现场主管人员的角色

现场主管人员的角色现场改善&先让我们认识“现场主管”？人员物料设备质量成本交期生产过程投入产出掌控生产现场，安排生产，并负责生产结果的人。3MQCD现场的主管人员常常不了解自己的正确职责，他们总是做一些“救火”、人事管理以及为完成生产数量目标而牺牲质量的工作。甚至有时侯，他们脑中连每日生产数量目标这一概念也没有，而仅仅是在能生产的情况下（除去因机器故障、人员缺勤、质量问题而产生的生产中断）尽可能多地生产。这种情况的发生，很大程度上是由于管理者没有向基层的主管人员有解释清楚如何管理现场，甚至对基层主管人员的角色和职责也没有进行精准的定位。产业内部训练基层主管人员这一角色，在日本已经存在了50多年，二战后的日本很大得益于“管理者培训－MTP”和“产业内部培训－TWI”项目。这些培训项目由美国传至日本，意在帮助日本开发出自己的管理培训课程体系。“MTP”主要面向中层管理者，而“TWI”则用来培训基层主管人员。TWI在日本的发展爱德华·戴明、约瑟夫·朱兰等美国专家对日本的工业发展作出极大的项献，二战后，日本的工业水平退后到不足1935～1937年的10%，面对逐步扩大的社会秩序混乱、动荡不安和饥饿的威胁，美军占领当局制定了一整套的TWI培训计划，用来提高日本全国的生产力和质量水平。TWI进入日本后，至少有1000万日本管理者、基层主管人员及作业员是TWI课程或其衍生课程的结业学员，直至1992年，日本仍在沿用这些课程，它在日本管理界备受推崇，被视为与国家利益有重大关系，以至于由日本劳动省进行监督TWI的推广，它的职责是在全国各地对讲师予以认证以及规定使用标准的培训教材。TWI的三种培训课程工作教导训练指导主管人员训练属下作业人员的重要性，以及如何去开展。工作方法训练着重于如何激发及实施改进工作方法这一思想。工作关系培训涉及有关主管人员与属作业人员之间的闰系，以及领导方面的课程。MTP在日本的发展美军占领日本时期，美国空军创立且发展了MTP，并引入了日本。日本的通商产业省、日本经济团体联合会和日本雇主协会联合共同实施MTP近50年，因此MTP深深影响了日本的管理思想和实践。至1994年年底，有超过300万的日本管理者从MTP课程或其衍生的课程中毕业。而且在许多日本公司，完整地修完MTP课程成为晋升中层管理者的硬性指标。MTP教会了数代日本管理者中的很多人三件要事：人际关系及员工参与的重要性。持续改善工艺和产品的方法论及其价值观。科学合理地运运用“计划-执行-观察”循环步骤，来对人员和生产进行管理。MTP及TWI衍生出的课程。why原因what对象where地点when时间who人how方法5W1H5W1H方法为质量小组成员解决问题和管理者参与现场改善提供了一种广泛使用的检查套路。QCD标准化可视化管理消除浪费5S节拍时间某电子厂雇用了一些家庭主妇从事一些兼职工作，管理部门发现，这些兼职员工生产的不合格品率远高于全职员工，且大部分错误都发生在下午3点左右。于是管理人员问他们这段时间在想些什么，回答大致如下：

大约这个时间，我会突然想到，我的孩子正从学校返家，继而开始担心他们是不是能找到我留在冰箱内的点心。我开始思考晚餐的事，在想自己该去附近的哪家商店买鱼。我想知道哪家商店正大甩卖。隔壁那条生产线的A太太对这些事情了解的比较多，也许下班后我该去找她。在与这些兼职员工沟通后，管理者明白了问题所在，于是决定在下午3点设立一段休息时间，并且安排一间会议室供这些兼职员工使用，并告诉她们可以在这段时间内交谈有关点心、买菜和大甩卖之类的事情，但在休息过后，必须专心工作。这样一来，公司的不合格品率有了显著的降低。

对于主管来说，如果员工不积极，那么就应该开展各种计划来激励他们；如果属下不遵守作业标准，就必须检讨现行标准是否可行或落伍，或者员工缺乏培训以及工作环境有太多的浪费、不均、和无理。

