第1章 企业与管理

河北工业大学管理学院现代企业管理李素红欢迎交流：lisuhong@要求上课不要打扰老师和其他同学（如手机未改成静音、接打电话、吃零食等）总共点三次名，方式随机如果需要课件，可以发邮件索要第8次课，留课程结课的要求为什么学习管理？“我们是学技术的，我为什么要学管理？”管理起到了“放大器”的作用管理也是生产力

管理是普遍存在的我为什么要学管理？那全都是常识。我为什么要学管理？经验是更好的老师。一个企业如果仅拥有二流的技术，但是他拥有一流的管理，那他很可能成为一流的企业；如果一个企业拥有一流的技术，但他只有二流的管理，这个企业只能是二流企业。为了更好的理解上面的说法，请大家看一段视频：海尔真相观摩海尔模式/v_show/id_XMjkyNDg3MTYw.html——斜坡球体论

支撑力

拉动力

制约力

斜坡球体论示意图价值观、文化、目标牵引（创新）OEC日清控制职工惰性等A加速度=（∑F拉动力-∑F制约力）/M企业规模“日事日毕

日清日高”什么叫不简单？把别人认为简单的事情一次次的做下去就叫不简单；什么叫不容易？把别人视为容易的事千遍万遍的做正确就叫不容易。——张瑞敏学习目的有效管理自己有效管理他人有效管理企业教学内容第一篇企业管理原理第二篇营销管理企业与管理企业与管理理论的发展*企业管理的基本职能营销基本理论*分析市场机会开发营销战略制定营销方案技术创新概述技术创新能力和组织*新产品开发与知识产权保护第三篇技术创新管理教学内容

第四篇运营管理运营管理概述*运营系统设计*企业运营计划与控制*运营系统维护与改进财务管理原理*财务分析与控制工具*企业投资管理*企业融资与利润分配管理第五篇财务管理第六篇人力资源管理人力资源管理原理工作分析、招聘与培训*绩效考核与激励机制设计教学内容第七篇企业战略管理企业战略管理思想战略制定*战略实施与控制教材及参考书张东生、王久征。现代企业管理。第四版。机械工业出版社。2005黄渝祥。企业管理概论。高教出版社。第二版。2003第一篇企业管理原理第一章企业与管理1-1企业1-2管理与企业管理1-3企业管理环境1-4管理者1-1什么是企业？（1）概念： 企业，是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

一、企业含义1．企业概念的核心部分：企业是一个商品生产、经营单位。指明了企业的本质所在。这里的商品是一个广义的概念，包括服务。2．企业应有自主经营的权利，否则就不是真正意义上的企业。这是相对于我国过去长期实行的计划经济体制下的“企业”而言的。3．企业是实行自负盈亏、独立核算的经济实体。即企业不但享有经营的权利，而且还应负盈亏之责。自负盈亏需要产权明晰和法人财产制度作保障，且必须进行独立核算才能实现。4．企业应具有法人资格。

法人资格组织的条件

法人资格是指具有一定的组织机构和独立财产，能 以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民 事义务，依照法定程序成立的组织。 具有法人资格的组织，一般应具备如下几个条件：（1）必须正式在国家政府有关部门注册备案，完成登记手续。（2）应有专门的名称，固定的工作地点和组织章程。（3）具有一定的组织机构和独立财产，实行独立核算。（4）能独立对外。

二、企业的特征盈利性独立性活力性商品性社会性开放性三、企业的分类分类原则企业类型根据企业制度1、个人业主制2、合伙制3、公司制根据所属经济部门1、农业企业2、工业企业3、建筑安装企业4、运输企业5、商业企业6、物资企业7、邮电企业8、旅游企业9、金融企业根据生产资料所有制形式1、全民所有制企业2、集体所有制企业3、私营企业4、合营企业5、外资企业根据生产力各要素所占比重1、

