第2章 品牌管理概述

第2章品牌管理概述2.1品牌管理的定义2.2品牌资产管理的模式2.3品牌管理的流程2.4品牌管理的成功要素和原则2.5品牌管理面临的挑战2.6品牌管理的误区2.7品牌管理的组织形式

2.1品牌管理的定义定义：品牌管理是管理者为培育品牌资产而展开的以消费者为中心的规划、传播、提升和评估等一系列管理活动。思考：Keywords?关键词：主体：品牌管理者目的：培育品牌资产中心：消费者过程：规划、传播、提升、评估2.2品牌资产管理的模式品牌管理模式是指创建、维系、提升品牌过程当中所遵循的理念和思路

1931年尼尔·麦克埃罗伊的“品牌管理备忘录”品牌资产管理模式与传统品牌管理模式对比战略管理而非战术管理广阔的视野而非有限的焦点品牌识别作为战略的推动者而不是销售战略管理而非战术管理注重战略更具远见把品牌建设当成一项长期的系统工程企业与品牌的所有接触点都应当加强管理担任企业高层传统的品牌管理系统中，品牌经理通常只有两三年从业资历，经验相对不足为了能对品牌从战略层面进行管理，品牌主管应当是企业的高层管理者，至少是副总，有些公司则可能是CEO聚焦品牌资产品牌形象是一个战术性问题，产生的是短期效应，可以交由广告和促销专家来处理。品牌资产是一个战略性问题，是竞争优势和长期利润的基础，由企业高层管理者来亲自决策。品牌资产评估传统的品牌管理评估的是品牌的知名度、美誉度以及市场份额品牌资产管理注重对品牌资产的全方位评估广阔的视野而非有限的焦点多元化的产品和市场决定产品范围和市场范围是品牌资产管理的一项重要任务复杂的品牌组合传统的品牌经理很少处理品牌延伸和子品牌（subbrand）的问题，而品牌资产管理模式当中的经理则要求有驾轻就熟的多品牌管理能力产品类别是焦点传统的品牌管理模式是对多品牌进行独立管理，而品牌资产管理则要求将多品牌进行协同管理。全球观念传统的国际品牌管理模式是在外国当地设立自主的品牌经理，而现在各国之间的区域协同效应显得越发重要领导传播团队在品牌资产管理模式当中，品牌经理俨然变成了传播活动的战略家和传播团队领袖内部传播与外部传播传统品牌管理注重与消费者相接触的外部传播，而品牌资产管理除此之外，还关注品牌在企业内部的传播思考假如你现在被任命为一家运动鞋厂的品牌经理，你认为应当采取怎样的品牌管理流程？2.3品牌管理的流程

