第九章 组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。

我们将永远处在多变的环境当中，科技日新月异、全球化、企业并购等因素，时时都在驱动组织进行变革。

大多数人讨厌那种对自己没有好处的变革。

如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？蜜蜂与苍蝇管理情景结果：你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸。其实，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡。

蜜蜂以为，囚室出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。相对愚蠢的苍蝇，则对事物逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。

上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的行为实验。韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。“

他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。组织变革的动因影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题5组织变革的动因（续）外部环境因素：宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题6组织变革的征兆

（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（5）企业缺乏创新（6）企业对市场环境的变化不敏感。组织变革的类型与目标组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题8组织变革的类型和目标组织变革的目标：组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题9变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性企业需要顺势变革组织目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。通过培训等改变员工固有观念一方面，需要调整过去的领导风格和决策程序；另一方面，重构层级之间、工作团队之间关系变革推动者什么是变革推动者扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人变革推动者的类型内部：1.管理者:内部经理人

2.非管理者:人力资源部门的变革专家外部咨询师当变革推动者是内部管理者时，虽然其对企业历史、文化、操作程序和人员比较了解，但可能会过分谨慎，因为他们不得不受到变革结果的影响；相反，当推动者是外部人员时，可以采取更加急剧或大范围的变革，因为他们可能会提供更加科学客观的视角。组织变革的内容对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。如将几个部门合并在一起、精简某些组织层次、创建扁平化组织、提高分权化程度等。又如：从职能型结构改变为事业部型结构，以及项目结构设计等。对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。如麦当劳采用标准化设备制造汉堡。对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题11变革过程中的两种不同观点风平浪静观：只是偶尔遇到风暴时才会有变革出现，其他平静、可预见的旅程中可以放心享受，即：变革视为对正常事件偶尔的中断。卢因的三步骤变革过程是这种观点的最好说明对现状解冻变革到一种新的状态对新的变革再解冻，使之保持长久急流险滩观：把组织看做在不断出现险滩的河流中航行，船上员工相当一部分是新员工，他们从未一起出航、完全不熟悉航行情况、不了解目的地、甚至在黑夜航行，即：变化就是一种自然状态，变革管理是一个持续的过程。由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存（打破原有行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革组织变革的过程与程序组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题13解冻阶段：改革前的心理准备阶段，改变员工原有观念和态度，激励员工改变观念、接受改革变革阶段：变革过程中的行为转换阶段，运用一些策略和技巧减少对变革的抵制再冻结阶段：变革后的行为巩固和强化阶段应对变革的阻力为什么人们抵制变革?不确定性：变革使得已知的东西变得模糊不清和不确定。比如：第一，当你大学毕业时，虽然你非常盼望这么一天，但你不得不面临许多未知风险；第二，当企业采用一种新技术时，员工们可能要学习许多新的课程和技术，可能担心自己学不会或表现不好。习惯性：我们通常习惯性的做事。比如，我们每天上班或上学时走同样的线路，因为我们的生活足够复杂了，我们不想每天考虑需要制定的上百个决策。担心个人损失：担心失去个人原有的技术经验、地位、收入、权力、友谊、人际关系、个人便利等。比如：老员工通常比新员工更加抑制变革，因为他们对现有系统的投资较多，倾向于阻挠变革。顾虑变革并不符合组织的目标和利益。比如：员工认为变革结果会导致产品质量或生产率下降。组织变革的阻力及其管理组织变革中的阻力：组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题15团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响个人阻力：利益上的影响机构撤并管理层级扁平职责权力调整心理上的影响：对未来不确定性担忧对失败风险的惧怕平均思想和保守心理因循守旧的习惯组织变革的阻力及其管理消除组织变革阻力的管理对策：1.