劳动密集型企业2、资金密集型企业3、技术密集型企业根据企业规模1、大型企业2、中型企业3、小型企业根据使用技术先进程度1、高新技术企业2、传统技术企业根据产品的经济性质1、生产经营生产资料的企业2、生产经营消费资料的企业根据组织结构类型1、单厂企业2、总厂3、公司4、企业集团四、现代企业制度（一）现代企业制度的概念现代企业制度是以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的，由各项具体制度所组成的，用来处理企业基本经济关系的企业软件系统。公司制是现代企业制度的典型形式。

现代企业制度的含义1．现代企业制度是企业制度的现代形态

2．现代企业制度是由若干具体制度相互联系而成的系统，不能简单理解为公司化3．产权制度是现代企业制度的核心。

产权也即财产权。 构成产权的要素有所有权、占有权、处置权和收益权等。

现代企业制度的含义4．企业法人制度是现代企业制度的基础 我们强调建立现代化企业制度，转换国有大中型企业经营机制，实质内容之一就是在我国确立规范的、完善的现代化企业法人制度，使国有大中型企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

现代企业制度的含义5．现代企业制度以公司制为典型形式 现代公司制主要是指股份有限公司和有限责任公司。从这个意义上讲，建立现代企业制度主要是公司化。 公司制指的是现代企业制度的典型形式。包含两层意思：

1）不能认为建立了公司制就建成了现代企业制度，因为它还有其丰富的内容；

2)股份有限公司和有限责任公司只是现代企业制度的典型形式。（二）现代企业制度的特征

1．产权清晰 企业的设立必须有明确的出资者，必须有法定的资本金，企业中的国有资产权属于国家，企业拥有包括国家在内的一切出资者投资形成的全部法人财产权，通常称其为经营权。企业的法人财产是其进行生产的保障，企业只能在一定权限内占有和使用。财产的所有权及其增值部分都属于出资者。企业破产清算时，其剩余财产也属于出资者所有。

（二）现代企业制度的特征2．权责分明

现代企业制度有效地实现了权责关系的辩证统一。

出资者一旦投资于企业，其投资额就成为企业法人财产，企业法人财产权也随之而确定。企业以其全部法人财产依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，同时对出资者承担资产保值增值的责任。这就解决了传统的企业制度下，企业权小责大，主管部门权大责小，权责脱节的问题，从而形成了法人责权的统一。

（二）现代企业制度的特征3．政企分开 政企分开有两层含义： （1）政资职能分开，即政府的行政管理职能与资产管理职能分开。 （2）政企职责分开，政府不直接干预企业的生产经营活动，而是通过宏观调控来影响和引导企业的生产经营活动；企业摆脱政府行政附属物的地位，不再依赖政府，而是根据市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的。

实行政企分开后，政府与企业的关系体现为法律关系，政府依法管理企业，企业依法经营，不受政府部门直接干预。

（二）现代企业制度的特征4．管理科学 管理科学要求以科学的管理理论指导和规范企业管理。重点应做好以下工作：（1）树立现代化的、开放的管理理念；（2）明确企业的发展战略；（3）建立科学的领导体制与组织制度和灵活的运行机制；（4）以提高经济效益为目标，完善各项管理制度；（5）优化企业内部各项生产要素组合，使之充分发挥作用，注重资本积累；（6）把握市场信息，及时有效地做出反应；（7）实施全面开发人力资源战略；（8）建设积极向上的企业文化，塑造良好的企业形象。

（三）现代企业制度的组织形式

现代企业按照财产构成可以有多种组织形式，国际上通常分为独资企业、合伙企业、公司制企业。在我国还有国家独资企业、国有国营企业以及股份合作制企业等。而公司制度是现代企业制度的主要组织形式。

（三）现代企业制度的组织形式公司的分类主要有无限责任公司有限责任公司两合公司股份有限公司（三）现代企业制度的组织形式（1）无限责任公司 是指有两个以上的股东组成的对公司债务负连带责任的公司。

其特点为： 股东人数至少两人或两人以上， 一个无限责任公司的股东不能成为另一个无限责任公司的股东； 股东对公司债务负连带责任。

（三）现代企业制度的组织形式（2）有限责任公司 是指股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的公司，它是法律规定的一定人数的股东所组成的。

