弥合服务差距,构建高效能-投诉处理体系

弥合服务差距，构建高效能投诉处理体系江西公司2012年12月目录2项目成效项目实施项目背景项目总结通过组织扁平化、流程标准化、强化交付价值，全面提升企业管理水平是集团公司要求。——5月3日奚国华董事长在中国移动开展管理提升活动动员部署视频会议上的讲话通过全面开展管理提升活动，以“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”为导向，以标杆管理为抓手，抓好管理提升每一个既定措施的执行，力争用2-3年时间，使公司的企业管理达到同行业国际一流水平。项目背景1－管理集中化的要求3项目背景2－适应厅店和业务转型新型营业厅的深度转型；

原有的投诉处理流程中，地市客服中心只承担“二传手”角色。服务窗口营销主体效益转型营业厅营业厅原有的投诉处理岗必须被释放，以便助力营销，支撑效益转型。省客服中心市客服中心营业厅深度转型，原有投诉处理岗取消。原有投诉处理流程中，地市客服中心只承担“二传手”角色，处理效率低下。派单营业厅投诉岗区县客服组派单4“投诉处理意见不一致”客户遇到问题时热线营业厅客户经理电话经理省内针对投诉客户感知分析结果问题1渠道专业技能和解决问题能力不一致，导致投诉一次性解决率低。渠道间解释口径与处理灵活度不一致，产生标准不一致的感知，容易引发客户二次或升级投诉。问题2项目背景3－多渠道处理导致投诉客户感知较差5总成本时间成本岗位成本财务成本项目背景4－流程不畅导致处理人工成本较高2011年投诉处理数据投诉总量199702件一次性解决率47%预处理时间14分钟内部流转时长12-72小时反馈时间3分钟平均处理时长21.7小时2011年投诉处理数据投诉总量199702件省客服中心50人地市客服中心191人营业厅处理岗137人区县处理岗164人投诉处理岗542人2011年投诉处理数据投诉总量199702件单价员工成本9.5元管理成本8元办公费用3元其他成本1.1元平均单价21.6元/单单位投诉的成本非常高。其中时间成本21.7小时/单，平均单价21.6元/单，全省各层共有378岗处理投诉，但客户感知并不好，投诉客户满意度仅为51.7。6投诉客户满意度51.7目录7项目成效项目实施项目背景项目总结理论依据1：服务补救悖论投诉处理是一种补救性服务的，用户的容忍区更小，为保证客户的良好感知，必须在最短时间内解决问题或者提供标准的解决方案。解决时间越长，反复打扰客户次数越多，用户感知越差。服务补救悖论：服务中观察到一种效应，体验了服务失败的顾客在得到彻底满意的解决之后往往比第一次就没有出现问题的顾客更有可能进行未来购买。客户再次购买意愿投诉解决情况（快速高效解决）高低快未投诉客户投诉客户客户体验临界点慢8理论依据2：转子发动机动态模型9投诉处理的转子发动机动态模型用户员工132应用转子发动机动态模型，通过流程优化、人员配比优化、员工薪酬制度改革，来提高员工的满意度、服务动能、服务技能，从而驱动员工提高服务交付价值，以优质服务来赢得客户对于公司的良好口碑与忠诚追随。投诉人员配比诊断；投诉处理效能诊断；投诉受理成本核算。公司项目实施1－服务差距诊断模型认知标准交付宣传感知客户的服务期望服务产品产生服务诉求服务感知企业视角客户视角期望聚类与服务设计渠道服务与产品服务服务指令发出服务过程体验企业与客户双视角的服务差距模型依据服务差距模型，梳理影响投诉客户的主要服务差距，并通过投诉集中化、投诉网格化处理以及标准的规范化、投诉人员配置合理化等弥合标准差距与交付差距。投诉集中化投诉网格化流程标准化人员合理化10项目实施2－确定实施的步骤投诉信息收集营业厅热线客户经理10086微博门户网站其他渠道呼叫中心投诉收集集中化便于全量信息的收集与整合，避免信息流失。Step1:投诉问题处理Step2:规则标准化流程标准化费用争议退费规则；硬性政策问题处理规则；宽带投诉处理流程；疑难投诉处理流程；投诉处理标准化标准化规则和流程，缩短处理时间，提升效率。Step3:人员配置测算人员配置模型计件量化薪酬