理解员工并沟通：

通过与员工的沟通，帮助他们了解变革的原因，使员工了解全部事实，消除误解（个别交谈、小组讨论、备忘录或报告等方式）。

2.员工参与变革决策：

在变革决策之前，把持反对意见的人吸收进决策过程。３.促进与支持：

当员工感到恐惧和忧虑时，提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假等。组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题16组织变革的阻力及其管理消除组织变革阻力的管理对策：４.谈判：

如果变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体报酬方案满足他们个人需要，换取阻力的降低。５.操纵和收买：

操纵指暗地里施加的影响力，如歪曲事实、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。

收买是一种既包括操纵又包括参与的方式，它通过让某些抵制变革群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们，目的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺。６.强制：

直接对抵制者实施威胁和压力（威胁调职、不予提拔等）。组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题17变革型组织的特点将现在和将来联系起来使学习成为一种生活方式积极支持和鼓励日常的改进和变革保证多样化的团队：多样化能确保创造性的完成工作鼓励不同意见保护突破：保护突破性想法的方法整合技术：利用技术实施变革建立和深化信任：当组织文化推行信任、管理者诚实可靠时，员工更可能支持变革组织变革中的压力及其管理压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。功能性压力：对绩效产生积极影响的压力。如运动员在赛场上经常超水平发挥。动态的、不确定的环境充斥着兼并、重组、时间紧迫、日益增加的工作量等因素，导致许多员工不仅工作过度劳累，而且承受过度的工作压力。在美国，调查表明大概有40%-80%的员工感到有工作压力；16个欧洲国家50%员工，说近5年来压力和工作责任明显上升。组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题192004年4月8日晚，爱立信（中国）有限公司总裁杨迈由于连日超负荷的工作让心脏不能承受，猝死在健身房的跑步机上，享年54岁。2005年1月5日，中国社科院边疆史地研究中心学者萧亮中在睡梦中辞世，享年32岁。据报道，击倒这位年轻人的，是过度的劳累和生活压力，以及他内心郁积着的焦虑。

2005年4月10日，56岁的著名画家陈逸飞劳累过度，导致胃穿孔、肝病去世。2006年5月28日夜，25岁华为员工胡新宇由肺炎转为脑膜炎不幸病发死亡，再次引发全国对过劳死现象的关注。2008年7月22日凌晨，同仁堂年仅39岁的董事长张生瑜在家中因突发心脏病，经抢救无效去世。2011年8月22日上午，7·23

事故检查组到中国铁路通信信号集团公司检查工作时，董事长马骋当场心脏病突发去世。

研究者对涉及“过劳死”高发的七种职业个案分析结果表明，“过劳死”个案的平均年龄为44岁，而科教界、IT、公安和新闻行业“过劳死”人群的平均年龄在44岁之下，IT阶层年龄最低，仅为37.9岁。

21©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.压力—工作绩效之间倒U关系EXHIBIT19–10过度压力危害：压力—疾病模式

生活情境→觉知压力→情绪觉醒→生理觉醒→疾病

长期压力与身心疾病的关系1.高血压2.冠状动脉疾患：人格特质—具攻击性、竞争性强、时间紧迫性、具敌意3.消化道溃疡4.偏头痛：人格特质—完美主义、僵化、严守秩序、竞争性强5.紧张性头痛6.癌症：人格特质—怀恨、无法宽恕别人、自怜、缺乏有意义的人际关系、不满意自己7.气喘、过敏症8.风湿性关节炎：人格特质—自我牺牲、被虐倾向、无自我意识、害羞压抑的完美主义者压力症状：面临高度压力的员工可能心情沮丧、事故不断，或者喜好争辩，容易分心等。压力的症状心理的行为的生理的对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等生产率变化、缺勤、离职流动，以及饮食习惯改变、过度吸烟和酗酒、坐卧不安、语速加快、睡眠障碍等新陈代谢的变化，如心率加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作等压力来自何处？（1）社会环境因素经济景气社会变迁的速度噪音、空气污染、交通阻塞、拥挤的空间工作环境因素任务方面：资源条件不佳、任务过重、任务多样化角色方面：角色负担过重，角色混淆。人际关系：同僚的支持与否。组织结构：呆板、管道不通。压力来自何处？（2）个人能力与期待解决问题的能力处理人际关系的技巧个人的抱负与理想：对他人或自己的期待与看法。重大生活事件婚恋亲子关系健康常见的心理压力源

