管理者的教练技术基础版

一句话公司介绍公司logo公司logo此人个子不高，但是不知为什么看上去高大，是因为……扫一扫就知道了个人二维码世上有一种鞋叫内增高鞋，感谢他给了我自信，给了我力量，给了我生存下去的尊严。

系统身份信念能力行为环境逻辑层次教练模式未来的校长们，请思考现在的管理者遇到了什么样的问题是什么阻碍了你成为一个优秀的管理者你在校区带领团队的时候最让你苦恼的事情是什么快剧变个性化知识经济企业所面临的三大挑战以人为本《中庸》有云：天命之谓性，率性之谓道一个管理者应该掌握哪些能力学习沟通……综合运营创新应变识人用人障碍爆破协调专业执行管理锐普PPT论坛chinakui分享：真

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吗Manager'scoachingskills要想成为一名优秀的管理者真的要掌握这么多能力吗ManagersAbilityManager'scoachingskillsTobeanexcellentmanagerreallywanttomastersomuchabilityTheanswerisinthequestionThereareatleastthreeormoresolutions发问与心态B你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？C分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？D你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支持你呢？A你为什么没有在定好的时间把报表交给我？你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说的第一句话是目不见睫Don'ttranslate英才学院企业教练：@唐耀明管理者的教练技术教练技术是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、突破障碍并取得卓越成果的技术。教练技术是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、突破障碍并取得卓越成果的技术。教练的起源目标管理模式：实现大规模生产的标准化全面品质管理模式：戴明环，PDCA教练模式：充分调动每一位员工的积极性、创意和潜能教练产生的背景MBOISOCoaching常见的管理模式监控型Consultanttype1、执行公司规章制度2、实施行政指令3、定出公司的长远目标和策略CoachtypeGuidancetype常见的管理模式监控型顾问型1、让新同事了解公司的运作2、传授经验3、给予解决方法CoachtypeGuidancetype常见的管理模式监控型顾问型1、发挥员工的创意及潜能2、提升员工自信心与主动性，由“领导让我做”转变为“我自己要做”3、凝聚团队，增强整体合力与战斗力教练型Guidancetype4、能造就更多的领导者常见的管理模式监控型顾问型1、支持被情绪影响工作的员工2、处理冲突的情况3、…………教练型辅导型我们坐下来一起聊天的

前提条件是没有两个人是一样的凡事必有至少三个解决方法有效用比有道理更重要每个人都已经具备使自己成功快乐的资源只有你认为的世界，没有绝对的真实世界在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分一个人不能控制另外一个人每个人都选择给自己最佳利益的行为沟通的意义决定于对方的回应没有挫败，只有回应信息重复旧的做法，只会得到旧的结果动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已我们坐下来聊天的前提条件没有两个人是一样的一个人不能控制另外一个人有效用比有道理更重要只有你认为的世界，没有绝对的真实世界沟通的意义决定于对方的回应重复旧的做法，只会得到旧的结果凡事必有至少三个解决方法每个人都选择给自己最佳利益的行为每个人都已经具备使自己成功快乐的资源在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的部分没有挫败，只有回应信息动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已四张图表，搞定一切问题四分员工图约·哈视窗逻辑层次教练模式教练型领导的六大能力四分员工图高意愿低能力开始多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫能力高意愿高教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权高能力低意愿采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结低能力低意愿国际上的教练通常做法是直接“淘汰”意愿能力约·哈视窗

系统身份信念能力行为环境逻辑层次教练模式教练型领导的六大能力聆听发问区分回应直觉自我完善聆听什么聆听的不是表面信息，是客户心声。包括三方面出发点假设（信念）情绪聆听听些什么？内容（只是一个方面）还要听音量、节奏、音调等否定：一边听一边批判否定演义：一边听一边演义，实际是听自己的选择：选择性地听自己喜欢听的装听：只是外表装听焦点在自己忘我（放下自身的情绪以及身体干扰）专心（专注客户，不分心，活在当下）求知（真的有意接收客户传递的信息）开放（不因与自身的取向而排斥抗拒）焦点在客户30用3R技巧帮助听接收（Receive）：毫无保留100%的去听全部的内容反映（Reflect）：将听的状态给对方。如你讲的太快且有些乱······复述（Rephrase）：求证听到的重要信息。如您的意思是······只凭客户所说的内容，无法洞察到客户的心声。只有听到更多的信息，才能聆听到客户的心声。请注意：即使聆听到客户心声（出发点、假设、情绪）严格来说也是教练的一种判断，要将聆听到的与客户求证。聆听31练习1：小明3分钟叙述清楚自己想解决的问题，小刚3分钟复述一遍，确认复述完整性。聆听32练习2：3分钟，小明小刚互相站立静静对望，运用全身感官感觉对方是一个什么样的人，结束后描述一下。聆听发问“发问”是帮助教练更有方向地去聆听的一个工具。教练在互动过程中，不再是被动的接收，而是更直接的捕捉信息。善于发问的关键在于懂得问教练式的问题。发问能帮助教练的是？更有效的去聆听帮助教练进行有效区分反馈区分的一种形式34发问为什么问有时不知问些什么有时仅为了问而问想通过问题引导客户去自己设置的“陷阱”作为“遮羞布”硬“憋”些问题来问35清晰自己为什么问？资料性：搜集资料、获取信息引导性：引发客户看些特定的、可能的方向宣言性：拿取客户下一步的行动与成果挑战性：冲击客户的信念，支持其迁善对于自己每一个问题的出发点有清晰的了解发问发问如果弄不清自己是否真的想问或有以下的情况，则不要问。只是想告诉对方你的想法，但包装成问题你心中已有答案，想对方回答你的答案