其特点是： 有限公司的股东对公司的责任以出资额为限；股东人数一般有最高人数的限制；不能公开募股，不能发行股票；股东出资的转让有严格限制，并需经公司批准，在公司登记。

（三）现代企业制度的组织形式（3）两合公司。 是指由一人或一人以上的无限责任股东与一人或一人以上的有限责任股东所组成，无限责任股东对公司的债务负连带无限责任，有限责任股东对公司债务只以出资额为限负责。 其特点是： 由无限责任股东和有限责任股东组成；并有无限公司和有限公司的特点，但以无限公司为主；两合公司本身的法律地位和无限责任公司相同。

（三）现代企业制度的组织形式（4）股份有限公司。 是指由一定人数以上的股东所设立，其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的公司。 其特点是： 股份有限公司的资本划分为均等的股份；股份可以自由转让，任何合法持有股票的人，都是公司股东；股东人数必须达到法定人数；股东只承担有限责任。

2．公司制企业的治理结构

公司治理则是指投资人对高级管理人员的管理，是委托人对代理人的管理。公司治理是公司管理的基础。 公司治理就是要依据法律的规定建立股东会、董事会、经理层和监事会，并形成不同层次的权利和责任对称的主体。 各机构依据公司章程行使权力，股东会向全体股东负责，董事会向股东会负责，总经理向董事会负责，监事会向股东负责，各自照章行事，形成严格的权利责任体系。 这就从制度上实现了所有者对经营者的监督与控制，明确了企业内民主决策与集中统一指挥的关系。

现代企业制度的三个核心问题

确立： 企业法人制度 有限责任制度 公司治理结构

名称构成特点优点缺点适用个(个体人企业业主制)业主个人出资直接经营获得全部经营所得对债务负完全责任规模小，数量庞大程序简便产权可自由转让决策迅速利润独享保密性强个人财力限制，贷款能力弱难于进行大规模投资受业主个人状况影响，企业生命力弱，企业素质完全依赖业主个人素质外部人员难于替换业主地位零售商店注册医师注册律师注册会计师家庭农场合伙制

两人或以上个人联合经营合伙人分享所得共担责任规模小，合伙人少贷款能力增强家产作债务担保，企业信誉提高合伙人增减增加法律复杂决策经全部合伙人同意易延迟出错不控制企业的合伙人无限偿债风险大律师、会计、广告事务所、诊疗所合作制

企业内劳动者平等持股合作经营外部人员不得入股股本和部分利润共同分红劳动者自愿、自助、自治按劳分配和按股本金分配相结合劳动者与所有者相结合调动劳动积极性增强企业活力降低成本提高效益融资能力有限本小利微不适用于大规模企业农村供销合作社城市信用、供销合作组织企业法律形式一览表表1名称构成特点优点缺点适用无限责任公司两个或以上股东组成股东承担债务的连带无限清偿责任股东有权处理公司业务对外代表公司盈余部分按投资额比例以资本利息分派，部分按平分原则处理股东承担无限连带风险大企业信用为个人信用，筹资能力有限未得到大发展有限责任公司两个以上股东不等额共同出资股东以认缴出资额负有限责任公司以全部资产负债务责任不对外发行股票股权证书不能自由流通，可优先转让给公司其他股东设立程序简单不对外发布公告不必公开账目内部机构设置灵活股东承担风险降低不能公开发行股票，筹资范围和规模小难以适应大规模生产经营活动的需求中小企业股份有限责任公司注册资本由等额股份构成通过发行股票筹资公司以全部资产承担偿债责任企业信用建立在资本的多少上账目公开大规模的筹资能力，企业竞争力增强股票可自由转让，提高资本流动性“用脚投票”增大提高效益的压力设立程序复杂经营和财务状况公开，保密性不强股东个人利益高于企业，企业长远发展关心少所有权经营权分离，委托代理关系复杂大中型企业企业法律形式一览表表2无限责任公司是典型的人合公司。股份有限公司是典型的资合公司相对资合公司而言，人合公司，指信用基础建立在股东个人的信用之上，而不在公司资本的多少上的公司。有限责任公司股东人数：英、法、日本等国：2~50人，美：≤