1、升学与就业的压力

2、工作的压力，如最后期限、任务负担、展示自我、与他人意见不同等

3、人际关系的压力，包括上下级关系，同事合作问题，竞争问题，婚姻家庭危机问题，朋友间的压力等。只要感到有失去自尊、失去被爱的情况出现，就会感到压力

4、经济的压力，没钱有没钱的压力，有钱有投资风险的压力。

5、选择目标困惑的压力

6、生活中不愉快的突发事件

7、自我引发的压力，追求的目标过高

8、生理的压力：疾病、肥胖、衰老、睡眠不良等

生活事件与压力指数配偶死亡（100）离婚（73）夫妻分居（65）入狱（63）亲近家属死亡（63）本人受伤或生病（53）结婚（47）失业（45）夫妻复合（45）退休(45)家人的行为或健康产生重大变化(44)怀孕(40)家庭增加新成员（生产、收养、长辈迁入）(39)生意上重大变化（并购、组织重整、破产）(39)生理症状.头痛.高血压.心脏病压力模型

潜在的压力源结果环境因素.经济的不确定性.政治的不确定性.技术的不确定性组织因素.任务要求.角色要求.人际关系要求.组织结构.组织领导作风.组织生命周期个体差异.个人认知.工作经验.社会支持.控制点观念.敌意感心理症状.焦虑.情绪低落.工作满意度降低行为症状.生产效率.缺勤.离职体验到的压力个人因素.家庭问题.经济问题.个性特点个人因素.家庭问题.经济问题.个性特点人格特质与压力的关系1.积极、侵略型的人格特质（A型性格）2.消极、平和型的人格特质（B型性格）A型性格的特征（1）⊙竞争性强⊙个性倔强⊙办事速度快⊙在工作环境及社会地位上努力，欲获得升迁⊙希望大众对自已的努力加以肯定⊙易被人与事激怒⊙被迫沉静时会感到心定不下来⊙说话快A型性格的特征（2）⊙一次做好几件事，以力求成长⊙走路、行动及进食速度快⊙对于任何迟缓都不耐烦⊙对时间很有概念，做事赶在期限以前完成⊙几乎每次都准时⊙经常绷着脸握拳头

B型性格的特征（1）⊙工作及游戏时都不具兢争性⊙态度从容，随遇而安⊙做事慢但有方法⊙对于目前工作上及社会上的地位深感满意⊙不追求大众对自己的肯定⊙不容易被激怒⊙喜爱悠哉的感觉⊙说话慢⊙一次只做一件事，但心觉满意B型性格的特征（2）⊙走路、行动及进食之态度从容不迫⊙对于迟缓有耐心且不生气⊙对时间没概念，不在乎期限⊙经常迟到⊙脸部表情轻松且不握拳©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理压力个人的解决途径实行时间管理技术增强体育锻炼进行放松训练扩大社会支持网络压力与时间管理：

80/20原则(定律)不紧急紧急不重要

可做可不做容易做-耗费时间快点做，但可逐渐制度化重要慢慢做，且一定要做不容易做-拖延快点做常常是百分之二十的关键努力产生百分之八十的绩效。©2007PrenticeHallInc.Allrightsreserved.管理压力组织的解决途径改进人员甄选和工作安置过程培训设置现实可行、明确的工作目标对工作进行重新设计：辨别压力来源于工作厌倦还是超负荷增强员工的参与程度加强组织内部沟通、员工咨询为员工提供轮流休假设立公司的健康项目：为员工提供免费的健身设备、瑜伽课程组织文化与环境：

