管理咨询概论

全国管理咨询师考试辅导上海市企业联合会培训部楼国贤2013.3.2全国管理咨询师考试辅导提纲章节间的关系概论战略

财务

市场营销生产

质量人力资源组织

一、怎样对待考试（一）以知识和能力提高为目的考试是手段，通过考试促进自己学习基本知识和提高职业素质，检验自己掌握程度。最终的考试是在咨询过程中或为自己工作改进中能否取得成效。考试拿到证书，只能起到“敲门砖”的作用，能不能解决管理中的问题，才是真正的本事。（二）认真学习学习的内容主要有两个基本点方面：第一，企业管理知识体系、正确做法;战略、组织、人力资源、财务、营销、生产运营。第二，学会调查、分析、归纳、判断、表达问题的思路和方法。上述知识和能力对每个人来讲，无论从事什么职业，都是无价之宝、受益终身。（三）认真复习希望全面复习，抓住重点。

1、书上的内容应全面阅读

2、大纲提示的部分，是咨询过程中经常用到的内容,应比较好地掌握。

二、考试题型和答题技巧按照考试大纲要求，本次考试有两个科目：《企业管理咨询实务》和《企业管理咨询案例》。其题型和答题技巧，提醒大家，供复习时参考。（一）企业管理咨询实务

1.该科目考试时间为3小时，全部为选择题。选择题为单选题(90题，每题1分）和多选题（30题，每题2分）。单选题在答案选项只有一项是正确的。显然，要求应试者将你认为正确的一个答案选项填到（）内。如果选错了，或者选了两个及以上的答案选项，都不能得分。多选题在答案选项中至少有两个或以上的正确答案选项，但同时至少有一个答案选项是错误的。显然，要求应试者将你认为正确的答案选项挑出来，填到（）中。

2.选择题考试注意审题。看准题目的要求是很关键。例如：题中可能出现：请选择“正确的”、“恰当的”、“准确的”，还是请选择“错误的”、“不准确的”等。这些意思是不太一样的。例：习题P3018.管理咨询机构在专题调研分析过程中，要建立明确的判断管理问题的标准。判断管理问题的标准有3个层次，下列与创新性标准相对应的是（）。

A.满足企业要求了没有B.做优秀了没有

C.做错了没有D.满足企业超前发展了没有

（二）企业管理咨询案例

1.有该科目考试时间为3.5小时，全为案例分析题（5个案例，每题30分）。

2.在答题时，要在理解背景资料的基础上认真审核问题按要求回答，避免所答非所问。

3.答题时注意答案要有条理性、逻辑性，表述明确，尽可能用条目化形式，避免杂乱无章，否则阅卷者很难找到你的得分点。

4.若有计算题，要列出计算过程，除特殊要求外，计算结果保留两位有效数字，第三位可以“四舍五入”。如12345元可写成1.2万元，或12000元；87.6%，可以写成88%；3.46%，可以写成3.5%。

5.书写要注意工整，卷面清洁，给阅卷人有一个好的印象。

6.答题位置一定注意与该题号位置一致，避免“张冠李戴”。三、考试的目的和应持的态度（一）目的

1、促进管理咨询师具备系统地管理咨询所必须的知识和能力（1）作为管理咨询师必备的管理基本知识(1W.2H)首先，业务方面每项管理内容的体系是什么(WHAT-管理者，咨询师）每项管理内容应该怎样做法（HOW-管理者）如何判断这些内容客户做得对不对（含诊断的基本程序、方法）（HOW-咨询师）（2）咨询师的要求知识面有广度和系统性，但不一定要求很深会运用知识发现问题和解决问题会处理和客户的关系，使咨询项目顺利地进行

（二）用什么态度参加培训

1.认真阅读教材，努力促进提高自己的业务能力。（1）教材解决四个核心内容：体系→怎样做→怎样判断做的对不对→综合运用（案例）。（2）《实务》教材的第一章的内容关键是咨询程序、项目管理和职业道德，其中第二至第四节详细介绍了咨询的各个接如何做，比较细致。（3）其余各章从第二节开始都是进入咨询的业务领域，回答应该怎样做和如何判断做得是否正确。各章的第一节基本上都是背景性、咨询内容（或体系）。在阅读的时候，掌握好上述轻重。