30人，中国：2~30人股份有限公司股东最低人数限制：法、日本：≥7人，德≥5人，中国≥3人经理机构股东大会董事会监事会股份有限公司治理结构股东大会：由公司全体股东组成的公司最高权力机构，主要就公司经济活动和与股东利益相关的重大事项进行最高决策。董事会：由股东大会选出的代表全体股东利益和执行公司业务的常设权力机构，是公司的法定代表。经理机构：由公司经理为代表构成的执行机构，受董事会委托，具体负责公司经营管理活动，是公司业务活动的最高指挥中心。监事会：由股东代表组成，监督公司财务状况及董事会业务执行情况，监督董事和经理人员的经营行为，防止滥用职权，危及股东或第三者利益。对股东大会负责，我国规定董事、经理人员及财务负责人不得兼任监事职务。1-2

管理与企业管理

一、管理的概念：

管理是指在特定的环境条件下，通过计划、组织、领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。 自从人群组织产生，便有了管理活动。

1-2

管理与企业管理二、管理的特征（一）管理的二重性：马克思 一方面，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性； 另一方面，具有同生产关系、社会制度、文化背景相联系的社会属性。

意义：它启迪人们在学习、借鉴和引进其他国家和地区先进的管理经验、方法和手段时，必须注意组织环境特有的国情、民情、厂情，结合实际，创造性地继承发扬和创新

管理的二重性示意图

生产过程生产力自然属性管理的一般职能生产关系社会属性管理的特殊职能管理的基本职能：计划、组织、领导、控制（二）管理的动态性

管理这类活动的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。

不存在一个标准的处处、时时成功的管理模式。

（三）管理的科学性与艺术性

管理的科学性

是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。 管理的艺术性 就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

管理既是一门科学，又是一门艺术

（四）管理的创造性

管理活动是一类创造性的活动，正因为它的创造性，才会有成功和失败的存在。

管理的创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，正是由于这一特性的存在，使得管理创新成为必需。

（五）管理的经济性

1.反映在资源配置的机会成本上。 管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式为代价取得的，这里有个机会成本的问题。 2.反映在管理方式、方法选择的成本比较上， 因为在众多可帮助进行资源配置的方式、方法中，其所花费成本不同，故如何选择就有个经济性问题。 3.管理是对资源有效整合的过程，选择不同的资源供给和配比，就有成本大小的问题，这是经济性的另一种表现。

三、管理的作用美国国际商业机器公司的创办人托马斯（ThomasJ.Walson）曾经讲过下面这样一个故事，深入浅出的说明了管理的作用。有一个男孩子第一次弄到一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说眼下的家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤子，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪断了一点；姐姐回来后心痛弟弟，又把裤子剪断了一点；妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上大家会发现这种没有管理的活动所造成的恶果。

三、管理的作用

1．管理是社会化大生产的客观要求，是人类社会活动和生产的必要条件。

2．管理水平和社会生产的效益水平直接相关，管理在社会生产过程中实质上是起放大和增效作用。3．管理是实现企业目标的前提条件。管理和技术是企业发展的两个车轮。 美国前国防部部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。4．管理是实现个人目标的前提条件。四、企业管理

（一）企业管理的概念：

所谓企业管理，就是由企业管理人员或管理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动总称。

企业管理大体可分为两个部分，对内的运营管理和对外的经营管理。

（二）企业管理内容

1．战略管理：现代企业追求的目标是企业价值的可持续增长，前瞻性和全局观念

2．营销管理

3.技术创新管理

4.生产运营管理

5.财务管理

6.人力资源管理

1-3

企业管理环境

一般来讲，企业管理环境包括企业外部环境（通常称之为企业环境）和企业内部环境两大部分。

外部环境包括企业外部所存在的、对企业具有潜在影响的所有因素，

内部环境是由那些处于企业内部的要素所构成的。

企业管理环境宏观环境科技环境社会文化环境经济环境法律环境政治环境自然环境任务环境产业环境企业股东人力资源市场竞争者内部环境企业文化、无形资产资源、经营条件、竞争力企业管理环境外部环境企业外部环境和内部环境 企业外部环境包括：

