战略管理分析框架

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关于闲暇时间的价值观社会责任关于闲暇时间的价值观社会责任对婚姻与家庭的态度人口预期寿命人口的性别构成生活方式政治、政府和法律变量政治稳定情况外交政策货币政策及其变化税收政策知识产权政策技术环境公司主要技术的发展新能源开发的进展对职业的态度对经商的态度人口的年龄构成对待环保的态度人口的地域分布对各种经济成分的态度财政政策及其变化产业政策贸易政策相关法律、法规互联网对企业的影响环保技术的进展企业与大学、研究院所的关系明确关键宏观因素的变化趋势在宏观环境因素组合的基础上，和企业管理层一起确定影响企业和行业的关键宏观因素，并根据收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。（四）建立外部因素评价矩阵与企业管理层一起列出在外部分析过程中的关键因素赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对大小性。按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。根据总加权分数分析企业对外部环境的反应水平企业外部因素评价矩阵关键外部因素 权重评分 加权分数机会威胁总计注释：评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应：4二反应很好，3二反应超过平均水平，2二反应为平均水平，1二反应很差。二、内部能力分析（一） 收集信息企业的财务报表和其他总结、报告收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法与企业管理层座谈，了解管理层的经营思想和考虑采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，获取第一手资料（二） 企业内部战略条件因素分析企业内部能力主要是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等，它涉及了整个企业管理、市场营销、财务、生产运作等主要职能领域中的各种因素。企业组织结构的战略因素分析企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互连接方式。通过对组织结构形式的分析，就可以辨别出影响企业战略管理的关键因素。主要工作流程如下：描绘企业组织结构图了解企业权利、责任分配情况分析企业内部信息流动状况企业文化的战略因素分析企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。它包括企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。企业文化的战略因素分析主要有：总结企业文化现状辨识企业文化的特色了解企业文化的形成机制资源条件的战略因素分析资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设备、组织管理、信息等方面的能力和条件。企业经营战略的制定必须建立在对于企业资源条件的全面系统认识基础之上。企业资源条件战略因素分析主要是在实地调研的基础上，和企业管理层一起回答企业内部分析检查问题表，确定企业资源条件的战略因素。企业内部分析检查问题表如下页所示。（三）建立内部能力分析矩阵与企业管理层一起列出在内部分析过程中的关键因素赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中成败的影响的相对大小。按照企业现有情况对各关键因素进行评分。用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数根据总加权分数分析企业经营管理水平内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵关键内部因素 权重评分 加权分数优势弱点总计注释：评分值涵义：4二重要优势，3二次要优势，2二次要弱点，1二重要弱点。（四）确定企业核心竞争优势核心竞争优势是行业内其他企业无法模仿的能力，是企业生存和发展的关键所在。在企业内部战略因素分析和评价的基础上，与企业管理层共同确定企业的核心竞争优势。