2023年方振邦战略性绩效管理知识点

第一章绩效：是组织盼望的为实现其目的而展现在不同层面上的可以被组织评价的工作行为及其结果。个人绩效：个人所表现出的、可以被评价的、与组织及群体目的相关的工作行为及其结果。多选:绩效的多维性:布雷德拉普认为组织绩效应当涉及三个方面,即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时,通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完毕的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。影响绩效的四个重要因素技能，指的是员工的工作技巧和能力水平激励,是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境机会,是一种偶尔性因素，可以促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，辨认低绩效的征兆，探寻导致低绩效的因素，找出也许妨碍评价对象实现绩效目的的问题所在。绩效管理的内涵（简答(再加后三条）或名词解释）含义:是指组织中的各级管理者用来保证下属员工的工作行为和工作产出与组织的目的保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理是管理者的事情绩效管理是一种手段及过程绩效管理的最终目的是实现组织的战略。战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段:人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。２0世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下,逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段:人力资源管理阶段：随着着对人的重要限度的提高，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。结识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作,还增长了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益剧烈,学者和管理者们意识到，以战略性为导向实行人力资源管理可认为组织提供一种更连续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变,人力资源管理者的角色向战略规划者转变组织有效运作的三个核心要素:使命和战略，组织结构，人力资源管理战略性人力资源管理的重要理论基础——选择资源基础理论:彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出VRＩO的分析框架,并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源,而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取连续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源,必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。人力资本理论：最早由哈佛大学经济学专家沃尔什提出,经美国芝加哥大学经济学专家西奥多.舒尔茨加以发展成型。人力资本是体现在人身上的，可以被用来提供未来收入的一种资本，涉及符合组织战略目的的知识和技能等。人力资本具有不同于物质资本或其它非人力资本的显著特性，这些特性决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织的战略资产：一，由于人力资本在时间、健康和寿命等反面的时限性，并且依附于人的知识、技能、才干和资历具有不可完全让渡性,因此人力资本作为一种资源具有稀缺性;二，人力资本的价值性,一方面是指人力资本的递增性，即人力资本在使用中不断学习而使其存量增长；另一方面是指人力资本投资收益的多重性，即人力资本的投资收益不仅是货币收益，还涉及心理收益和社会收益等;三,人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性;四，人力资本的依附性决定了其存在的移动障碍行为观点理论：来源于权变理论。一个人的行为与别人的行为发生适当的关联时,可以产生可预期的结果。舒勒等人将人力资源管理实践与组织的竞争战略和绩效相联系，提出了战略性人力资源管理的５ｐ模型,即人力资源哲学,人力资源政策,人力资源规划、人力资源实践,人力资源流程。迈尔斯和斯诺也提出过类似的观点,认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变,由于组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才干对同组织战略的达成。弗雷德里克森认为人力资源鼓励活动是组织输入角色信息、支持抱负行为、评价角色表现的首要方法，有效的人力资源管理活动能使组织内部角色参与者的盼望、对其行为的评价与组织自身的行为规定保持一致人力资源优势理论：博克赛尔以公司资源基础理论作为逻辑基础,提出了人力资源优势理论，认为组织可以通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势:1,人力资本优势，党组织获取了相对于竞争对手的具有高级技能水平和对组织高度认可的“内圈核心”和“外圈核心”时,组织就拥有了人力资本优势。2，热了整合过程优势，当员工关系问题和协作问题的解决过程使组织更有效时,组织就活得了人力资源整合优势一般系统理论:由理论生物学家贝塔朗菲创建的。它认为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简朴相加。战略性人力资源管理的基本特性系统性战略性匹配性动态性战略性人力资源管理系统构建的影响因素:环境，使命，核心价值观，愿景。战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它是承接组织战略,是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者可以保证员工的工作行为和产出与组织的战略目的保持一致，并通过不断改善员工和组织的绩效水平,促进组织战略的达成。