危机管理6F原则与经典案例系列(六)范本参考

危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。企业危机管理和危机公关， 既是关系到组织生存与发展的严肃话题， 又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。 事实上，从危机事件爆发前的预防、 危机事件发后的应对和危机后期处理环节， 既要遵循一些危机管理的基本程序和规则， 又无绝对统一的模式可以照搬。优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。譬如，危机发生后一段时间内， 媒体和公众的目光被高度吸引。 这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源， 能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥， 找准新点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们， 往往在此方面有惊人的表现。又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突， 组织本身发出信息和解释比较难被公众直接接受， 说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证， 通过第三方传递出信息， 往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。现代城事件：借势造势，转危为机。潘石屹的现代城危机事件 处理，是一个经典的化危转机的范例， 至今仍为房地产界同行津津乐道。几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后， 发现屋子里有一股尿的味道， 发展经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂， 它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了 WC，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。 北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被逐渐放大。事件发生后，现代城开发商 SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。 在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房： 任何一个买了现代房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上 10％的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉，在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的 本带息无理由退房的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。事件过程1995年，苏丹红就被确认为致癌物， 欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品； 2004年6月14日，英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素，随即发出警示； 2005年月23日，中国质检总局开始通知全国彻查。2005年3月15日肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有 苏丹红1号16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。 当天肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉 ,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。 19日，肯德基连续向媒体发布了 4篇声明，介绍涉红产品的检查及处理情况。 百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图： 肯德基产品调料中发现苏丹红成份 ———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司 ———追查所有中山基快富公司进料 ———锁定来自中山基快富的 9批辣椒粉———9批辣椒粉中有 2批发现苏丹红成份 ———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山） 有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含 苏丹红调料的其它连锁店的产品 ———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红 ———北京的这三种产品停售。月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说， 中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用 。28日胜餐饮集团召开新闻发布会， 苏敬轼现场品尝肯德基食品。 百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。月2日，肯德基开始对四款 涉红产品进行促销活动，最高降价幅度达到 3折，肯基销售逐渐恢复元气。 6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基 涉红转变为对原料和生产链的全方位追踪。 至此，肯德基顺利度过 苏丹红危机。案例评论作为一个国际化品牌， 肯德基在公众中具有极高的知名度， 所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作。 加之当时国人谈红色变的心态影响， 苏丹红事件的危机对有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。 但纵观整个危机应对和危机公关过程， 肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力。 特别是危机爆发后能够沉着冷静、 审时度势，及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上， 并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态， 最成功跨越危机。苏丹红事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售， 并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。 危机事件发生后， 肯德基迅速行动对外公布有关信息。 在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下， 肯德基向公众公布权威部门的检测结果， 同时表示歉意的 自责态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。 事件发生第二天， 肯德基一边向公众致歉，一边表示 将会追查相关供应商的责任 。在事件发生的第 4天，肯德基就公布了 调苏丹红的路径图 ，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对 苏丹红一号来源的关心上，转移视线的战略大获成功。在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道， 肯德基自查出苏丹红1号愿承担法律责任 、肯德基赔偿等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。 而这，也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息。