2.对考试大纲规定的内容应更细致地阅读从应试的角度讲，考试大纲规定的内容无疑是本次考试所涉及到的范围。对这些内容应掌握得更好。当然，这也是基本要求。

3.管理咨询师考试是能力考试而不是知识的考试知识的考试重点是看知识掌握的程度，答案更多的在教材中能够直接找到。能力考试是知识的运用，答案几乎在教材中找不到。显然，阅读教材的时候不要死记硬背，主要在于理解。例如，某些复杂一点的公式和一些咨询方法（工具），只要知道这是解决什么问题，需要什么条件，基本操作顺序就可以，而不一定非要背下来，更不要推导；其他的内容也是先要知道怎么做、如何判断做得对不对就可以。第一章管理咨询与职业道德规范

第一节管理咨询概述一、管理咨询的含义和作用P1单选多选（一）管理咨询的含义和作用1.管理咨询的含义管理咨询是由咨询专家根据客户的要求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。

包含三层意思：P1多选管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动；管理咨询是针对特定客户的活动(“一把钥匙开一把锁”）；管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务（只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方）。单选题：P1管理咨询的含义是由咨询专家根据客户的要求，运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。由此定义可判断下列哪句话是不对的。（）A.管理咨询是由管理咨询专家独立完成的工作。B.管理咨询过程是“一把钥匙开一把锁”的过程C.管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务D.管理咨询追求的是对客户管理问题的把握和解决，并提高客户的绩效

2.管理咨询的作用管理咨询有四大作用：P1

（1）预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户提前消除未来管理上可能出现的问题，起到预防的作用。

（2）纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性的提出纠正措施，并协助客户进行改正，起到纠错的作用。

（3）改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，改进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。、

（4）创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。单选题:P1管理咨询据有很多作用，请选出管理咨询的主要作用。A.预防作用、创新作用B.预防作用、纠错作用、改善作用、C.预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用D.预防作用、纠错作用、改善作用、决策作用

多选题:P1管理咨询的含义是由咨询专家根据客户的要求，运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。管理咨询作用巨大，请选出管理咨询的作用。（）A.预防作用B.纠错作用C.决策作用D.改善作用E.创新作用二、管理咨询的特点及分类P2单选、多选

(一）管理咨询的特点大致有下列几个：1.科学性科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。2.创新性创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。

3.有效性有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。4.独立性咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。咨询人员的这些见解，是依据深入调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易改变。

5.合作性在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。

6.长期性管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。其一，管理咨询项目的周期短则数月，长的可达数年；其二，管理咨询机构对客户的服务是长期的，在为客户提供咨询方案后，咨询机构应对客户保持长期的跟踪服务，以保证咨询的效果；其三，管理咨询效果的显现也是长期的，管理咨询方案是针对企业战略与管理问题提出的建议，而这些问题不是一朝一夕就能改善的，需要客户长期的坚持和努力才能真正有效。

单选题:P2管理咨询具有很多的特点，请在下列答案中选出管理咨询的特点。A.科学性、创新性、合作性B.科学性、创新性、独立性C.科学性、创新性、有效性、独立性、合作性、长期性D.有效性、预见性、独立性单选题:P2管理咨询的生命力和活力的源泉是：A.科学性B.创新性C.有效性D.独立性和合作性单选题:P2管理咨询存在的基础和前提是A.有效性B.科学性C.创新性D.独立性

单选题:P2管理咨询强调合作性，主要包括下列几个方面的合作性A.因为管理咨询是整个咨询团队的事情，管理咨询的合作性是指咨询团队内部的合作B.因为管理咨询是咨询人员为咨询客户提供服务，故管理咨询的合作性指咨询人员与咨询客户的合作C.在整个咨询过程中，一方面咨询团队成员之间要相互合作，另一方面是咨询团队要与咨询客户的各有关人员保持沟通多选题：P2科学性是管理咨询赖以生存的根本，管理咨询的科学性体现在三个方面，请选出体现管理咨询科学性的内容。