论述:绩效管理与其别人力资源管理之间的关系绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计和工作分析的结果是设计绩效系统的重要依据：工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价内容必须与工作内容密切相关。进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准，而工作设计和工作分析为每一个职位的工作内容及要达成的标准进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准,从而可以减少评价主体的主观因素提高绩效评价的科学性。绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响:绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，是对工作设计合理与否的一种验证。绩效管理与招募甄选的关系招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。招募与甄选的目的是及时填补职位的空缺，使录用的人员与工作的规定想匹配，以满足组织发展需要。假如人员配置不妥,员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响。假如招募与甄选的质量高，录用的都是组织需要的优秀人才,那么将有效减少绩效管理的成本,促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提高。绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。一方面,绩效管理的结果可认为招募与甄选决策提供依据。七次，绩效管理是检查一个组织甄选系统预测效度的有效途径。绩效管理与职业生涯管理的关系有效的绩效管理可以促进员工职业生涯的发展。职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。绩效管理与薪酬管理的关系1）在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系，互相作用，相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。其中,绩效管理是人力资源管理过程中的难点,直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素,是员工最为关心的敏感环节。一方面;绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。另一方面,针对员工的绩效表现及时的给予他们不同的薪酬奖励，可以合理地引导员工的工作行为，保证组织目的与员工目的的一致性,同时提高员工的工作积极性,增强激励效果,促使员工工作绩效不断提高。绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关心也是双向的。两者都是通过引导员工的行为，使其可以满足组织发展的需要。绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根据员工的绩效现状，结合员工个人的发展愿望,与员工共同制定绩效改善计划和未来发展计划。通过培训开发，可以填补在绩效管理过程中发现的员工的局限性,提高员工的工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，促使员工绩效目的的顺利实现。绩效管理与劳动关系管理的关系劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素,通过劳动关系管理可以强化员工的组织认同感和忠诚度,提高员工的工作热情和投入限度,营造一个和谐共进的组织氛围,从而可以保证员工对绩效管理工作的支持和配合,促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目的的实现,绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解,有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成和统一，保证员工的合法利益得到保护,促使劳动关系更加和谐。绩效管理与员工流动管理的关系员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断的提高工作绩效,努力达成绩效考核目的，促进绩效管理工作的顺利进行。同时绩效管理的结果也会有效员工流动管理的相关决策。人力资源管理最直接的目的就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目的的直接体现。绩效管理的结果在很大限度上判断了各项人力资源管理职能是否取得了预期的效果,因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标”。绩效管理是否可以准确地衡量员工的真实绩效水平在很大限度上决定了其别人力资源管理职能是否可以充足发挥应有的作用。因此，人力资源管理的其他职能也对绩效管理提出了更高的规定，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。战略性绩效管理系统的模型涉及:三个目的,四个环节，五项关键决策三个目的:战略目的,管理目的,开发目的四个环节：计划绩效,监控绩效,评价绩效，反馈绩效五项关键决策:评价内容,评价主体，评价周期，评价方法，结果应用。 绩效管理系统的评价标准——多选１，战略一致性2，明确性3,可接受性:感知的公平涉及:程序公平，人际公平,结果公平4,信度：重测信度，又称再测信度，是指对同一组被试者前后两次实行同一个测验,计算两次得分的相关系数。复本信度，在对被试者实行测试后，再进行一次与前一测试平行的测验,计算两次得分的相关系数。分半信度，又称对半信度,是将测试分为相等的两半，根据在这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数同质性信度，实际检查的是同一测试内部的一致性限度，因此又称为内部一致性信度评价者信度,是指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果一致性限度。