你对对方会回答什么根本不关心

——

直接沟通你想表达的，不要去问——

你可以有答案，但放下你的期望，焦点在外——

对方的答案才是问题的最大价值发问问题的启发性与批判性我们自身的价值取向，可能影响我们对事件本身已经产生个人好恶选择，令我们无法保持中立。将自己的问题流于批判指责方向，而这对教练过程来说是致命的！启发性问题VS

批判性问题愿意探索新事物更多不同的观点支持保持中立的态度创造共赢关系易产生负面看法只有我的观点是对的指责情绪容易被影响引发对抗性关系“为什么···”的提问形式，容易令客户产生教练在指责不满等误解。建议将“为什么···”改为“什么原因···”，如：什么原因令您不满？

“更”字是教练的注意点！要问客户”更“是什么意思？发问39问题的开放性与封闭性选择恰当的时机与形式发问，令发问对客户更有效。收集信息资料时选择开放性问题，挑战，冲击客户信念，支持其迁善时，封闭性问题有着不可替代的优势。发问开放性问题VS.封闭性问题未给定答案范围客户可以回答任何可能性的问题*你对这事怎样看？给定回答范围客户只能在给定的范围内回答的问题*你对这事是否满意？没有哪种方式更好，只有根据具体状况选定更有效的方式。发问教练常用问话

你想要的是什么？发生了什么？对你有什么影响？它对你有什么重要？目前的现状如何？是什么阻止你现在就达成这个目标？你打算这么做的原因是？发问教练常用问话你如何得知你已经达到了目标？你认为你是一个什么样的人？从这件事中你了解了什么？是什么因素促使了这种改变？还有呢？说多点？那对你意味着……？发问43练习3：(各5分钟)两人一组，小明询问小刚问题的重要性，然后互相评价问话是否具有积极的启示作用发问同情关心区分练习“同情”与“关心”自己位置比对方高强者同情弱者基于对方的情况定自己与对方位置平等相互的双方向不论对方情景如何他们是容易混淆的概念，但隐隐知道它们不同是不够的，因为那样在生活中很容易就将自己的表现混淆了。区分45区分些什么？事实

VS.

演绎事实：真实发生的事件本身演绎：客户选择看待事实的特定角度或逻辑容易区分目标

VS.

渴望目标：客户长远想做到的方向、理想渴望：客户当下的出发点与欲望较难区分区分目标与渴望的关系？渴望与目标的方向应该是一致的，若渴望与目标方向不一致的话，必定存在障碍。在障碍的干扰下，客户的渴望继续积累就会成为偏离目标的成果。目标渴望（当下出发点）目标分解（渴望是目标的局部化）需要时刻牢记，障碍属于客户的信念范畴。要深究客户行为背后的属于障碍的信念。信念行为成果区分47怎样令客户收到教练的区分？教练仅仅区分到了客户信念上盲点是不够的，还必须有效地令客户也收到这个区分，才会迁善自己。没令客户收到等于没区分。出学者最容易上手的形式是“直接指出”。生活化自然精准的有效区分，最易令客户收到启示。运用问题直接指出通过回应通过比喻区分区分案例案例一：绩效评估C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！”案例二：工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”案例三：员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。”案例四：员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好，所以不出声。”区分49第二章教练能力—

区分案例一事实：演绎：目标：渴望：信念行为成果成果：业绩没改变，老板未必认可行为：演绎、埋怨、被动、等待、解释障碍（信念）做不好不够资源将自己小组业绩做好老板认为现在做不好不是我的责任老板应主动关心到我的困难并提出支持做的好要有A、B组的条件才行老板偏心发问形式：资源不够就一定不能做好吗？直接指出：资源劣势不等于不能做好。发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的目标吗？通过回应：你为自己做好设置了很多条件。回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。你的组有什么是其它组没有的呢？比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？绩效评估中C组落后。C组主管“您安排给A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20%！老板，我的组当然做不好！”区分50第二章教练能力—