国外切纳托尼的八步品牌管理流程斯科特的十一步品牌资产管理框架凯勒的战略品牌管理流程格雷戈里的品牌管理步骤科耐普的品牌战略方针莱普勒和帕克的品牌整合模型国内曾朝晖“品牌15步法则”新格咨询“720o品牌管理”许喜林、吴文国“品牌建设9S过程”冯帼英、林升梁“品牌资产积累十八法”崔蕾“品牌成长16步”翁向东的创建强势品牌七条铁律切纳托尼的八步品牌管理流程品牌展望：首先是对品牌未来的环境和趋势进行预测，之后是对品牌使命的明确，最后是确定品牌价值观企业文化：何谓企业文化？作用？（华为“狼”文化）品牌目标：长期目标（战略）和短期目标（财务）审查品牌环境：目前公司、分销商、竞争者、消费者和宏观环境品牌本质：品牌特征、利益、感情回报、价值观、个性品质等概念根据手段——目标理论叠加而成为一个品牌金字塔内部实施手段：注重功能性价值的机械主义途径和注重情感性价值的人文主义途径寻找品牌资源：特色名称、所有权符号、功能能力、服务元素、降低风险元素、法律保护、速记符号、象征特征品牌评估：多维的指标进行评估斯科特的十一步品牌资产管理框架第一阶段：制定品牌愿景第一步：建立品牌愿景（战略和财务目标）第二阶段：确定品牌图景第二步：明确品牌形象（利益和个性）第三步：明确品牌契约（承诺）第四步：立足品牌构建消费者模型第三阶段：制定品牌资产管理战略第五步：为了成功而定位第六步：延伸你的品牌第七步：宣传品牌定位第八步：利用品牌实现渠道影响最大化第九步：溢价定价第四阶段：支持品牌资产管理的文化第十步：衡量品牌投资回报第十一步：建立基于品牌的文化凯勒的战略品牌管理流程识别和确立品牌定位和价值品牌代表什么及应该如何定位。计划和执行品牌营销活动建立的思路有三条：品牌元素、品牌整合传播、次级品牌联想。评估和诠释品牌业绩提升和保持品牌资产多品类品牌管理、品牌的长期管理、跨越地理界限的品牌管理格雷戈里的品牌管理步骤发掘对公司内部状况和外部环境进行分析，以掌握品牌现状；战略明确品牌的目标顾客，定义品牌内涵和理念；传播公司的每个方面都在将品牌理念传播出去，组织一致性和时间一致性是传播成功的关键点；管理创造品牌的组织文化和监控机制，使公司上下都真正理解品牌。科耐普的品牌战略方针第一步：品牌评估在事实和调查研究的基础上，对品牌的目前情况进行概括和总结；第二步：品牌承诺品牌给予为顾客提供的产品或服务的一种保证，也是品牌能够卓尔不群的关键；第三步：品牌规划为创造、设计和传播特定品牌内涵而制定的详细实施方案，包括品牌名称、图案表述、品牌说明、品牌口号、品牌故事等；第四步：培养品牌文化要求和促使企业的所有员工和有关人员都遵从基于企业特定品牌的信念、行为和特色方式，从而提高他们对于兑现品牌承诺这一问题的认识水平；第五步：品牌优势维持、革新和培植真品牌的过程，包括零售商品牌、未来品牌和品牌联盟。莱普勒和帕克的品牌整合模型最大的特点让品牌跳出营销、广告宣传或设计的框架，把品牌放在公司战略当中，使公司从一开始就成为以品牌推动发展的公司，公司每个员工都参与品牌建设。品牌整合模型由三个层次构成，由内到外依次为团队推动机制、品牌推动机制和品牌表达方式。团队推动机制包括品牌使命、品牌价值观和历史使命；品牌推动机制包括品牌原则、品牌个性和品牌联想；品牌表达方式包括对外宣传、战略活动和产品作业举例说明奥美的“360度品牌管家”。国内咨询顾问的观点曾朝晖“品牌15步法则”，包括品牌身份识别、品牌战略规划、品牌个性塑造、品牌定位、品牌核心价值设定、品牌知名度打造、品牌美誉度提升、品牌忠诚度培育、品牌联想建设、品牌延伸、品牌形象更新、品牌的国际化、品牌整合传播、品牌保护与危机管理、品牌体检；崔蕾“品牌成长16步”，包括品牌战略规划、品牌定位、品牌标签、品牌识别、创建品牌个性、设定品牌核心价值、打造品牌知名度、提供品牌联想度、培育品牌忠诚度、品牌整合传播、品牌延伸、品牌国际化、塑造品牌形象、品牌危机处理、品牌调查与诊断、品牌保护；新格咨询“720o品牌管理”模式，包括品牌驱动力、品牌核心价值、品牌核心战略、品牌平台、品牌认知模式、品牌整合推广计划、品牌管理和品牌价值检测等8个步骤。续许喜林、吴文国“品牌建设9S过程”模式，包括品牌调研、品牌诊断、品牌定位、品牌规划、品牌创意、品牌设计、品牌推广、品牌评估、品牌调整等9个环节的完整循环链。冯帼英、林升梁“品牌资产积累十八法”，包括科学调研挖掘商机、品牌战略规划明确企业发展方向、品牌定位与策略创新、让独特的产品利益点朗朗上口、巧用名人善打名人牌、事件策划见效更快、巧用媒体不断创新、品牌传播的一致性和连续性、依靠促销直接刺激消费者、给低价找一个充分的理由、利用品牌产品历史文化或发源地、创造新的品牌认知标准、善用策略联盟借力打力、充分利用母品牌的优势、保持领先地位成为领导者、改变消费者观念、提炼消费者独特的价值观、细分市场再造辉煌。续翁向东的创建强势品牌七条铁律黄金法则之一：提炼个性鲜明并对消费者有很强感染力的核心价值，以水滴石穿的定力维护品牌核心价值黄金法则之二：完成品牌核心价值提炼后，作为品牌战略管理者的一项最重要的工作就是规划品牌识别，使核心价值统帅营销传播活动具有可操作性。黄金法则之三：用以核心价值为中心的品牌识别系统去统帅企业的一切营销传播活动，让每一分营销传播费用都为品牌做加法，从而大大降低营销成本黄金法则之四：深度沟通——把核心价值刻在消费者的心灵深处黄金法则之五：优选品牌化战略与品牌架构黄金法则之六：进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润黄金法则之七：科学地管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌资产本书提出的品牌管理流程2.4品牌管理的成功要素和原则