当危机事件过去之后， 肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动， 如召开新闻发布证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。可以说，肯德基 苏丹红事件的危机化解，正是体现危机管理 flexible原则的一个成功典范，也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐。芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷。2006年2月22日，新西兰一家网站刊登消息称，包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料，都含有防腐剂和抗氧化剂，可能构成致癌危险。 旋即当地时间 3月2日，英国食品标准局在其官方网站公布的消息，证实了新西兰的说法。又是一起食品安全的危机！继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后，在2006年饮料消费旺季即将到来之际，可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度观众的同时，众多媒体和消费者们在期待着两大巨头的危机公关举动。不超出预料的是，这则消息同样遭到来自厂商的否认，与数起类似案件如出一辙。 说我的产品有致癌危险，太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。 可口可乐（中国）公共事务部一位负责人对媒体辩解说。 与可口可乐的表态一样， 百事可乐（中国）公共事务总监卢劲也表示， 根据公司的综合评估和产品测试， 其所有产品都是安全的， 完全符合有关苯的所有规定。显然，对消费者来说这样辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查，截至 3月6日21：30，共有24175人参加了这一调查， 其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等饮料，占投票网民的 76.12%。虽然对事件做出了迅速反应， 但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。但当类似的话语从中国饮料工业协会、 国家质检总局等官方组织发出的时候， 却有着然不同的效果。 3月7日，中国饮料工业协会对 饮料含苯问题首次正式作出回应。在公开声明中中国饮料工业协会称， 英国食品标准局在对市面上出售的 230种软饮料检测后发现，大部分样品中苯含量非常低， 在世卫组织限制的安全饮用范围之内， 不会对公众健康造成威胁。同时，针对引起广泛关注的 少数含有维生素 C及苯甲酸钠的饮料中存在苯 的消息，国家质检总局共对进口及国内生产销售的 170多批次软饮料产品完成了检验， 结果显示，所有品苯含量均未超过相关规定。而有关专家的评论意见也给了 两乐一颗定心丸。针对软饮料会致癌这一说法， 中科院化研究所胡亚东教授表示，目前国内还没有相关研究来证明。胡教授表示： 苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间，应该说一直是安全的。 胡教授说，软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用，如果不加热，即使同时含有这两种物质，也不太可能产生苯。另外，与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比，也是微不足道的，完全没必要引起恐慌。权威机构的验证信息和专家的评论，无疑具有极强说服力。众多媒体在经过前期的曝光后，已经开始将报道主题转到 软饮料含苯量不会威胁健康 等方向，而新浪网的 芬达美年达饮料有致癌危险 专题页面的新闻链接数量也远低于 2005年的雀巢奶粉 碘超标事件及肯基苏丹红风波等专题。事件发生仅一个多星期后，至 3月13日，国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。从整个芬达美年达致癌风波事件来看， 两乐几乎毫发无伤的安然渡过。 其主导原因在于件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息， 并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。而这一招，也被众多成功危机公关的企业多次采用，屡试不爽。1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，并做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装破损的或破旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：屋顶的吊饰要求无灰尘、无蜘蛛网，短期内不适用的吊饰及时清理彻底。2.1.10 内、外仓库：半年彻底清理一次，无垃圾、无积尘、无蜘蛛网等。2.1.11 室内其他附属物及工作用具均以整洁为准，要求无灰尘、无粘合物等污垢。2.2 室外卫生标准2.2.1 门前卫生：地面每天班前清理，平时每一小时清理一次，每周四营业结束后有条件的用水冲洗地面（冬季可根据情况适当清理），墙面干净且无乱贴乱画。2.2.2 院落卫生：院内地面卫生全天保洁，果皮箱、消防器械、护栏及配电箱等设施每周清理干净。垃圾池周边卫生清理彻底，不得有垃圾溢出。2.2.3 绿化区卫生：做到无杂物、无纸屑、无塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室内和门前院落等区域卫生：每天营业前提前10分钟把所管辖区域内卫生清理完毕，营业期间随时保洁。下班后5-10分钟清理桌面及卫生区域。3.2 绿化区卫生：每周彻底清理一遍，随时保持清洁无垃圾。4 管理考核4.1 实行百分制考核，每月一次（四个分公司由客服部分别考核、集团职4.2 集团坚持定期检查和不定期抽查的方式监督各分公司、部门的卫生工作。每周五为卫生检查日，集团检查结果考核至各分公司，各分公司客服部的检查结果考核至各部门。4.3 集团公司每年不定期组织卫生大检查活动，活动期间的考核以通知为准。5 监督考核部门：企管部、分公司客服部。危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。企业危机管理和危机公关， 既是关系到组织生存与发展的严肃话题， 又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。 事实上，从危机事件爆发前的预防、 危机事件发后的应对和危机后期处理环节， 既要遵循一些危机管理的基本程序和规则， 又无绝对统一的模式可以照搬。优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。譬如，危机发生后一段时间内， 媒体和公众的目光被高度吸引。 这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源， 能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥， 找准新点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们， 往往在此方面有惊人的表现。又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突， 组织本身发出信息和解释比较难被公众直接接受， 说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证， 通过第三方传递出信息， 往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。现代城事件：借势造势，转危为机。潘石屹的现代城危机事件 处理，是一个经典的化危转机的范例， 至今仍为房地产界同行津津乐道。