那些只会责怪属下员工的主管是不称职的主管。管理好属下员工是主管人员的第一要务质量成本交付表扬奖励标准库存料半成品及材料的5S观察异常确认影响质量的事项数量管理机定期保养换模改善5S及工夹具改善开机检查记录保存人质量小组多能训练士气及出勤消除浪费沟通提案建议环设备及工作区布置量建立控制查核点核对矫正可视化管理建立测量方法预期用新人建立新的生产线引进新产品法维持工作标准安全建立标准表格检查方法手册作业指导书更新工作方法主管人员通过管理生产中的六大要素来实现QCD目标，以上图示表示，现场主管除了必须将材料及机器管理妥当以外，也必须管理好人员。为做好此事，他们必须管理好鱼骨中的数根小骨，培训、沟通、质量小组、提案建议、奖赏与表扬、缺勤者及士气。每当他们发现与人员有关的问题时，就及时想方设法解决。“石川图”或“鱼骨图”丰田主管人员的管理方法在丰田汽车公司，安全被放在现场管理的首要位置，其次是质量和交付。安全是获得良好质量的必要前提，而有了安全和质量才能谈交付。假设成本与产量的目标同时达到了，那么主管人员的第二项主要任务就是培养提高属下人员的能力。在丰田，想要有晋升机会的作业员必须要上一系列核心的TPS课程，来获取成为班长和组长等到管理职位的能力。这些工作需要的能力有可视化管理、标准化作业、解决问题、快速换模、全面生产维护、看板、均衡化以及自働化等的实践知识。班长通过了“岗位指导培训”，就可以进一步接受了“培训培训师”的训练，再进一步传授给作业员，当作业员学会了一个作业标准，他们会从“三个方面”理解标准：安全、质量以及他们负责的单个工作要素的诀窍。这样，他们可以凭借自己的感觉来对将要完成的每个工作要素进行检查了。丰田主管人员的管理方法组长的工作是从一场“站立会议”开始的，内容包括：公司有关信息的公布，当天生产目标，质量警报，人员调整等。组长需制定日工作计划，做好安全检查及质量审核，确保生产支持系统到位，跟踪班长参与的项目，并准备好上级们需的报告。现场时刻都能看到组长的身影，他们的管理工作就是“走动式管理”，从而能够及时收集数据并解决问题。灯或其他视觉信号被称为“安灯”，是作业员和班长呼叫组长以寻求帮助的一种手段。每当作业员发现异常，他们就会及时按亮“安灯”。组长和下属的员工不仅就生产问题进行沟通，也就工作之余的个人问题进行沟通。组长还按季度为下属员工及配偶安排社交活动，这些让个人和团队的联系更加紧密。辅导下属员工，在晋升通道上获得进步，是组长的另一项职责。组长除完成以上工作外，最主要的是要确保安全、质量、交付、成本工作得到有效执行。早市“早市”是日本公司在日常管理活动中应用的一种方式，在现场由主管和生产线作业员一起消除不合格品。现场的“早市”是把陈列不合格品作为每天早上第一件事，以便能根据现场现物的原则，尽早提出具体可行的改善对策。值得一提的是，参加“早市”的人员是站着的。主管和作业员必须起带头作用，承诺不把相同的问题留到明天。现场“早市”活动包括以下步骤：

作业员将在流程上产生的所有不合格品放入红箱子，加以标识，并记录在“早市质量报告”上。

隔天早上，负责的主管来“早市”时，带上报表和现物，将不合格品摆在桌上。

主管和作业人员一起检查这些不合格品，并讨论对策。

把不合格品分为三类（如下图），并尽快采取解决措施。类型特征比例举例说明A原因明确，能够立刻采取解决措施70～80没有遵守标准；原材料超出规格B原因明确，但对策不可行15～20发生在安装调试时，设备频繁停止C原因不明10～15系统突然失控早市早市值得注意的是，主管和作业人员要亲自接触现物，他们应该看一看、闻一闻，然后讨论究竟是现场的哪一道工序、哪一台机器及哪一个动作造成的。公司刚开始举办“早市”时，与会者可能会发现桌止有太多的不合格品。如果能够持续进行检讨，那么不合格品以及会议的时间，都会大幅减少，同时工厂的生产能力和利润也将跟着得到改进。早市龙华一厂生产部管理者主管作业员1.发生日期：2014年6月5日，14时2.电池型号：ASP7334096-N2A3.工序和设备:顶侧封边4.不良数量:132个当日生产量:21536个不合格率:0.61%5.不合格状况说明:负极耳胶高6.原因(已经确认/已查明/尚未确认):

新员工操作技能不熟练，方法不正确7.解决措施:

安排熟练员工培训，降低生产速度，关注此设备的不良率8.防上再发生:未取得上岗资格的人员禁止大批量生产早市报告制定更具挑战性的目标在如今多变且竞争激烈的环境里，面对着客户日益严苛的要求（要求质量更好、价格更低和交期更短），管理者只有制定一个明确的管理计划，持续改进QCD，才能满足客户的需求。因此，管理阶层必须不断设定更高的QCD目标，并激励属下员工不断实现这些目标。公司若想保持不败，管理者就必须带领属下不断挑战改善，建立起迎接挑战的企业文化。然而，今天的大多数管理者已经丧失了挑战的热情，特别是许多现场主管，只是努力维持现状，虽也终日苦干、大声吆喝、东奔西跑，却没有明确的目标。主管人员想要成功，其主要的任务之一就是制定具有挑战性的目