岗位对标人员测算计件测算弹性薪酬试点人员配置合理化科学配比投诉人员，降低投诉处理单位成本11重点问题推进重点投诉分类到部门重点业务到责任人彩铃开通不成功—业务支撑部；下载铃音失败—数据部；到期未自动取消—市场部；……发票账单问题—杨红；缴费充值问题—万灵；停机、服务问题—方远舟；……投诉解决网格化借助投诉网格化，推进部门压力传递，解决焦点投诉问题Step4:11Step1：投诉受理集中化，便于全量信息的收集与整合1加：增加营业前台每诉必录，超5分钟派后台处理；1减：减少营业厅投诉处理岗，复杂问题统一由地市客服处理；前后台协同营业厅派单地市客服中心处理客户投诉微博派单处理优化流程计件薪酬加强培训统一客户答复声音－超过5分钟+场景1：

热线依据标准化知识库答复客户。场景2：营业厅新人上岗对业务知识要求高，但服务政策了解欠佳，导致服务标准不一致。

场景3：为什么上次可以办，是否在忽悠我呢？热线电话经理++12客户经理更侧重于客户感知，善于使用个性化处理模式。Step1：投诉受理集中化，便于全量信息的收集与整合在填单页面中，无需勾选具体的投诉分类，仅需详细描述投诉事件，节省上单时长。为方便营业厅员工简单快捷提交工单，特在BOSS系统中增加简易客服投诉节点，对于5分钟不能解决的问题，前台营业员做好每诉必录。提单内容：表述清楚客户投诉事件。营业前台无需勾选投诉分类，前台提交的工单统一分类至“营业前台受理”后台根据工单内容进行二次分类勾选13前台受理路径：填单路径进行优化，统一在“营业受理--简版客户投诉”路径下。微博受理路径：填单路径进行优化，统一在“微博受理--客户投诉”路径下。Step2:投诉处理标准化，全力保障投诉客户感知江西移动投诉处理流程管理办法关于开展投诉处理人员量化绩效薪酬试点工作的通知疑难投诉处理及三类工单下派规范江西公司宽带类工单投诉处理规范江西公司客户投诉退费管理办法江西公司投诉处理岗位创新激励办法相关执行文件标准化规则标准化流程标准化费用质疑硬性政策宽带流程疑难报备14规则标准化流程标准化Step2:投诉处理标准化，全力保障投诉客户感知完善费用质疑退费规则，做好退费三级授权，明确退费责任部门，同时加强退费管理和稽核，规避企业运营风险。15①分层分级的退费流程自有、梦网费用GPRS费用梦网及五项自有业务其他自有业务②客户退费三级授权机制退费问题一次解决率弹性套餐月办理量小时客户退费平均时长改善降幅达47%先退费后查证省呼叫中心市呼叫中心协商解决再次核实退费市支撑部门查证退费集中退费查证退费集中退费符合首次退费标准协商解决集中退费核实查证办理弹性套餐关闭上网功能缺点：治标不治本优点：抓住关键时机营销、减少重复投诉原流程现流程案例：用户来电反映对本机号码明明是省内漫游被叫免费的业务，却由于办理的两城一家造成接听按0.1元每分钟收费不满，请帮助处理。处理过程：营业前台提交工单，由后台集中查证处理。此类工单属于基础业务费用质疑类问题，按照规范市客服中心需要做好统一拦截处理。成效：整个工单处理时长7.1个小时，退费在24小时内完成，客户感知很好。规则标准化流程标准化Step2:投诉处理标准化，全力保障投诉客户感知①一点接入，一个界面，保障售中、售后无缝对接基于客户投诉问题的分类，分别转接省、市宽带专席，确保宽带投诉处理职责清晰，派单准确，沟通顺畅，反馈及时；完善宽带故障预警机制，做好宽带投诉预控。10086热线计费、营销直接答复故障类投诉地市宽带专席预处理拦截预处理无效派单代维人员上门结束工单核心网故障其他故障网管中心PBOSS系统客服系统16②利用预警机制做好批量投诉预控宽带投诉建立预警客户解释故障告知恢复告知被动解释客户投诉故障小区客户批量故障告知与恢复告知规则标准化流程标准化本地网故障类营销计费类核心网故障新增模块Step3:人员配置合理化，提升投诉处理效率平均每张工单处理时长（14分钟）工单台席数测算每台席日均处理工单量（40例）日均处理工单量=1所有投诉处理员每日工作总时长每日所有人员处理的工单量每日单个台席工作时长*0.91拦截工单处理时长注：1、系统数据：拦截工单平均处理时长=21，