里斯&里斯的“打造品牌的22条法则”汉伦的“顶级品牌密钥”理论特里斯和戈尔德的“保持品牌领先地位的五个要素”贝德贝里的八项品牌原则丁邦清的“品牌成长八链”理论艾克和凯勒的观点综合

里斯&里斯的“打造品牌的22条法则”扩展法则：一个品牌的力量和它的规模成反比（雪佛兰）；收缩法则：当收缩你的重点时，你的品牌才会更强大（万科）；公关法则：品牌的诞生是由公关达成的，而不是广告（美体小铺）；广告法则：一旦诞生，一个品牌需要广告保持健康；词汇法则：一个品牌应力争在消费者心中形成一个词汇（沃尔沃）；信誉法则：任何品牌成功的关键因素是其诉求的真实性（安然）；质量法则：质量是重要的，但是品牌的创建不能仅仅依靠质量（劳力士）；类目法则：一个领导品牌应该促进该类目的发展，而不是品牌（五谷道场）；命名法则：从长远来看，对一个品牌来说，最重要的是名字（可口可乐）；延伸法则：毁灭一个品牌最容易的方法就是把这个品牌名称用在所有的事物上（维珍；海尔与格力）；伙伴法则：为了建设一个商品类目，一个品牌应该欢迎其它的品牌（商务通与名人；可口可乐与百事可乐）；续通用法则：给一个品牌起一个通用的名称，是招致失败的最快途径之一（TCL）；公司法则：品牌就是品牌，公司就是公司，它们是有区别的；副品牌法则：凡是打造品牌所创建的一切，打造副品牌都能将它破坏；同胞法则：推出第二个品牌需要适当的时间和地点；外形法则：一个品牌的标志应该设计得符合两只眼睛的视觉感受（车标）；颜色法则：一个品牌应该使用一种与它的主要竞争对手的品牌相反的颜色（百事可乐与可口可乐）；国界法则：品牌全球化适没有屏障的。应该清楚一个品牌是没有国界的（EXXON）；连贯法则：一个品牌绝不是一个晚上能建立的。成功要以几十年来衡量，而非几年（秦池）；变化法则：品牌可以改变，但只能是偶然的，而且只能是极其小心的（Lenovo）；死亡法则：没有一个品牌能够永远存在。安乐死是最好的解决方法；单一法则：一个品牌最重要的特性就是它的单一性。汉伦的“顶级品牌密钥”理论创业历史有关品牌创立和发展过程中的故事，如海尔老总张瑞敏为抓冰箱质量而砸了76台不合格冰箱的故事；信条一个品牌所崇尚的观念或使命，如李宁的“一切皆有可能”（Anythingispossible）、安踏的“永不止步”（Keepmoving）等；徽记象征激发消费者品牌联想的元素，如英特尔悦耳的四个音节、万宝路的西部牛仔、万宝龙（Montblanc）的六角白星等；仪式企业影响消费者行为的某种形式，如脑白金定位为专门送礼用的保健品，很多人要送礼时都会想到它；对立阵营明确与本品牌相对应的竞争品牌，如云南白药牙膏声称自己是“非传统牙膏”，温迪说麦当劳汉堡的牛肉馅没有自己的多；神奇术语与品牌相关的特定的词语，如迪士尼的米老鼠和唐老鸭、摩托罗拉的MOTO等；领导者一个组织的领袖，如维珍的布兰森、GE的韦尔奇、万科的王石、联想的柳传志等。特里斯和戈尔德的“保持品牌领先地位的五个要素”关注大众市场敏锐关注大众市场更可能建立广泛和持续的顾客基础，如联想、奇瑞、国美的成功都是建立在大众市场基础上的；管理持续性驱动市场领先地位的“突破性”技术要求企业长期的持续资源投入，如JVC花了21年时间才研发出VHS录音机；财务承诺持续的研发和市场开拓需要企业保持市场领先地位的成本高昂，如2005年英特尔公司加大对新产品研发以及设备改建的投资力度，总投资额超过100亿美元，比2004年多出14亿美元；持续创新由于消费者需求的变动和竞争品牌的压力，任何想保持领先地位的企业都必须不断创新，如微软公司在电脑操作系统方面持续创新，从Windows95、Windows98、Windows2000、WindowsMe、WindowsXP、Windows2003，一直到最近的Windowsvista，创新的频率很快；资产经营如果企业在相关品类中具有领先地位，那么它在相关的一些产品中也能成为领导者，例如GE公司前CEO韦尔奇上台时，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的公司企业，都会面临被卖或被裁撤的命运。贝德伯里的八项品牌原则品牌认知成为营销成功的金矿在让品牌成长之前必须了解它牢记品牌的弹性法则：可以做并不意味着应该做超越与顾客间单纯的产品联系事无巨细，都很重要品牌要加倍呵护大并不意味着不好（改变大公司的傲慢和冷漠）相关性、简单化及人性化——而不是技术——将使品牌卓尔不群丁邦清的“品牌成长八链”理论第1链：好名称——取名要能取胜第2链：好包装——整装才能待发第3链：好产品——产品要产生力量第4链：好价值——核心价值是核能第5链：好广告——认知就是事实第6链：好活动——活动让品牌活起来第7链：好终端——品牌在终端不能中断第8链：好管理——管理才使品牌很理想

