

建立一个适合狼生存的组织和机制高层管理者如能在彼此关系上，在敏感而又棘手的冲突解决上做得成功，做得无影无形，无疑可以保证公司的长久竞争力和持续发展的后劲通过建立“狼性团队”的激励来解决潜在的冲突“我们不知道谁最好，也不能肯定哪一代人最好，但我们只要建立一个适合狼的机制，新狼就会不断找上来或培养出来，总会有一个狼的鼻子嗅准了未来的信息世界。因此，我们在用人制度上不能因循守旧，要不断给新人创造成长空间和成长机会”“一个团队在多大程度上设定目标、明确职责和建立制度，反映在冲突问题上，就可以多大程度的避免”其原理是通过建立有效的机制，培养或吸引科研人才加入到团队之中着眼点是未来发展或其它重要问题，将冲突扼杀在摇篮之中。这也是一种解决冲突问题的高一级管理方法因此，当冲突要产生时，这种纳入规则的“狼性”团队会将冲突转化为动力，每位员工都会有不同的职责区分，而为了整个团队的利益，团队内部能达成一致华为基本法是建立在假设之上企业文化不是几个口号，实质是管理华为公司要把朦胧的文化，变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设文化的移植实质是价值准则的移植，是制度的移植华为公司的生死存亡是团结合作，要高喊团结合作，形成氛围，通过评价体系来巩固与推动华为公司继续往前进，需要继续推行各种假设系统，并用实践不断去丰富、完善它权力的高度集中和统一是思想和文化的统一，组织的统一必须建立在思想和文化建设的基础上，组织只是一个构架体系，思想和文化是思维、引导体系。文化权和思想权就是最大的权力思想和文化应该是民主的，因为必须经过广泛、持续的讨论。通过不断地推出驾驭各种假设系统和奋斗目标，我们就能不断牵引公司向前发展基本法假设“把知识做为资本”“决不让雷锋吃亏”唯有文化，能够生生不息华为是一个功利组织它的一切都是为了实现自身目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益物质资源和文化的共同发展史华为最初创办时，没有资源，华为的资源是怎么培育、发展起来的呢?它是靠知识的积累，在创造价值、创造财富的过程中，同时创造了华为的企业文化企业家魅力让位于制度与体制一个企业由小公司发展到成为大公司，可能其成功的管理特点在于凭藉企业家个人的直觉、对事物的敏感度、魅力及魄力。但企业到了一定的规模后，特别是管理众多高科技员工，必须靠团队打组织战，利用各阶层干部来推动企业向前迈进。而如何透过基本法的运作而达到培植优秀的中坚干部，这也是基本法所要达到的功能之一

华为认为：“物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”华为研发体系的建立（一）“哑铃缺了一个头”以前，华为基本上没有研发计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发。就算有研发计划，相应的评审也往往是技术型而不是业务型的，大家觉得先进就上马，根本不管有没有市场。“一只头哑铃”式的研发直接造成了两个后果首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来；其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。据说，前几年华为就曾经有一个电信产品用2个月时间研发，结果来回修改却用了1年。导致“严重失衡”这些问题不解决，华为在产品和技术的方向选择上就只能是"撞大运"，而就算是运气不错，撞上了，往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。只有一个头的哑铃失衡，协调失控无头，失去方向华为研发体系的建立（二）IBM的专家们估算，IPD实施以后华为应该可以把产品的开发周期缩短50%产品的不稳定性降低2/3同时还可以把对研发资源的浪费削减一半IPD为什么会有这么大的力量？其实，IPD的核心就是一个流程重组和产品重组的问题不花一分钱就把华为的研发力量扩大一倍？？？价值几千万顾问费的IPD项目华为研发体系的建立（三）华为要把研发的流程坚决地固化因为如果流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。建立一个跨部门的团队去支持流程的实施以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。现在一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动集成产品开发流程从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个部门都要有人参与到规划和实施的过程里，基本上要在产品开发之前做出相关链的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求坚持应该坚持的原则！华为研发体系的建立（四）在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点第一个是投资组合管理，主要是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力第二个是用户分析，要在这里确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计第三个决策点则是从企业内部角度考虑，进行最终的研发计划确认，并且在跨部门团队认可的情况下，以一种合同的方式固化下来三个“决策点”实际上是一种喇叭口的结构也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。华为急所需的应该说这种研发管道管理，以前在华为恰恰是最欠缺的。IPD的关键是“决策点”就是要在不同的关键时期，建立研发计划的“检查站”华为研发体系的建立（五）IPD大大增强了华为发展的可控制性因为通过这个管道中决策点的协调，不同产品发布的日期可以进行控制比如春季发布一个，秋季发布一个，那么一年下来业务增长就是一个连续的过程，不会把全年的目标都集中在某一个季度。而且，这也让华为的资源协调能力得到了很大提升。否则，不同的产品同时进入开发阶段的话，资源肯定会不够。“资源瓶颈”缓冲机制华为研发体系的建立（六）IPD在华为研发过程中引进“异步开发”的概念异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来，按照先大后小、先平台再专业的顺序，在不同的时间由不同的人员进行开发。其实，这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部门团队和多决策点都是一种并行工程这样一方面可以错开资源投入的时间，而且更重要的是，每一层从上一层汲取的技术都已经是一个比较成型的技术了。由于这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要高很多通过他们，许多以前必须要用串行方式，研发交给生产，生产再交给市场来完成的，产品转化为利润所必需的各部门磨合过程，都被融合到了开发之中。这样，时间成本也被大大降低。“先进思维方式”的引进华为研发体系的建立（七）“牵一发而动全身”IPD实施给华为带来了研发科学化组织结构及企业文化相应的巨大变化引发华为一连串的变革任正非把IPD放在华为10年改良计划的最前面就很说明问题在IPD的后面，华为的人力资源管理和薪酬体系、客户关系管理、IT战略规划、组织变革和成本核算/财务预算等等，都已经与国外相应的专业企业签订了"医疗合同"遍布全国的销售网络全国所在地区：33个全国用户服务公司：35个灵活的市场运作管理市场营销成立项目小组研究开发售后服务由营销管理委员会负责以项目组的方式运作，通常由主管该区域的项目经理任项目组长，相关领导或技术支援人员作为组员有专门研究人员和运作开发人员用户服务中心统一管理，刚刚成立了专门提供服务的公司公司资源(人力、设备)可以在不同项目之间灵活分配资金来源以贷款为主高科技企业激励考核模式借鉴北大纵横管理咨询公司二零零一年一月联想：我国最大的计算机生产商，属于高科技制造业，赢利水平较低我国最大的计算机制造商，成立于1984年。1999年销售额180多亿元，利润5亿元。一个典型员工（硕士毕业一年）收入：工资5万，奖金5万。管理序列和技术序列构成两条平行的升迁路径联想控股总裁联想电脑公司总裁事业部总经理主管职员二级部门经理一级部门经理主任工程师主管工程师工程师助理工程师管理序列升迁路径技术序列升迁路径目标管理的考核与全方位的考评相结合—113