企业内部分析检查问题表管理：公司是否树立了战略管理思想？公司的近期和远期目标是否可度量并得到了很好的宣传？所有层次的管理者是否都在有效的进行计划？管理者是否很好的进行了授权？企业的组织结构是否适当？工作说明是否规范和明确？雇员的士气是否高昂？企业的奖励机制和控制机制是否有效？市场营销企业的市场细分是否有效？同竞争者相比，企业是否有很好的市场定位?企业的市场份额是否在提高?当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？企业是否拥有有效的销售队伍？企业是否进行市场调查？产品质量和用户服务是否良好？产品和服务定价是否恰当？企业是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？营销计划和预算是否有效？企业的营销管理者是否具有丰富的经验？财务财务比率分析表明企业的财务优势和弱点各是什么？是否可以筹集到需要的短期资金？是否可以筹集到足够的长期资金？企业的资本结构是否合理？企业的股利分配政策是否合理？是否有足够的流动资金？企业应收帐款控制是否有效？企业的资金预算程序是否有效？生产原材料、零件和部件的供应是否可靠、合理？设施、设备和机器是否处于良好状态？库存控制政策和程序是否有效？质量控制政策和程序是否有效？设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？企业是否拥有足够的技术能力？研究与开发公司是否拥有充足的研究与开发设施？利用外部研究的能力如何？当前产品在技术上是否有竞争力？研究部门与其他职能部门间的沟通如何？企业的研究开发人员是否很胜任？三、企业任务陈述彼得.德鲁克曾经有过一段十分经典的论述：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制订明确和现实的企业目标。”企业任务陈述是企业“存在理由”的宣言，是确定经营重点、制订战略计划和分配工作的基础。企业任务陈述制订可以遵循如下过程：提供有关 每个管理 专门机构每个管理背景文章给所 者独立准备一份 总结任务陈述者提出修改意见有管理者 任务陈述 草案正式通过企业任务陈述的形成过程就是企业的管理者们对企业的发展形成共识的过程，在每个阶段应当注意以下三个方面的问题：有效的任务陈述应当包含以下九个要素：用户：我们的用户是谁？产品或服务：我们的主要产品或服务项目是谁?市场：公司在那些地域竞争？技术：公司的技术是否是最新的？对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？对雇员的关心：公司是否视雇员为最宝贵的资产？任务陈述应当是用户导向理想的任务陈述应认定本企业产品对用户的功效。例如，在“总裁的检讨”一书中，百龙将企业的任务狭隘地定义在了生产矿泉壶上，而不是提供饮用水，错过了企业开发新产品的时机。任务陈述应当具有感情效果一个有效的任务陈述应能够唤起人们对企业的好感和热情，并能促使读者做出行动。有效的任务陈述还能使人们感觉到企业经营成功，拥有明确的发展方向，值得为其付出时间、给与支持和进行投资。四、树立企业长期目标长期目标是指人们通过实施特定战略而想得到的结果。我们在对外部环境和内部因素有所了解的基础上，确定企业的长期目标。企业的长期目标也应当满足下面的特征：主体突出性经营战略目标必须突出关系企业经营成败、企业发展的重大全局性及关键性问题。可行性企业的战略目标必须适中，既有一定的挑战性，也要结合企业的现实特点。定量性目标必须是数量化，具有可衡量性，一边对目标最终是否实现进行比较客观的评价和考核。可分解性企业的经营战略目标是一个总体概念，但应能按层次或按时间阶段进行分解。稳定性企业应当赋予经营战略目标一定的正负弹性，及时根据情况变化作适当调整。在确定企业的长期目标时，往往有下面一些常用指标：资产增长率销售增长率投资回报率市场份额每股收益社会责任多元经营的程度和性质纵向一体化的程度和性质五、制订战略框架明确战略取向在对内、外环境进行深入分析的基础上，首先明确企业的战略取向。这里主要有以下四种分析方法。战略地位与行动评价矩阵波士顿咨询集团矩阵内部一外部矩阵大战略矩阵战略地位与行动评价矩阵选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。