效度内容效度:指绩效评价对要评价的绩效内容的反映限度效标效度，通过预测因子与效标的相关限度来证明测试的有效性构念效度,指某个测验在多大限度上对的验证了编制测验的理论构想。第二章目的管理：是一种程序或过程,它使组织中上下级一起协商，根据组织的使命拟定一定期期内组织的总目的,由此决定上下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励的标准目的管理的理论基础:基于前人有关人性假设的研究成果。麦格雷戈:X理论和Ｙ理论目的管理成功的先决条件：1）最有效的管理作风；２）组织层次分明；３）管理工作的反馈目的管理的具体实行：1）计划目的；2）实行目的；3）评价结果；4）反馈标杆管理概念不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本公司进行比较、分析、判断,从而使自己的公司不断得到改善,进入或赶超一流公司,常在优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的公司学习。标杆管理的类型内部标杆管理:以公司内部操作为基准，是最简朴且易操作的标杆管理法之一；辨识其内部最佳职能或流程及实践,将其推广到组织的其他部门,从而实现信息共享，是公司提供绩效的最便捷的方法之一。竞争标杆管理：它的目的是与有着相同市场的公司产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。职能标杆管理；是以行业领先者或某些公司的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。流程标杆管理；是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。？标杆管理的实行环节第一步，确认标杆管理的目的。在实行标杆管理的过程中,要坚持系统优化的思想,不是追求组织某个局部的优化,而是着眼于组织总体的最优。另一方面，要制定有效地实践准则，以避免实行过程中的盲目性第二步,拟定比较目的。比较目的就是可认为公司提供值得借鉴的信息的组织或部门,比较目的的规模和性质不一定与公司相似,但应在特定方面为组织提供良好的借鉴。第三步，收集与分析数据，拟定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，但对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找涉及实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距,拟定标杆指标。标杆的拟定为公司找到了改善的目的第四步，系统学习和改善。在是实行标杆管理的关键。标杆管理的精髓在于发明一种环境，使组织成员在战略愿景下工作,自觉地学习和变革，发明出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目的。此外，标杆管理往往涉及业务流程的重组和行为方式的变化。这时,组织就需要采用培训、宣讲等各种方式,真正调动员工的积极性第五步，评价与提高。实行标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程，每一轮完毕之后都有一项重要的后续工作，即重新检查和审阅标杆研究的假设、标杆管理的目的和实际达成的效果,分析差距找出因素,为下一轮改善打下基础。标杆管理中在,重要存在以下五类缺陷:1,标杆主体选择缺陷；2，标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷；4,过程调整的缺陷;5,忽视创新性的缺陷?关键绩效指标的含义是指衡量公司战略实行效果的关键指标，它是公司战略目的通过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将公司战略转化为内部过程和活动,不断增强公司的核心竞争力，使公司可以得到连续的发展。关键绩效指标是衡量公司战略实行效果的关键指标关键绩效指标体现的是对组织战略目的有增值作用的绩效指标关键绩效指标反映的是最能有效影响公司价值发明的关键驱动因素关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为话的标准体系平衡计分卡的重要特点始终以战略为核心1)战略衡量;2）战略管理;3）战略描述;4）战略协同；５）连接战略与运营重视协调一致从逻辑上明晰协同思绪。从体系上整合协同主体从机制上保障协同效果强调有效平衡财务指标与非财务指标的平衡；2）长期目的与短期目的的平衡外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡客观指标与主观判断指标的平衡前置指标与滞后指标的平衡论述题平衡计分卡第三章评分标准的划分:量词式；即采用带有限度差异的形容词、副词、名词等词组表达的不同等级水平,如较好号一般差较差等级式，使用一些可以体现等级顺序的字词、字母或数字表达不同的评价等级。优良中差，甲等乙等数量式,用品有量的意义的数字表达不同的等级水平，可细分为离散型和连续型定义式，通过语言描述的方式界定评分等级和标准。绩效评价指标的基本规定内涵明确、清楚具有独立性具有针对性易于衡量硬指标：指的是那些可以以记录数据为基层,把记录数据作为重要评价信息，建立评价数学模型,以数学手段求得评价结果,并以数量表达评价结果的评价指标软指标:指的是重要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。“特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表“特质”绩效评价指标“行为”绩效评价指标“结果”绩效评价指标合用范围合用于对未来的工作潜力做出预测合用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目的的岗位合用于评价那些可以通过多种方法达成绩效标准或绩效目的的岗位局限性没有考虑情境因素，通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上,不利于改善绩效需要对那些同样可以达成目的的不同行为方式进行区分,以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时，意义不大结果有时不完全受评价对象的控制容易诱使评价对象为了达成一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益绩效评价指标的选择原则:１）目的一致性原则，2,独立性与差异性原则;3，可测性原则绩效评价指标的选择依据绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利限度绩效评价指标的选择方法工作分析法：工作分析涉及:职位说明，对人员的规定个案研究法:指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从个案中推导出普遍规律的研究方法，涉及典型人物（事件)研究与资料研究两大类问卷调查法：就是设计者根据需要,把要调查的内容设计在一张调查表上,写好填表说明和规定,分发给被调查者，让被调查者根据个人的知识与经验,自行选择答案,以收集和征求不同人员的意见。