几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后， 发现屋子里有一股尿的味道， 发展经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂， 它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了 WC，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。 北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被逐渐放大。事件发生后，现代城开发商 SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。 在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房： 任何一个买了现代房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上 10％的回报全部退给客户。同时又向业主们写了一封信诚恳道歉，在几家主要媒体上刊登。潘石屹对危机事件的反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的 本带息无理由退房的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。事件过程1995年，苏丹红就被确认为致癌物， 欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品； 2004年6月14日，英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素，随即发出警示； 2005年月23日，中国质检总局开始通知全国彻查。2005年3月15日肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有 苏丹红1号16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。 当天肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉 ,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。 19日，肯德基连续向媒体发布了 4篇声明，介绍涉红产品的检查及处理情况。 百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图： 肯德基产品调料中发现苏丹红成份 ———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司 ———追查所有中山基快富公司进料 ———锁定来自中山基快富的 9批辣椒粉———9批辣椒粉中有 2批发现苏丹红成份 ———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山） 有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含 苏丹红调料的其它连锁店的产品 ———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红 ———北京的这三种产品停售。月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说， 中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用 。28日胜餐饮集团召开新闻发布会， 苏敬轼现场品尝肯德基食品。 百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。月2日，肯德基开始对四款 涉红产品进行促销活动，最高降价幅度达到 3折，肯基销售逐渐恢复元气。 6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基 涉红转变为对原料和生产链的全方位追踪。 至此，肯德基顺利度过 苏丹红危机。案例评论作为一个国际化品牌， 肯德基在公众中具有极高的知名度， 所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作。 加之当时国人谈红色变的心态影响， 苏丹红事件的危机对有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。 但纵观整个危机应对和危机公关过程， 肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力。 特别是危机爆发后能够沉着冷静、 审时度势，及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上， 并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态， 最成功跨越危机。苏丹红事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售， 并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。 危机事件发生后， 肯德基迅速行动对外公布有关信息。 在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下， 肯德基向公众公布权威部门的检测结果， 同时表示歉意的 自责态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。 事件发生第二天， 肯德基一边向公众致歉，一边表示 将会追查相关供应商的责任 。在事件发生的第 4天，肯德基就公布了 调苏丹红的路径图 ，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对 苏丹红一号来源的关心上，转移视线的战略大获成功。在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道， 肯德基自查出苏丹红1号愿承担法律责任 、肯德基赔偿等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。 而这，也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息。当危机事件过去之后， 肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动， 如召开新闻发布证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。可以说，肯德基 苏丹红事件的危机化解，正是体现危机管理 flexible原则的一个成功典范，也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐。芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷。2006年2月22日，新西兰一家网站刊登消息称，包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料，都含有防腐剂和抗氧化剂，可能构成致癌危险。 旋即当地时间 3月2日，英国食品标准局在其官方网站公布的消息，证实了新西兰的说法。又是一起食品安全的危机！继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后，在2006年饮料消费旺季即将到来之际，可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇棘手问题。在对软饮料可能致癌事件本身高度观众的同时，众多媒体和消费者们在期待着两大巨头的危机公关举动。不超出预料的是，这则消息同样遭到来自厂商的否认，与数起类似案件如出一辙。 说我的产品有致癌危险，太没有根据了。我觉得这一消息的来源有问题。 可口可乐（中国）公共事务部一位负责人对媒体辩解说。 与可口可乐的表态一样， 百事可乐（中国）公共事务总监卢劲也表示， 根据公司的综合评估和产品测试， 其所有产品都是安全的， 完全符合有关苯的所有规定。显然，对消费者来说这样辩解是不具有说服力的。根据新浪网的专项调查，截至 3