宏观环境因素：间接影响企业业绩 任务环境因素：直接影响企业业绩 企业内部环境包括：

企业文化：对企业业绩产生间接影响

经营条件：对企业业绩产生直接影响一、企业外部环境

（一）企业宏观环境影响因素：（1）政治环境因素（2）经济环境因素（3）法律环境因素（4）科技环境因素（5）社会文化环境因素（6）自然环境因素1．政治环境因素

近年来，政治环境的主要变化有：（1）政府与企事业组织之间的关系发生了较大变化。许多资本主义国家的政府正设法加强对企事业组织的管理；而我国则致力于经济等方面的体制改革，以减少对企事业组织的过多干预，实行政企分开。从全球范围看，政治制度趋向于多元化。（2）地区纷争不断，随着原苏联的崩溃和美国实力的削弱，世界政治呈多极化，民族问题等争执增多，局部地区动乱增多，这给国际性生产经营活动带来了许多不确定因素。（3）世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧。 我国已经加入WTO，我国的经济已经融入世界经济，越来越多的企业已经置身于国际化的市场环境中，所以，企业的管理者对国际政治环境变化要有很好的了解和预见能力。

2．经济环境因素

通常包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面，利率、通货膨胀率、可支配收入的变化、股市指数和经济周期是一些可以用来反映各经济环境因素的指标。 这些因素都直接或间接的决定着企业目前和未来的市场大小、产品定位、发展规模等，是企业进行战略决策的根本条件和关键因素。

3．法律环境因素

企业的法律环境是指与企业的生产经营活动相关的法律体系及其运行状态。 一般来说，法律环境对企业的影响主要是：保护企业的正当权益，监督和制约企业的行为。企业的生产、交换、分配活动都必须自觉遵守有关法律的规定，否则就会受到法律的制裁。 发达国家的法律:如反托拉斯法、环境政策条例、食品检验条例、保护消费者法令等等 我国的法律:如公司法、商标法、反不正当竞争法等。

4．科技环境因素

科技环境是指与企业从事生产和产品开发的相关的科技条件、科技水平及高新科技转化为生产力的速度和规模等。

只有不断进行技术革新，企业才能在未来的发展中，立于不败之地。

5．社会文化环境因素

社会文化环境包括一个国家和地区的居民与消费者文化传统、价值观念、风俗习惯、教育水平、宗教信仰等一系列心理因素行为特征。

一般情况下，社会文化环境对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大的多。6．自然环境因素

自然环境因素是指企业所处地区的地理、气候、道路及资源状况等自然条件。 地理位置是制约企业活动特别是企业发展的重要条件。 我国沿海及东部地区、西部地区的差异，中东国家蕴藏的丰富的石油资源等等。（二）企业任务环境 所谓任务环境是指对某一企业目标的实现有直接影响的那些外部因素。 对于任务环境，管理者是可以、而且应该通过努力加以管理的。 任务环境中的几种力量：供应商、人力资源市场、顾客、竞争者以及银行、企业股东、社区等。（重点：产业环境分析，见第七篇）二、企业内部环境

主要是指企业所拥有的资源状况和利用这些资源的能力。 在战略管理中，通常是从企业资源状况、企业能力和企业核心竞争力三个方面来分析企业的内部环境。

1-4管理者一、管理者的定义

管理者是指那些在组织中从事管理过程的实现，并且对企业内的员工进行领导、组织、协调和监督其实施的人员，是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。如企业的厂长、公司的经理、质量控制经理、研究实验室主管等等。他们虽然有时也做一些具体的事务性工作，但其主要职责是指挥下属工作。因此，管理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者有下属向其汇报工作。