调查的问题应设计的直观、易懂,不宜过多,应尽也许减少被调查者的回答时间,以免影响调查表的回收率和调查质量。其按形式可分为开放式和封闭式问卷专题访谈法：指研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。可分为个别访谈法和群体访谈法经验总结法：众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。一般分为个人总结法和集体总结法。评价周期受公司绩效周期的影响－——选择生产和销售平常消费品的公司业务周期一般比较短，可以将评价周期拟定为一个月。在业务周期非常短的公司（如计件生产工作）中，也许需要天天对绩效进行检查。在生产大型设备的公司或提供项目服务的公司中，绩效改善很难在短期内见到效果,因此评价周期应当长一些,一般可以以半年或者一年为周期进行评价。当然有些公司的产品生产周期长于一年，比如有的公司实行的项目也许会连续几年，这种情况下，评价周期还可以适当的延长。一般,大多数管理人员可以半年或一年评价一次,并随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。大型公司的高层管理人员比小型公司的高层管理人员的评价周期要长;市场营销、生产、服务人员，一般进行月度评价比较合适研发人员:按项目阶段拟定评价周期;按照时间周期对科研人员进行评价行政人员的评价周期,采用随时监督的方式,并以季度或者月度评价为主制定绩效目的的ＳMＡＲT原则绩效目的应当是明确具体的：明确具体specifｉc,指的是绩效目的应当尽也许地细化、具体化绩效目的应当是可衡量的：所谓可衡量meaｓuraｂlｅ，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目的相比较,也就是说绩效目的应当提供一种可供比较的标准。绩效目的应当具有行为导向：绩效目的应当可以引导应当的行为，因此目的应具有行为导向aｃtioｎ-orｉented的特性。这事实上是规定绩效目的不仅应当是一个可以衡量的最终结果,还应当包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为的约束。绩效目的应当是切实可行的：之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目的，就是要向员工提出一个切实可行rｅalｉstic的工作方向和目的,以激发员工更好地实现管理者对他的盼望。事实上,所谓目的切实可行，不仅强调不应当制定过高的不切实际的目的，还强调应当根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性，但是通过努力可以实现的目的绩效目的应当是受时间和资源限制的。绩效目的应带有时间和资源限制timeａndｒesourceｃoｎsｔrａined，这种时间和资源限制事实上是对目的实现方式的一种引导。第四章绩效监控:在整个绩效周期内，管理者采用恰当的领导风格,积极指导下属工作,与下属进行连续的绩效沟通，防止或解决绩效周期内也许发生的各种问题,以期达成更好地完毕绩效计划的目的。绩效监控的关键点管理者领导风格的选择和绩效辅导水平管理者与下属之间绩效沟通的有效性绩效评价信息的有效性领导权变理论认为:领导的有效性依赖于情境因素,而这些情境因素可以被分离出来,作为领导者行为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量涉及:领导者—成员关系,任务的结构化限度,领导者的职位权力,下属的成熟度，群体规范,下属对领导决策的认可度以及下属的工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有:领导情境理论;途径—目的理论领导情境理论Ｐ１9８绩效辅导：就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划,采用恰当的领导风格，对下属进行连续的指导,保证员工工作不偏离组织战略目的,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。指导方式的两种极端：“教学型”指导者，这种类型的指导者喜欢直接告诉员工该如何去做“学习型”指导者,这种风格的指导者,更加喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何做。建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。第五章绩效评价过程模型建立评价系统输出结果确立目的建立评价系统输出结果确立目的整理数据分析判断使评价指向组织战略目的，对的选择评价对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较形成最终判断，拟定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的因素。为了设计出高质量的组织绩效评价系统,我们应当解决好的四种基本关系可控制与不可控制：不可控的因素一般涉及重大意外灾害和政策的突变等情况量化与非量化:量化，就是使用可以用数量表达的评价指标和评价尺度。常见的量化指标一般都可以用各种货币额，数量,比例等形式体现，但是并不是所有的评价指标都可以被量化。财务性指标与非财务性指标。单一性与多重性选择绩效评价主体的一般原则绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况绩效评价主体应对多评价职位的工作内容有一定的了解。