A.管理咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理B.管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程C.管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强D.管理咨询的成果将直接成为企业的经营决策（二）管理咨询的的分类P3单选管理咨询可以有不同的分类

1.按咨询对象分类：企业单位管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询、政府机构管理咨询、

2.按合作方式分类：项目咨询（最常见的合作方式）和长期咨询

3.按企业内部价值链的环节分类：战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力咨询管理咨询、财务管理咨询、企业文化管理咨询、信息化管理咨询、采购与供应链管理咨询、生产运行管理咨询及市场营销咨询、单选题:P3管理咨询按企业内部价值链的环节可分为：A.企业管理咨询、社会团体咨询、政府机构管理咨询B.外部专家咨询、客户自我咨询C.综合咨询、专项咨询、专题咨询D.产品开发与设计咨询、物资采购咨询、生产加工咨询、仓储储运咨询、销售和服务咨询单选题：P3

咨询客户希望通过管理咨询来改善和提高管理水平，主要包括哪些类型的客户。A.企业、事业单位B.企事业单位、社会团体、政府行政部门C.企事业单位、社会团体D.政府行政机关

三、国内外管理咨询的发展状况与趋势

P3（一）美国的企业管理咨询事业（二）日本的企业管理咨询事业（三）欧洲国家的企业管理咨询事业（四）其他亚洲国家的企业管理咨询事业（五）我国的企业管理咨询事业

（一）美国的企业管理咨询事业P3管理咨询的发源地是美国。美国作为科学管理的故乡，企业经营管理的历史比较长，水平比较高，也比较成熟。因此，在其企业管理发展的过程中，管理咨询作为客观需要的必然产物，较早地、“水到渠成”地发生发展起来。正是在这种背景下，美国政府没有以明文规定对之进行严格的指导监督，也没有许可证之类的管理。在美国，凡是具有一定的管理咨询知识和能力的人，只要拥有电话、电子计算机等必要的设备手段，就可以挂牌营业。该行业的组织、协调、监督职能，则是由自发地组织起来的民间协会来行使。在由民间管理咨询机构构成的这种组织体制下，管理咨询顾问之间、管理咨询公司之间的关系，是建立在个人主义价值观基础上的完全自由竞争。因此在管理咨询组织形式上，有单干的，有合伙的，也有规模巨大、名扬国内外的大公司；在咨询内容上，有靠一技之长的咨询，也有富有多种专长的综合性咨询；在业务收入方面，水平高低相差悬殊，有仅能维持生计的，也有百万富翁。美国约有一、二万家咨询公司，大公司约有三、四百家。

美国的企业管理咨询，有一部分是由中小企业厅指导部、商工会议所等政府及半官半民的机构提供的，但是更多的是由民间管理咨询机构进行的。美国有两个自发成立起来的企业管理咨询方面的协会：一是美国管理咨询公司协会(ACME)，成立于1929年，现有55个团体会员，而且每个团体会员都是有10个以上咨询专家的公司，美国有名的八大财会咨询公司均在其中。该协会处于美国管理咨询机构的中枢地位，主要负责制定企业管理咨询的统一的道德规范，为会员提供服务等。其成员公司主要以大企业为咨询对象，以资本自由化和国际经营的深入展开为背景，活跃在管理咨询战线上。二是美国管理咨询顾问协会(IMC)，主要负责对咨询顾问个人的资格认定，并颁发资格证书。

由于美国是少数大型管理咨询公司与多数小型管理咨询公司并存的，所以很难笼而统之地归纳出其特点。从几家国际性咨询公司的情况看，表现出以下共同特点：

1．咨询已不仅仅是单一的管理咨询，其触角已伸到法律、金融、工程、技术等相关领域。如时·罗斯公司，原来是以会计、审计、税收为其主要咨询项目，现在也有技术、工程和管理的项目了。