未拦截工单平均处理时长=7.8。2、实际数据：拦截工单处理时长=14，未拦截工单环节处理时长=4.66注：1、根据测算每个台席有91%时间处理拦截工单，9%的时间处理未拦截工单。2、按照每日单个台席工作480分钟，测算出每台席日均处理40例工单，工作量较为适度。每日所有台席处理工单的总数台席日均处理工单量投诉处理员数量：工单台席数*1.5主管：1人（暂不不纳入弹性薪酬）班长：10:1后台支撑人员：5:1后台支撑标准岗位：①升级投诉管理及投诉报备②信息上报及业务培训；③工单质检；④数据支撑及报表分析。投诉处理员岗位标准工单平均时长=投诉处理效益较低的地市建议根据上述模型主动优化投诉处理人员配置方法1台席数=方法2台席数=取均值每日单个台席工作时长*0.09未拦截工单处理时长＋按照每10万有效用户配置一名投诉处理员注：其中方方法2中，各分公司根据实际用户规模，可在0.8-1.4系数之间进行调整。17人员配置量化薪酬234Step3:人员配置合理化，提升投诉处理效率注：各部门各分公司按照比例设置员工人数，根据各地市实际用户情况与业务发生量，可在0.8-1.4系数之间进行调整。日均处理工单量40例平均处理时长14分钟投诉处理台席省客服中心每40万用户设置一名投诉处理员工地市客服中心每10万用户设置一名投诉处理人员普通员工与投诉班长10:1投诉处理与后台支撑人员5:1台席与实际员工配比1:1.518人员配置量化薪酬按照模型测算投诉处理岗人员配置表说明：1、根据地市客户基数将地市公司分为300万以上，150-300万，150万以下三档，客户中心配置系数在0.8-1.4之间作调整；2、根据测算模型，共节省营业厅投诉处理人员112人。19人员配置量化薪酬

原有人员配置情况配置模型测算情况地市客户数(万)省客服中心市客服中心营业厅投诉岗省客服中心市客服中心赣州39755261325532南昌3654233上饶2792727宜春2461924九江2341523吉安204820抚州1471314萍乡1041012景德镇7789新余711310鹰潭51107合计2180378266Step3:量化薪酬标准化，降低投诉处理单位成本20量化薪酬通过合理设置工单系数、实时查询员工积分和创新激励三项举措，将服务与营销有机结合，达到减员增效，稳定团队的目标。其中：人员流失率下降7%，人均投诉处理工单量增长8.3%。基本薪资计件薪资差错扣罚创新奖励总收入计件积分×工单单价举措1：工单系数测算举措2：员工积分实时查询举措3：营销与服务融合工单类型薪酬系数普通工单1.0业务办理工单1.2话费类工单1.4宽带、弱覆盖工单1.6疑难及升级工单1.8工单系数=该类工单处理均长/平均工单处理时长人员配置量化薪酬处理界面增加员工积分查询菜单点击菜单后可详细展示该员工当前积分人力资源部从弹性薪酬划出10%做专项营销薪酬，针对办理指定业务额外奖励业务办理薪酬。举例：弹性计费5元套餐加1元薪酬，10元套餐加2元酬金。业务名称酬金（省）双倍包打王10元包打20元通话费_6个月0.5（省）双倍包打王20元包打40元通话费_6个月0.5（省）双倍包打王30元包打60元通话费_6个月0.5（省）弹性计费上网套餐5元1（省）弹性计费上网套餐10元2……Step4:投诉推进网格化，做好部门压力传递对投诉分类进行网格化管理，各类热点营销活动和业务落实到具体部门和责任人，建立全方位的投诉压力传递体系，达到有效预控投诉的目标。投诉网格化管理示意图投诉网格化责任部门分配表21Step4:投诉推进网格化，做好部门压力传递针对营销活动和基础业务等投诉焦点问题，实行投诉网格化，并分别将TOP15营销案和TOP5基础业务在OA系统中进行展示。热点营销活动基础业务案例：校园网络测试基于客户投诉信息的客户化网络测试测覆盖测网速测应用测宽带校园网络；商场、电影院等【时间】下课及晚上；【内容】：猫扑、优酷等热点网站TD用户无线音乐手机游戏校园宽带；视频、游戏在宿舍、食堂、教室等人流量密集地点手机上网排行前十网站下载测速（测试对端多样化）客户晚忙时测试选择更多热门第三方应用（QQ、微博等）到宿舍端户门户网页打开热门视频下载玩大型游戏客户投诉信息客户化测试实现网络指标与客户感知双提升网络领先度GSM关键指标TD关键指标GSMCS切换成功率PS切换成功率PS无线接通率PS无线掉话率掉话率最差小区比例2010.12228231119232011.128981362012.1073113523网络部门口号：指标不是目标，客户感知才是目标24案例：增值业务存送优惠返还优化1、发票展现与财务列帐一致，客户预存款存入专项账本，每月分摊划拨；2、但与客户感知不一致，客户认为已经交了一年的功能费，在一年内就不应该每月有费用展现。问题诊断客户声音用户来电反映本机有办理如下活动：增值业务预存60送礼—无线音乐俱乐部，当时办理时已经交了12个月的功能费（60元钱），为什么现在每月还会扣5元钱？是否多收费了？业务支撑部制定优化方案客户办理活动交费金额放入客户帐本中，次月一次性出帐，一次性划拨。①一次性划拨，易于客户理解：活动办理的次月就在发票上显示划拨，比较容易看懂。②到期自动取消，消费透明：活动到期后订购关系不取消，无法收费，根本上杜绝了到期不取消的投诉隐患。客户声音诊断优化弥合目录25项目成效项目实施项目背景项目总结项目成效1：客户满意度得到改善，全网排名明显提升通过投诉集中化处理，我司领先度、重点客户群感知和7个重点感知要素的客户感知均明显改善。注：上述数据取自集团2011年和2012年满意度测评结果。重点客户群满意度7个重点感知要素排名：7排名：9标满领先度排名：3重点感知要素排名改善当前排名资费套餐↑202促销活动↑87提醒服务---8新业务↑811充值缴费↑167热线↑1012