有助于实现一定的管理目的绩效反馈信息的来源来自上级监督者的自上而下的反馈来自同级同事的反馈,来自本人的反馈来自下属的自下而上的反馈来自组织外部的客户和供应商的反馈评价者误区的类型晕轮效应，指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。逻辑误差，评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简朴的推理而导致的误差。在绩效评价中产生逻辑误差的因素是由于两个评价要素之间的高相关性宽敞化倾向。受这种行为倾向的影响,评价者往往对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。严格化倾向,是指评价者对员工工作业绩的评价过度严格的倾向。中心化倾向，指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。首因效应，亦称第一印象误差。是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者其以后的绩效表现会产生连续性影响。近因效应，是指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。评价者个人偏见。当以某人所在的团队知觉为基础对某人进行判断时,就称这种行为受到了刻板印象的影响。溢出效应，是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而减少其平均等级。避免评价者误区的方法清楚界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生使评价者对的结识绩效评价的目的,以避免宽敞化倾向及中心化倾向在必要的时候,结合使用比较法（涉及排序法、一一对比法、人物比较法和强制分派法),以避免宽敞化倾向、严格化倾向和中心化倾向宽敞化倾向和中心化倾向产生的因素之一是评价者对评价对象缺少足够的了解，对于评价的结果缺少信心，因而倾向于做出中心化或宽敞化的评价评价者缺少信心还也许源于对评价体系自身缺少信心通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据,以避免首因效应、近因效应和溢出效应评价者的培训时间管理者刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后在进行平常管理技能培训的同时进行评价者培训绩效评价方法的分类评价标准可以分为两类:一是绝对标准，二是相对标准相对评价与绝对评价的区别绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。绝对评价的标准不以评价对象为转移,是客观存在的,固定的相对评价,又称比较法,是以往国有公司的各类评选工作中最常使用的评价方式，这种方法不是事先统一制定评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行互相比较做出的评价。相对评价——比较法的优缺陷比较法,就是对评价对象进行互相比较,从而决定其工作绩效的相对水平。优点:比较法是最方便的评价方法,评价结果也一目了然,作为各类管理决策的依据时也十分方便，因此得到了广泛的运用缺陷：１，采用相对评价法得出的评价结果无法在不同评价群体之间进行横向比较，并且很难找出充足的理由说明最终的评价结果的合理性，因此往往很难让员工接受评价结果，也很难为奖金分派决策提供令人信服的依据相对评价法最致命的缺陷在于无法找出绩效差距的因素,因而也就很难缩小绩效差距。常见的比较法重要有以下四种:排序法、配对比较法、人物比较法、强制分派法绝对评价法——量表法优缺陷优点：作为一种绝对评价法,量表法所采用的评价标准一般都是客观的职位职能标准,因此,评价结果更客观、准确，并且可以在不同员工之间进行横向比较。使用量表法得出的评价结果可以直接有效地运用于各类人力资源管理决策。缺陷:量表法的设计要花费大量的时间和精力，并且由于评价指标和权重的设计专业性很强,因此通常需要专家的协助。此外,假如对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标的四个构成要素:指标的名称，定义，标志和标度量表法归类表所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（涉及量词式、等级式、数量式的评价尺度)图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表的方法)综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观测量表法描述法种类——名称与内容对称态度记录法，由评价者通过对评价对象平常工作情况的观测，将其在工作中表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法工作业绩记录法,规定评价者填写工作业绩记录卡,观测并记录评价对象在工作过程中的各种事实，分阶段记录所达成的工作业绩指导记录法,规定上级将其对员工的平常指导记录下来关键事件法是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或悲观的重点影响的事件。绩效评价方法的选择－——简答指标特性,根据指标的分类可知，不同类型指标在结果导向／行为导向，主观/客观,前置/滞后等反面具有各自的特性。管理者应当以每个指标的特性为基本依据，拟定评价方法的类型,并进一步选取具体的评价方法绩效数据的可获得性。不同的评价指标在衡量的难易限度上有显著差异的,需要根据指标在绩效数据上的差异化规定选择相应的评价方法。评价结果的应用目的。同一个评价指标由于评价结果的应用目的不同,所选择的评价方法也会出现差异。评价结果的应用目的重要是绩效改善和不同人力资源管理决策评价方法的使用成本。不同的评价方法对于成本的规定具有较大的差异。量表法对专业人员和资金投入的需求要高于比较法和目的管理法。对于同一个指标，管理者应当根据自身的实际情况，以形成相对准确的评价结果并满足绩效评价的应用目的为标准，选择恰当而不是最佳的评价方法。第六章绩效反馈含义绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是绩效沟通最重要的形式；同时，绩效反馈最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。绩效反馈面谈的前期准备选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环