对构成财务优势和产业优势轴的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值。将各数轴所有变量的评分相加，在分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、ES、IS各轴的平均分数。将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。将横轴上的两个分数相加，将结果标在横轴上；将纵轴上的两个分量相加，将结果标在纵轴上。标出横轴和纵轴两个数值的交点。自矩阵原点至交叉点画一条向量。这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。当向量位于进取象限时，企业就可以利用自身的内部优势来利用外部机会、克服内部弱点和回避外部威胁。它可以采取加强型战略、一体化战略和多元化战略中的任何一种形式。向量位于保守象限时，企业应当固守竞争优势而不要过分冒险。它可以采取加强型战略中的任何一种或者集中化多元经营。当向量位于防御象限时，意味着企业应当采取防御性战略或集中化多元经营。当向量位于竞争象限时，企业应当采取一体化战略、加强型战略或者组建合资企业。矩阵数轴可代表的因素备选集合+6（FS）+5保守进取+4+2(CA) +1-6 -5-4-3-2-1 0+1+2+3+4 +5 +6(IS)-1竞争防御-2-3-4-5 (ES)-6战略地位与行动评价矩阵(B)波士顿咨询集团矩阵1、 根据收集的信息确定企业所处的位置。其中相对市场份额为企业与该行业中最大竞争对手的市场份额的比值。2、 根据企业所处的位置确定企业的战略取向。当企业属于明星类企业时，企业的战略主要有一体化战略(前向一体化、后向一体化、横向一体化)、加强性战略(市场开发、市场渗透、产品开发)和合资经营三种。当企业为金牛类企业时，可以采用市场开发和集中化多元经营策略。而瘦狗类企业主要是收缩战略，问号类企业的战略选择有两种：加强性战略或出售。波士顿咨询集团矩阵20%市场 明星 问号增长10%瘦狗金牛瘦狗10* 1* 0.1*相对市场份额（C）内部一外部矩阵根据外部因素评价矩阵和内部能力评价矩阵的结果，确定企业在矩阵中的位置。根据企业在矩阵中的位置，选择企业的战略。当企业位于第一、二、三区域时，应当采取加强型战略和一体化战略。位于第四、五、六区的企业应当采取市场渗透和产品开发战略。第七、八、九区的企业可采用收获型或剥离型战略。内部一外部矩阵内部能力总加权评分强3-4中2-3弱1-2外部环境总加权评分TOC\o"1-5"\h\z高3-4一二 五中2-3三四 七低1-2六八 九大战略矩阵大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长，它适用于各类企业。这种方法将适用于企业的战略按吸引力的大小排序而分列在矩阵的各各象限中。位于第一象限的公司应当继续经营现在的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发），当其拥有过剩的资源时，一体化战略也是有效的抉择，而集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。位于第二象限的公司主要应当采取加强型战略，通过变革提高自身的竞争力。第三象限的公司应当采取收缩战略，实现资源向其他业务领域的转移。第四象限的公司可以采取多元化经营战略。强竞争地位弱竞争地位市场增长迅速市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离结业清算收缩集中化多元经营横向多元经营混合式多元经营剥离结业清算集中化多元经营横向多元经营混合式多元经营合资经营市场开发市场渗透产品开发一体化战略5、集中化多元经营市场增长缓慢

建立备选战略集合优势一S弱点一W1.1.保持空白2。列出优势3.4.机会一O1..2.2。列出弱点3。4。3.列出机会发挥优势、利用机会4.5.威胁T1.建立备选战略集合优势一S弱点一W1.1.保持空白2。列出优势3.4.机会一O1..2.2。列出弱点3。4。3.列出机会发挥优势、利用机会4.5.威胁T1.2.利用机会、克服弱点3.列出威胁利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁4.为了将战略具体化，我们利用威胁一机会一弱点一优势矩阵得到企业的具体备选战略。首先列出公司的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势和关键内部弱点；然后将内部优势与外部机会相匹配，得到优势一机会战略，将内部弱点与外部机会相匹配，得到弱点一机会战略；将内部优势与外部威胁相匹配，得到威胁一优势战略；将内部弱点与外部威胁相匹配，得到弱点一威胁战略。再根据战略取向的结果，建立备选战略集合。

