究竟啥是企业文化？看看这些大人物是怎么说的

Word文档究竟啥是企业文化？看看这些大人物是怎么说的有些人说企业文化是企业员工的行为或做事方式，或企业墙上的口号，或企业常常搞的一些文化消遣活动，或企业薪酬与激励体系，或公司内部的氛围。

许多的时候，我们说什么是企业文化？常常只能说到其中的一个点，这并非说得不对，只是说得不全面。

由于不全面，也简单让人对企业文化的理解变得，甚至误会，以致在实施企业文化构建与落地过程中，走弯路，劳民伤财。

许多人以为只有中国企业才对企业文化这么热衷，事实上，国外的企业，对企业文化管理的理论探究和实际运用，比我们中国早得多，而且用到炉火纯青的境界。稻盛和夫的公司、美国的星巴克、杰克韦尔奇时期的通用、Google、Facebook、亚马逊、苹果等等，都是高度重视企业文化管理的标杆典范，并因此取得巨大胜利。

华为总裁任正非的企业文化“资源说”

中国是在90年月初的时候，有一些企业也开头注意企业文化管理。这些早期开头注意企业文化管理的企业创始人，他们的观点或者认知，对我们现在的企业总裁、董事长和创始人，以及高级管理层团队，是很有必要深度学习和理解的。

其中最出名的，是华为。华为任正非对企业文化定义为一种“资源”，所以子梵把任正非的这种说法，叫企业文化“资源说”。

《华为基本法》认为：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类才智制造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含学问、技术、管理、情操。，也包含了一切促进生产力进展的无形因素。

任正非把企业文化看成是无形的因素，而且是一种生生不息的资源。

任正非是国内企业家中，极端重视企业文化的一位总裁。1997年左右，华为邀请中国人民高校教授进驻华为拟写《华为基本法》，历时多年，几易其稿，不惜耗掉巨大的人力和物力，这在国内是罕见的。毋庸置疑，《华为基本法》为华为制造了巨大价值，不行估量，而且成为中国商界争相学习的商业管理圣经。任正非对此坦言，《华为基本法》至少为华为带来十个亿的广告价值。

2、联想柳传志的企业文化“房屋论”

联想最近虽然有许多地方被诟病。但不行否定，联想能成为国内领先企业，成为世界500强，肯定有其特殊强大的优势或基因。

联想前总裁柳传志曾经受哈佛商学院的邀请，向美国同学讲解联想在中国的进展。他说，许多人看到联想在研发策略、销售策略、生产方式等层面赐予了过多的关注。但没有看到联想的深层次的运作机制和企业核心价值观。联想与北京中关村的企业相比，之所以比较突出，是由于联想有深厚的企业文化底蕴，由于有了比较稳定的文化精神，才能在企业运作层面对千变万化、经营策略不断调整，而最终获得较好的进展。

柳传志在哈佛商学院讲解了他对企业文化的“房屋论”。

他认为，企业的结构跟房屋一样，分成三个层次：屋顶、墙体和地基。屋顶一层是指企业制定的战略和实施方案等企业的详细运作，是价值链中直接相关的部分，如生产、销售、研发等等，不同的行业完全不同的。其次层墙体是指管理流程的部分，如信息流、资金流、物流等，许多企业有许多相同点。第三层地基是企业的运作机制和企业文化核心价值观。

他认为关注一个企业，更应当关注企业的核心价值理念。很多中国企业往往靠一个策略、或者靠市场的一个手腕取得短暂的市场地位。这些风靡一时的明星企业，靠屋顶的这一层运作取得了胜利，但在文化精神这个根基上没有稳定的支持，最终难免会消失问题。

柳传志企业文化的“房屋论”，认为企业文化是一个企业的地基，直接支撑“信息流、资金流、物流”等墙体，以及“企业的战略和实施方案等的详细运作”的屋顶。

3、猎豹总裁傅盛的企业文化“公司本质论”

猎豹傅盛诞生于1978年，算是新锐创业者或企业家，有肯定成就，而且年轻。他对企业文化的理解，也代表了当下新锐创业者群体。所以，他的观点和理解，也特别值得细读。

傅盛在2022年猎豹的新年演讲上，他说：

这一年，我重新思索许多问题。我在想——公司的本质毕竟是什么？其实第一反应就是收入。

谁对于公司是这么推断的呢？网上的评论分子。由于，只要你的收入和股价出问题，他们就觉得你不行了。有时候，我骂一句，你懂个屁，然后就被截屏，说CEO深夜骂街。我心里想，CEO深夜骂街有什么了不起？美国总统还白天骂街，不一样治理好美国吗？

任何一件事情，我们都不应当简洁看评论。假如我们也和他们一样，用一个收入考核现在的变化，就会失去真正的内在价值。

有一次，跟一个业务干部沟通，他说，傅总，你不能这么说我，我的收入涨了。我说，假如我像一个网上的评论分子，只用浅层的收入推断本质，那我就不应当当CEO。我应当每天在网上发表评论就行了。

我肯定要看到更内核的东西。

往下想，假如收入不是公司的本质，总该是业务吧？业务就是产品，有好产品就有一切啊？过去几年，我们不停尝试新产品，全力以赴做产品，圆满的是，一个产品总有它的生命周期。没有产品是长盛不衰的。

公司的本质不是收入，也不是业务，那么，是团队吧？我想了想，这也是一个伪命题。

由于，或许有一天，我也不会在猎豹；或许有一天，大家都不在了。这家公司又支配给了更年轻的一批人，或许猎豹更强大。乔布斯离开苹果10年，虽然有各种各样的评论，但苹果的体量比那个时候大了太多了；迪士尼去世了也有几十年，管理层换了一茬又一茬，但迪士尼给人们带来欢快的幻想从未转变，且越来越强大。

最终，我就想起了基因。或者，叫文化，叫精神，叫使命。当一群人共同完成一件事情，过程中形成了共同的信仰、认知和信任的时候，它就开头变成这家公司的基因。不论中间有多少变化，只要这些基因在，就有可能重构这家公司。

公司也是一个单独的生命体。它自己会成长，会进化，我们只是它中间的一层培育者，而已。我们一起参加过它的创建，已特别幸运。就像一个孩子，你把他生下来，他的每一个细胞，都由你，分裂而来，但有一天，他会和你不一样，他也会有他自己的独特性。

当我真正想清晰这个问题时，更加不在意外界的质疑了。太多人没有深度思索的力量，经常会把最外面的一层——收入做成公司的本质；或者把其次层——业务做成公司的本质。

只要我们意识到，自己有机会建立一家完全与众不同的公司，并将其注入基因，我们就不会如此盲目迷失，我们就有力量战胜各种各样的困难。

子梵从傅盛的讲话中，看到猎豹总裁傅盛的理解是：企业文化是企业的本质，只有为公司注入基因，才能建立起一家与众不同的公司，并在奔跑的路上，不盲目迷失，有力量战胜各种困难。

相比于沙因对企业文化的深度三层说，华为任正非的“资源说”、柳传志的“房屋论”和傅盛的“公司