2．咨询公司已渐渐由职能管理专家变成精通某一行业的管理专家。这是最新的趋向，对管理顾问的要求也变得更高了。有的公司在机构的设置上考虑了这种需求。3．已由单一地为个别企业咨询服务，扩展为主动推销自己定型的高智力产品，产生更大的效益。这些公司中，有的已形成自己的研究、开发、生产销售、服务一条龙体系。

4．咨询公司大多数是以合伙公司的形式存在。合伙人之间是矩阵机构，某些大项目由某个行业或专业的合伙人总负责，其他合伙人配合，赚取的利润在合伙人中间公平分配。

与之相配合的是各公司都实行年功序列加贡献制，有资格与资深的人士共享秋色。如迪劳埃特公司，一年为职员，两年为顾问，三年为高级顾问，五年可成为经理，八年可成为高级经理，12年即有资格当合伙人。合伙人的机制，能使人迅速成长，并吸引优秀的人才留在公司赚更多的钱。同时在分配上也体现了一种相对平等的原则。

5．各咨询公司对专业人员的资格晋升要求相当严格，从而保证了其咨询高水平、高效率，促进了良好企业形象的形成。如，以智囊团而闻名世界的兰德公司规定，专任研究员的资格要有在学界、政界、民间企业各工作7年的履历。由此可见，该公司特别重视专业人员的资历和实践能力。当然，这里所说的资历不是指混年头，而是意味着广泛的阅历、扎实的知识、多种人际关系、丰富的经验积累。这是保证其咨询高水平、高效率进而带来高效益的根本性条件。

6．在收费上，大多数公司不按咨询产生的效益分成。他们认为，按人时和按项目收费比按分成提钱更合算。每个顾问的月价码从百至上千美元不等，越是职位高的顾问的收费越难算。一般根据顾问费用再加上管理费、手续费及直接费用，向客户开价。

(二)日本的企业管理咨询事业日本的企业管理咨询，按日本学者的主张，最早开始于1906年上野阳一在东京雄狮牙刷厂对流水作业方式的改进指导。事实上，日本真正有组织的管理咨询始于1948年。当时成立的中小企业厅开始正式引进和推行美国韵企业管理咨询理论和方法，自70年代前后起，取得了长足的发展。现在从事管理咨询业的人数约6万人，其中咨询专业人员约3.7万人。据日本能率联盟的不完全调查，在日本有半数管理咨询公司集中在东京，其余一半大多集中在大阪、名古屋等六个大城市。其中，73％是进入70年代后开业的，且这部分公司的人员规模和营业额增长颇快。日本的企业管理咨询组织体系由三部分构成，一是中央和地方的政府系统咨询机构；二是面向中小企业的半官半民的咨询机构；三是以大中企业为主要咨询和指导对象的民间咨询团体。

日本政府先后颁布了《中小企业诊断实施基本纲要》、《中小企业指导法》等政策法令，为企业管理咨询提供了法律保证。按照这些法令，在全国8个地区的通商产业局、各都道府县及10大指定市(札幌、横滨、川崎、名古屋、京都、大阪、神户、广岛、福冈、北九州)建立了免费的“中小企业诊断制度”；同时，中小企业诊断协会、中小企业振兴事业团的“中小企业诊断士”和“研究指导员”承担起对中小企业的“民间经营诊断”任务。两者形成了官民协同的中小企业诊断指导体系。团体名成立年月类型主要事业内容主要咨询对象日本能率协会1943．6．13咨询与指导指导、普及和全面提高经营管理水平大企业70％骨干企业30％日本事务能率协会1949．6．16培训、咨询和指导指导、普及经营管理，提高事务能力，函授教育等骨干企业60％政府机关40％贩卖振兴局1958．1．10培训、咨询和指导促销调查、咨询，推销培训，干部培训、函授骨干企业30％中小企业70％中部产业联盟1948．5．12培训、咨询和指导经营合理化及技术研究会、讲演会、展览会、企业管理咨询与指导骨干以上企业日本经营能率研究所1950．3．29咨询和指导关于经营合理化、提高效率的咨询指导，普及经营管理技术骨干企业以上日本生产性本部1955．3．1培训、咨询和指导推动提高生产率运动，经营教育、劳资关系现代化、国际技术交流、咨询和指导大企业50％骨干企业30％小企业20％产业能率短期大学1950．3．14培训、咨询和指导经营管理教育、指导、提高工业效率大企业50％中小企业50％公开经营指导协会1952．8．18培训、咨询和指导中小企业财务及经营管理指导，推广开放式经营，职工教育以商业企业为主