六、评价和选择战略企业经营战略的评价与选择是指对已拟定的经营战略进行客观的衡量和推断，并对其可行性做出判定，求得最佳的战略方案。根据六条原则进行初步评价企业战略方案评价和选择应当遵循以下六条原则：价值原则：这一原则主要衡量战略方案能否给企业带来价值。目标原则：这一原则要求战略方案与企业总体经营战略目标的贴近度风险原则：这一原则要求在代价、效益和风险三者之间做出综合平衡。适应性原则：从战略方案敏感性大小的角度，考虑战略能否适应环境变化和意外事变的干扰。可行性原则：主要从战略方案的时机是否成熟，是否具备战胜竞争对手的实力和核心竞争优势等方面考虑。公共关系原则：这一原则要求经营战略有利于建立企业的良好形象和声誉，有利于满足社会公众的利益。（二）利用定量战略计划矩阵进行选择定量战略计划矩阵可以用来顺序或同时进行多种类型多个战略方案的比较分析。它通过矩阵构造过程中的步步逼近，使得决策制定者能认真考虑内外部环境条件关键战略要素的作用，将注意力集中到影响决策的重要关系上。由于各关键要素排列在一起，它同时避免了各要素权重赋值的过大主观偏差。它根据外部环境评价矩阵和内部能力评价矩阵的信息，在矩阵左侧列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势和弱点，并对每个因素赋予在两个评价矩阵中相同的权重。考察企业可实施的战略，确定吸引力分数，计算吸引力总分。其中分数最高的战略最具吸引力。备选战略关键因素 战略1战略2权重ASTASASTAS权重ASTASASTAS关键外部因素经济政治/法律/政府社会/人口/文化/环境/技术竞争关键内部因素管理市场营销财务管理生产运作研究与开发总分其中AS为吸引力分数，TAS为吸引力分数与权重的乘积七、政策的制定和年度目标的树立政策是指导员工实施经营战略的细则，阐明经营战略的政策是经营战略目标实现的重要手段。政策的制定我们根据企业的战略选择，制定企业在各个职能领域的政策。主要包括以下几个方面：市场营销政策市场营销政策主要是企业对产品、价格、营销渠道、促销这四个营销组合因素的基本态度。产品组合政策产品组合是企业提供给顾客的一组产品，它包括所有产品线和产品项目。产品组合政策主要回答以下三个问题：1、 产品组合的广度：这主要是指不同商品系列的数目。2、 产品组合的深度：这主要是指在同一类商品系列中，生产不同商品项目的数量。3、 产品组合的关联性：这是指各商品在最终用途、生产条件、销售途径中相互关联的程度。在对产品组合的广度、深度和关联性进行分析的基础上，我们可以制定以下几种政策：维持现有产品组合，但在增加老用户的需求量、寻找新用户、开辟产品新用途等方面拓展思路。改进产品，增加产品的附加值，不断提高产品的质量和性能，吸引更多的顾客。拓展产品线，例如规格型号的多样化等，及时满足多种用户的各种需要。简化产品线，从产品线中删除一些低利润或落后的产品，以便集中资源、技术和人力经营拳头产品。定价政策企业的定价政策是营销政策的核心内容，它受企业的成本和销售量、需求关系和价弹性等多种因素的影响。企业的定价政策一般有以下几种：1、 谋求长期利润最大化政策2、 谋求满意的利润政策3、 一定的投资利润率4、 谋求销售额最大化5、 保持或增加市场占有率6、维持与销售渠道良好关系7、谋求稳定和保持价格8、 应付和避免竞争9、 产品质量领先渠道政策销售渠道是指商品从生产者手中传送到用户手中所经历的全过程，它关系到企业能否迅速及时地将产品转移到消费者手中，能否加快资金周转，降低销售费用，企业的渠道政策主要包括以下三个方面：直接式销售与间接式销售直接式销售是指企业采用产销合一的经营方式，即产品从企业导消费者手中不经过任何中间商转手的销售渠道。间接式销售则要经过若干中间商倒手。当企业市场集中、销售范围小，产品技术性高，售后差异性大，或者自身实力雄厚，都可以采取直接式销售政策。销售渠道长短政策产品从企业转移到顾客手中，经过的环节越多，销售渠道越长。