二、管理者的重要性

亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）所说： 对于我们的社会来说，没有什么比管理者的工作更为重要的了，正是管理者们决定着各种社会组织是向我们提供优质服务、还是浪费我们的才华和资源。德鲁克所写道的：“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源……”；“管理比所有权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的管理体制之中……”。管理者的重要性1．一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理者的决策、特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理者能否审时度势、把握环境的变化、抓住机遇、有胆略的进行风险决策

2．一个组织的良好绩效，必须要有严格的管理，而严格的管理要依靠管理者设计、拟定和实施一整套符合组织所处环境的管理体制和机制。3．合格的管理者本身往往又是创新者和改革者。4．一个组织的绩效在很大程度上依靠企业中各部门间的协调和配合。管理者的重要性5．一个组织的目标能否实现和能否获得良好的效益，都要依靠组织中广大员工的工作热忱和奉献精神。这需要管理者进行充分的激励，以最大限度地调动广大员工的积极性和创造性。

6．优秀企业的经验表明，高度的企业凝聚力是保证企业获得良好效益的保证，而高度的企业凝聚力又依赖于管理者倡导并建设的企业文化。

三、企业管理者的类型

（一）按管理者在组织中所处的层次不同，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

管理职位的多少通常随组织管理层次的不同而发生变化。

企业中的管理层次

企业中的管理层次基层管理者公司/集团首脑行政副总裁业务部门主管总经理行政主管部门经理生产/服务经理信息/财务经理职能部门首脑生产、销售、研发主管管理信息系统与人力资源管理、会计主管非管理层员工直线工作职能工作高层管理者中层管理者CEO操作者1．高层管理者

高层管理者是指对整个组织管理负有全面责任的人。 高层管理者关注的是企业长期的问题并侧重于企业的生存、成长和总体有效性。 其主要职责是，制定企业的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。 一般具有如下职位或称呼：总裁、董事长、执行董事、首席执行官和执行副总裁等。

CEOCEO(ChiefExecutiveOfficer),首席执行官，美国20世纪60年代CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人。作为董事会成员出现。代表企业，并对企业经营负责。CEO的主要职责：1.对公司所有重大事务和人事任免进行决策。2.营造企业文化。3.推销公司整体形象。2．中层管理者

中层管理者位于企业层级中高层管理者和基层管理者之间。他们负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。部门主管、分部经理和质量控制经理以及研究实验室主管都是中层管理者。

3．基层管理者

基层管理者是监督企业运作的低层管理者，是管理者与非管理性员工之间的桥梁。关心具体工作的完成，处理问题时，往往凭借的是其丰富的生产、销售或研究经验和熟练的工作技能。通常的头衔是工长或销售经理，直接涉及企业内非管理性的员工，实施中层管理者制定的具体计划。

总体来说，基层管理者关心的是企业具体的战术性的工作，中层管理者注重的是日常的管理事物，高层管理者更关心的则主要是企业中的战略性的工作。

（二）按管理人员所从事管理工作的领域宽度及专业性质不同按管理人员所从事管理工作的领域宽度及专业性质不同划分

综合管理人员

专业管理人员管理者的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调的工作，从而有效的实现企业的目标。综合管理人员综合管理人员是指负责管理整个企业或企业中某个事业部的全部活动的管理者。小型企业（如一个小工厂）：总经理，他要统管该企 业内包括生产、营销、人事等在内的全部活动。 大型企业（如跨国公司）：可能会按产品类别设立几 个产品分部，或按地区设立若干地区分部，此时，该企业的综合管理人员就包括总经理和每个产品或地区分部的经理，每个分部的经理都要统管该分部包括生产、营销、人事等在内的全部活动。专业管理人员

专业管理人员指那些仅负责管理企业中某一类活动（或职能）的管理者。根据这些管理者所管理的专业领域性质不同，可以具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者及研究开发部门管理者等。

四、管理者的职能

四个职能：计划、组织、领导和控制。计划确定目标，制定战略，开发分计划及协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成实现组织目标管理过程的一般职能导致五、管理者角色明茨伯格的管理者角色理论 十种角色：三个方面 人际关系方面的角色 信息传递方面的角色 决策制定方面的角色

角色描述特征活动1．挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2．领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下