约束力量第3章管理者：万能的还是象征性的?管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任一个组织管理者的素质决定着该组织自身的素质管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。当一切运行良好时，管理者就会得到荣誉，就会给予管理者以荣誉、绩效奖励、股票、期权等各种形式的报酬；当组织运行不良、绩效不佳时，人们常常采用更换管理者的方式，以期新的管理者能够带来绩效的改善。史蒂夫·乔布斯（1955-2011），发明家、企业家、美国苹果公司联合创办人、前行政总裁。1976年乔布斯和朋友成立苹果电脑公司，他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴，先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球亿万人的电子产品，深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。1996年12月17日，乔布斯于苹果危难之中重新归来，苹果公司上下皆十分欢欣鼓舞。就连前行政总裁阿梅利奥在迎接乔布斯的欢迎词中说：“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来，我们相信，他会让世人相信苹果电脑是信息业中永远的创新者。”2011年10月5日因病逝世，享年56岁，“苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界失去了一个不可思议之人”。管理者：万能的还是象征性的?管理象征论因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等管理者通过他们的行为象征着管理和影响图表3–1管理的自由决定权参数管理的自由决定权组织的环境组织的文化一年企业靠运气；十年企业靠经营；百年企业靠文化。三流企业卖体力；二流企业卖技术；一流企业卖文化。企业文化是企业管理的高级阶段文化“文化”一词来源于古拉丁文，本意指“耕作”、“教习”、“开化”的意思。在中国古籍中，最早将“文”和“化”两个字联系在一起的是《易经》“关乎天文，以察时变；关乎人文，以化成天下”意思是指：圣人在考察人类社会文明时，用儒家的诗、书、礼、乐教化天下，以构造修身、齐家、治国、平天下的理论体系和制度，使得社会变得文明而有秩序。”诗以达意”——”诗经”是用来抒情达意的，它通过表达感情来谈怎么治国；”书以道事”——”尚书”是用来记述往古事迹和典章制度的，它通过记录古代的事件和典章制度来教人们怎样治理；“礼以节人”——”礼”是用来规范人的生活方式；”乐以发和”——”乐”是用来促进人们和谐团结的；”易以神化”——”周易”是用窥探天地万物的神奇变化来谈怎么进行管理。古代那些要想在天下弘扬光明正大品德的人，先要治理好自己的国家；要想治理好自己的国家，先要管理好自己的家庭和家族；要想管理好自己的家庭和家族，先要修养自身的品性；要想修养自身的品性，先要端正自己的思想；要端正自己的思想，先要使自己的意念真诚；要想使自己的意念真诚，先要使自己获得知识，获得知识的途径在于认知研究万事万物。通过对万事万物的认识研究，才能获得知识；获得知识后，意念才能真诚；意念真诚后，心思才能端正；心思端正后，才能修养品性；品性修养后，才能管理好家庭家族；家庭家族管理好了，才能治理好国家；治理好国家后天下才能太平。文化广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神指企业全体员工，经过长期实践所形成并普遍遵守的价值标准，基本信念及行为规范。企业文化就如同家庭，不同企业有不同风格，不同家庭有不同气氛。文化就是制度与行为的积淀

企业文化的概念每个人都有独一无二的个性或性格，而个性特征影响我们开展行动及与人交往的方式。我们描述一个人热情、富有创造精神、轻松活泼时，这就是这个人的个性。组织文化的概念组织文化的概念：组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。它是一个组织成员共用的价值观、行为准则，传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织物质文化：一是企业产品或提供的服务，如产品设计理念；二是企业工作环境和生活环境，如员工休息室或茶水间、公司制度、员工服饰。组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题49不同企业组织的价值观是不一样的“平稳发展最重要”——导致谨慎，不求创新“顾客最重要”——导致注重顾客的感受，人性化设计的产品“技术创新最重要”——导致不断创新，开发新产品海尔企业文化核心价值观：创新企业精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；用人理念：人人是人才、赛马不相马质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹营销理念：先卖信誉、后卖产品售后服务理念：用户永远是对的出口理念：先难后易市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场