当产品高度时尚、售后服务要求高而且技术性强，或者零售市场相对集中，需求数量较大，以及企业的销售能力强，企业应当采取短销售渠道政策。渠道宽窄政策销售渠道的宽窄，就是企业确定多少中间商来经营某种商品。当商品数量大而市场面又广时，企业可以采取广泛销售政策。此外，企业还可以采取有选择的销售政策和独家经营的销售政策。促销政策促销方式是指企业运用人员或非人员的方法，向用户提供产品或服务的信息，引导、启发、刺激用户产生购买兴趣，做出购买决策。它包括人员推销、营业推广、广告推销和公共关系四种。促销组合政策主要是拉动政策和推动政策的选取。拉动政策就是企业先通过广告等直接面向消费者的强大促销攻势，拉引中间商经销产品。而推动政策主要是厂商已人员推销为主，首先争取经销商的合作，利用中间商的力量将产品推向市场。生产技术政策采购政策制定采购政策对于企业保证生产、降低成本、加快流动资金周转具有十分重要的意义。采购的关键是选择供应者，因此采购政策的核心就是供应者的选择政策。制定采购政策时主要应当考虑以下几个方面的内容：1、 供应者产品的质量、数量、服务和供应时间2、 供应者产品价格和折扣情况3、 供应者的地理位置发货条件合适的采购时间技术政策技术政策主要是指导技术部门解决如何采用新技术的问题。它包括企业在技术发展中充当的角色：领先型，追随型和模仿型。企业取得新技术的途径：自行研制与引进他人成果生产组织政策生产组织政策主要是指导生产部门如何组织有效生产，适应战略需要的问题。它包括以下几个方面的内容；1、 生产目标营侧重于长期策略2、 生产过程应当平稳完善3、 设备要长期最佳运行4、 原材料要逆向“牵引”财务管理政策财务管理政策是指导财务部门解决如何有效地筹集资金和使用资金的问题。筹集资金政策资金筹集是企业财务管理的首要任务，它是保证企业长远发展的一个重要方面。资金筹集政策主要包括；企业的资本结构：企业中股权和债权的比例关系融资来源：企业资金是侧重于内部筹集还是外部筹集营运资金政策营运资金政策主要内容是企业的流动资产管理政策，它的核心是应收账款的管理政策。应收账款本质上是一种商业信用，其目的是扩大销售。但它又是企业的一项资金垫付，企业应当在促进销售与应收账款管理间保持平衡。企业的信用政策主要包括：信用期间，企业允许顾客从购货到付款之间的时间；信用标准，是指顾客获得企业的交易信用所具备的条件；现金折扣，企业对顾客在价格上做出的扣减，其目的在于吸引顾客为享受优惠提前付款。利润分配政策利润分配政策涉及到企业的发展潜力，主要是指股利与再投资的比例关系。它主要有以下几种类型：1、 剩余股利政策：公司只能利用满足投资后的剩余收益作为股利。2、 固定股利政策：公司将每年的股利数额定在某个特定的水平上。3、 固定股利支付率政策：公司从利润中提取固定的百分比作为股利。4、 固定低股利加额外分红政策：公司将每年发放的股利固定在低水平上，然后根据公司的经营情况决定是否追加额外的分红。(D)人力资源管理政策人是生产力中最活跃的因素，人力资源状况决定着企业的兴衰。人力资源管理的内容包括职工的招募与选择，训练与开发，考核与任用，工资与奖励，辞职与解聘等各个方面。吸引有效的劳动力，开发有效的劳动力和稳定有效的劳动力是企业人力资源管理政策的主要内容。吸引人力资源政策依据吸引有效劳动力匹配模式，企业吸引人力资源政策应是指导人事管理部门解决如何吸引到符合企业要求、有潜在贡献能力的人才的问题。它主要包括：用人之道：企业的用人之道是用人的基本要求，是吸引人才的关键所在。专业与成就：专业与成就是指具体的工作条件。工资与福利条件：工资与福利条件是吸引人力资源的基础内容，是指提供可观的工资和生活待遇上的便利措施。深造与晋升机会：开发人力资源政策企业对员工进行培训与开发，可以提高员工的知识、技巧和能力，从而保证和增强员工对工作的适应性。它主要包括两个方面：培训政策企业对员工的培训既要有满足当前需要的计划，又要有适应战略需要的计划。它一般有始业培训、业务培训、晋升前培训三个政策制定环节。智力开发政策智力开发政策既要有企业内部人力资源的智力开发，又包括对企业外部人力资源的智力引进。稳定人力资源政策稳定人力资源政策致力于稳定企业员工，使他们能安心地在自己的岗位上贡献自己的劳动能力。它有以下两个方面：1、保健因素政策：在企业中表现为企业的管理、安定的工作、合理公平的工资报酬制度、各种形式灵活的福利待遇。2、激励因素政策：激励因素政策因位置而异，它通过各种激励因素形成企业和员