阿克和凯勒的观点综合品牌识别。品牌能很好地提供顾客真正需要的利益。品牌定位恰当。品牌保持与消费者个性的相关性。定价战略以消费者对价值的看法为依据。品牌有连续性。品牌组合和品牌等级结构合理。品牌的杠杆作用。运用和协调各种营销活动以建立品牌资产。品牌职责。给品牌适当的支持，并长期坚持下去。监测品牌资产来源。思考品牌管理过程当中可能面临哪些困境或挑战？2.5品牌管理面临的挑战TimCalkins访问了360个各行业公司的品牌管理者（至少5年以上品牌管理经验），访谈的结果是，品牌开发所面临的核心挑战主要有三个：短期业绩目标、内外一致性和信息混乱。凯勒将Shocker等人提出的16个挑战归纳为6个方面：精明的消费者、品牌延伸与组合、媒体集中度的分散、竞争的加剧、成本增加、强烈的利润要求。

2.6品牌管理的误区

七个阻碍建立强大品牌的错误中国本土企业的若干品牌误区七个阻碍建立强大品牌的错误没有全面理解品牌的含义好产品≠好品牌没有履行品牌承诺没有给予品牌充分的支持对于品牌成长缺乏耐心红牛花费了4年的时间才达到每年销售收入1000万美元，又花费了5年的时间才达到每年销售收入1亿美元的水平公司上下未能充分控制品牌承诺与执行冲突对品牌的变化和连贯性之间的平衡缺乏适度的控制没有认识到品牌资产评估和管理的复杂性中国本土企业的若干品牌误区概念误区误区1：品牌就是商标误区2：品牌必须高档误区3：品牌建设是大企业的专利误区4：忘了品牌生存的基础目标误区误区5：为品牌而品牌误区6：把名牌当作品牌的建设目标误区7：做品牌就是做销量创建误区误区8：品牌缺乏定位误区9：品牌就是做CIS误区10：过度依赖传播的外在表现误区11：强势品牌是评比出来的管理误区误区12：做品牌可以一劳永逸误区13：品牌形象可以朝令夕改误区14：品牌过度延伸误区15：品牌过度授权误区16：品牌管理孤立化2.7品牌管理组织形式

业主负责制（20世纪20年代以前）职能管理制（20世纪20-50年代）品牌经理制（20世纪50-90年代）品类经理制（20世纪90年代）品牌管理委员会（21世纪初）业主负责制（20世纪20年代前）定义：品牌的决策乃至组织实施全由公司高层管理者承担，只有具体的执行工作才授权下属完成一种高度集权的品牌管理制度结构优点决策迅速，能方便地整合资源企业家精神使品牌具有了鲜明的企业家个性；缺点一旦企业规模扩大，管理者个人已无精力再处理所有品牌相关的事宜。业主负责制结构图总经理品牌调研品牌规划品牌宣传职能管理制（20世纪20-50年代）定义：将品牌管理的职责分配到各个职能部门当中去的一种品牌管理制度结构优点使高层管理者摆脱了品牌具体事务的纠缠专业化的职能分工和科学管理缺点各职能部门属于平行机构，缺乏协调职能管理制市场部调研销售部销售财务部定价生产部生产广告部宣传研发部开发品牌品牌经理制（20世纪30年代）定义：为每个品牌设置一个经理，由其全权负责