联想企业文化核心理念：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。TCL企业文化企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。

组织A是一个制造公司，要求管理者对所有决策彻底地文件化，优秀管理者就是那些提供精细数据来支持提案的人。导致重大变革和风险的、具有开创性的决策是不被鼓励的，由于计划失败的管理者会被公开批评或惩罚。一位基层管理者引用公司常用一句话，“如果没坏，就不要修理它”。公司要求员工遵守大量规章制度，管理者严格监督员工以保证不发生偏离。管理当局关心的是高生产率，而不管它对员工士气或员工流动率的影响。组织B管理者鼓励并奖励冒险和变化管理者以不断试验新技术并引入产品为荣公司会鼓励那些有好点子的管理者或员工“大胆地去做”，而失败被视为“学习经验”员工只要遵守少量的规章制度，监督放松，因为管理者相信员工会努力工作，而且是值得信赖的员工对团队间的竞争表现出积极的态度图表3–2组织文化的维度：描述一个组织的文化组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征：组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题57组织文化的特征发展性相对稳定性——不因组织结构、战略、产品调整变化超个体的独特性——每个组织独特文化融合继承性组织文化建设的误区误区一：组织文化口号化把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格。误区二：组织文化文体化有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。

误区三：组织文化表象化

有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。误区四：组织文化僵化

有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。误区五：企业文化不是思想政治工作。误区六：企业文化不是企业形象设计（CIS）。

企业识别系统（CIS）包括三个层次企业识别系统图并非所有的文化对员工都有同等程度的影响强文化和弱文化员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化弱文化：不会对员工行为产生明确的影响组织文化强弱，取决于：组织规模、历史、员工流通程度、文化起源的强烈程度等。大多数组织已经向强文化转变。也就是说，它们对什么是重要的，什么是优秀的员工行为，什么是推动组织前进的动力等问题达成了共识。浓厚的组织文化与弱组织文化对比组织文化的结构一般认为组织文化有三个层次结构：显现层的组织文化载体又称物质层，指工作环境、作业方式、设施设备等。表层的制度系统规章制度、道德规范、员工行为准则。潜层次的精神层指管理哲学、敬业精神、道德观念等。组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题63理念层行为层制度层物质层活动、流程象制度、规范、物、征使命愿景价观值仪式、日常行为目标文化内核制度化动态化形象化事、雄、英故布置环境企业文化结构——洋葱模型企业文化分类——企业气质特性灵活性

Flexibility内向性Internal稳定性

Stability外向性External

家族式文化ClanCulture发展式文化DevelopmentalCulture官僚式文化BureaucraticCulture市场式文化MarketCulture企业文化分类——企业发展阶段文化不分好与坏，只分是否适合企业的稳定与发展。垄断型企业文化：追求卓越、个人增值、沟通、平等……创业型企业文化：坚强、勤奋、敢闯敢拼、不断激人奋进……发展型企业文化：诚信、踏实、追求规范、亲情文化……稳定型企业文化：追求创新、主动协作、加强服务意识……每一时期的文化主题虽不相同，但是，都是因企业的转变而更改，是为了企业的凝聚力而服务。文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一个时期的文化都是为企业发展服务的企业文化辐射和传递的过程不断加入的新鲜人创业追随者——————————————领导者企业文化辐射力分解图对文化的认同度的高低和创业者相处的时间长短成正比对文化的认同度的高低和创业者职位的距离远近成反比在文化传递的过程中，必须明确的是，中间层是很重要的传播载体，必须肩负起向下传递文化理念的责任。企业中每一个人几乎都受到领导人价值观念的影响与辐射。辐射的效果由辐射的距离和传递能量的大小决定组织文化的来源

组织的现行习惯、传统及做事方式，很大程度上归因于组织过去的行为，以及这些努力所取得的成功程度。组织的创始人理想和使命组织的经历过去处事的方式高层管理者的行为关于企业使命企业使命是一个企业存在的理由。一个有效的使命告诉企业内部的员工和