服务人员态度与技能---6图中“---”表示为2012年集团新增指标。排名：526项目成效2：建立了以客户为核心的前后台服务运作机制在网管中心成立了业务保障室，进行常见业务/网络使用情景下的终端测试；

在增值业务中心成立了业务体验室，对于上线业务进行客户体验测试。基于客户焦点投诉信息，建立以客户感知与客户反馈为核心的前台服务部门与后台支撑部门相协同的服务运作机制。27改善问题33个，占比66%序号部门重点问题改善好改善一般未改善1市场部97112网络部62313数据部73044集团客户部83235业务支撑部93156增值业务中心61237客响中心5410合计50231017成立2个科室健全组织保障推动焦点投诉解决28投诉处理明显改善：平均处理时长下降7%，省、市客服中心一次性解决率分别提升7%，25%，投诉客户的满意度较去年提升10.4pp；人员效率显著提升：共释放投诉处理人员112人，这些人员助力厅店服务转型，共节省人工成本1227万；平均投诉处理时长（小时）下降4.1小时上升25%一次性解决率（省呼叫）（%）投诉客户满意度上升10.4一次性解决率（市客服）项目成效3：投诉处理效果改善，促进业务发展员工满意度：一线人员满意度提升7%，内部员工满意度提升9%；投诉处理员收入：79%的员工收入得到提升，平均提升幅度为11%。员工创新：A级创新212项，B级创新104项，C级创新3项。项目成效4：员工满意度明显改善员工满意度上升7.1上升8.829目录30项目成效项目实施项目背景项目总结在全业务发展的背景下，面对全业务投诉量剧增、营业厅效益转型与内部员工流失率加大的多重压力，创新提出投诉处理柔性应对体系，从流程梳理，薪酬改革、内部创新三个方面着手，变压力为动力，驱动投诉处理服务质量全面提升。深入调研分析，与人力资源、财务部门一起对投诉处理服务成本进行了全面核算。内部创新微动力成效非凡，微而不亢，柔而不弱，助力公司服务质量全面管理推进。该项目是江西公司在投诉处理服务方面的一次尝试和探索。客户满意度提升客户需求的

不断提升投诉处理柔性应对体系流程优化、薪酬改革与内部创新结合营业厅服务转型31项目总结32投诉处理流程优化报告弹性薪酬制度与创新效益化考核报告投诉处理驱动服务全面提升经验报告成立统一推进小组，建立问责机制投诉处理服务闭环提升工作机制及系统支撑方案流程优化长效工作机制方案投诉服务岗位员工配比模型弹性薪酬改革成本数据及模型创新机制与实际应用方法项目具有可复制推广性，目前可提供以上成果：工作方法交付成果工作机制可示范成果33面向服务接触点：优化流程，精简服务环节，以创新面对

服务压力。面向营销活动：以用户需求为出发点，拓展渠道，简化

流程，提高营销效率。面向新业务：以用户满意度为出发点，优化产品。拓展柔性应对体系应用的范围2012年，江西公司以投诉处理流程优化为驱动力，以用户满意度为导向，深挖用户需求，推动全业务服务质量提升。用户投诉及