区分案例二事实：演绎：目标：渴望：信念行为成果成果：依旧迟到，没人接受，没有品牌行为：演绎、解释、掩饰、回避障碍（信念）经常迟到时间观念不好不再迟到，下次准时不被指责坦诚自我检视=丢面子、不体面能力差、且道歉=别人就会谅解发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。发问形式：你想我原谅你，还是想让自己真正进步？发问形式：拿出勇气找出原因，真正改正的人与迟到后找个理由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？发问形式：每次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。”区分51第二章教练能力—

区分案例三事实：演绎：目标：渴望：信念行为成果成果：员工没有改变、业绩也没改变行为：只关注员工的负面，抱怨、发牢骚障碍（信念）员工上班听话、规规矩矩员工上班象和尚敲钟一样不负责，没状态员工表现改进企业效益提升别人认同自己的埋怨，员工自觉主动改善有人赞同=我的看法是对的好员工的标准只是积极主动缺点才需关注，说了就应该改正直接指出：你的员工很听话，上班规规矩矩的，你就把他们看成不负责任、没状态。发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会转变吗？比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗？发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的员工，并不等于你这样的做法就有效果啊。员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。”区分第二章教练能力—

区分案例四事实：演绎：目标：渴望：信念行为成果成果：沟通能力不会改变行为：因为害羞而不出声，事后解释回避障碍（信念）不出声沟通不好自己沟通能力提升不被责备说的不好=丢脸找个理由=可以过关指出发问：你现在讲的很好啊，为何说不会沟通？直接指出：沟通能力不好更要沟通，多练习啊。发问形式：你可以这样告诉自己，可你真愿意这样下去吗？（不擅说话）（不想讲话）员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好，所以不出声。”想沟通的环境更理想对于现状我无能为力周围的环境不会改变因为抗拒而不出声，事后解释回避发问形式：一辈子都说不好，很有面子吗？直接指出：将该“丢的面子”尽早丢完了，以后就不会再丢了。发问形式：用这个理由，也许你可以过得了别人，可你过得了自己吗？你就此心安理得了？发问形式：是沟通不好还是不愿意沟通？不讲出来怎么改变？你想不舒服下去，还是期待别人变得让你舒服？指出发问：用消极沉没来抗拒，只能体现你的无力。然而有什么证据显示你不能影响现状呢？你过的了自己？区分练习3：两两搭档，小明2分钟讲清楚自己的问题，小刚尝试着区分问题里面的信息区分回应“回应”这个能力的运用是对教练的一个挑战！回应是要教练贡献自己，它是直接反馈客户真实状态的一个能力，是体现教练作为镜子的核心。为何回应？令客户看到自身盲点放映现状，令客户清晰目前的位置令客户认识需要学习及改善的地方教练反馈区分的一种形式教练做镜子的重要途径是敢于给出客户当下的真实状态，所有的回应是我的体验什么是回应？回应常常遇到明明自己告诉对方其不足的地方但对方却不接受、还很生气，很抗拒，搞的自己不敢回应。这正是没有弄清什么是回应。所有的一切都是源于自己的体验当我们将焦点摆在客户身上去贡献这个体验，这就是一个回应回应=贡献你的体验既然回应是我的体验，那么就与对错无关！回应有效回应的关键错误：焦点放在自己身上→证明我对的，客户是错的正确：焦点放在客户身上→我贡献我的体验打击讨好讽刺发泄常犯的错误(焦点在自己)贡献的心态有效的回应，关键在于教练能否把握焦点！当回应无效时,应该检视自己看看是否焦点出现了问题。回应有效回应的技巧回应本身没有固定的句式或言辞，要以真诚直接的态度，让客户收到教练贡献的心。坦率的态度是将焦点放在客户身上的表现。（注意以下几点）回应这些不算是回应糖衣式的回应：“很好····不过（但是）···”建议不是回应：“你最好···你应该···你需要···明确的——准确表达你所回应的内容,含糊梗概不能帮助客户平均的——回应给客户真实的综合状况，不仅仅是关于负面的即时的

——回应作用的最佳时刻是当下的瞬间，回应没有“过去式”注意语言上避免僵硬化的固定模式，语言要有感染力、震撼力回应留意客户的反映回应完不是结束我们的目的是通过回应帮助客户洞察自身的盲点从而可以有所迁善。回应是对客户直接的冲击，即使教练完全做到贡献，客户也可能有负面反映。教练要避免的应对态度不理会、解释、继续回应指责、争拗、否定