日本的企业管理咨询事业的特点1．在管理咨询体制上强调官民协同、有限竞争。日本在发达国家中是国家干预较强的国家，也是东方国家中把西方的理性(科学性)与东主的灵性(精神性)成功地结合的国家。这种特征表现在企业管理咨询体制上，主要是政府将管理咨询作为战后恢复和发展经济、推动经营管理现代化政策的一环，高度重视和支持管理咨询业的发展，不仅有明确的法律保证，给予资金等方面的补助，而且形成了官民协同、适度竞争的管理咨询组织体系。2．管理咨询顾问的业务活动方式与日本经济二重结构的特征相适应，面向中小企业单独开展咨询活动的方式居多数，也有一部分通过合伙经营谋求管理咨询的综合化和系统化。据日本能率联盟80年代末调查，在日本的咨询专业人员中，自己开业的占45．2％，与别人合伙开业的占18．5％，受雇于咨询公司的占27％，其余不足10％为兼职人员，他们同时又是大学教授、注册税务会计师、社会保险人员等。至今这种构成比例变化不大。

3．中小企业诊断师的行业分布面比较广，在所属企业内服务的居多数，金融部门为确保投资、贷款的安全性，很注重靠自己的咨询顾问对企业进行“利害关系者咨询”。

4．管理咨询市场需求主要是临床式咨询和指导，其次是培训、组织开发、经营战略、中长期规划等，这意味着现场咨询、软件咨询占重要地位。

5．管理咨询手法与欧美有所不同。欧美的企业管理咨询公司及其在日法人把“彻底归纳出问题点”作第一重点，属于“追求专业性型”；而日本的咨询公司虽重视归纳问题却又不拘泥于此，往往比较尊重客户的自感问题点，有时甚至原原本本地接受下来，属于“什么都做型”，注意满足客户要求和与客户相配合。

（三）欧洲国家的企业管理咨询事业

欧洲各发达国家是企业管理咨询在美国出现之后最先引进的国家，但因各国国情不同所以管理咨询的发展水平也不尽一致。英国的企业管理咨询，是以英国管理咨询顾问协会为中心进行工作的。1949年建立了咨询顾问的登记制度。据资料记载，1960年，全国正式登记的高级顾问有1200人。英国的“PE”国际咨询公司有二十多年的历史，是国际性管理咨询公司，业务专业性很强，既受到政府的重视，又受到企业的欢迎。

法国的管理咨询，近十几年来发展很快。不但专业公司搞咨询服务，而且各高等经济管理院校普遍实行了“教学、研究、咨询”三结合的教育方针，既搞教学又搞服务。除学校搞咨询外，法国各种专业咨询公司已有2000多家，咨询人员近3万人。法国专业咨询公司的声誉很高，大型专业公司象欧罗基普公司(EUROQUIP)、管理研究公司(SEMA)、经济发展研究公司(SEDES)等都是国际性的咨询服务公司。仅管理研究公司(SEMA)一个公司就拥有2150名管理咨询专业人员，每年与五十多个国家签定咨询合同。

德国的企业管理咨询，是在第二次世界大战后发展起来的。德国西部有12000名专职人员，4000多家管理咨询公司，还有许多独立经营的自由职业者。他们的咨询工作注重长期性、系统性，70％左右的咨询服务是一种长期关系。政府还把提供管理咨询服务，作为扶持中、小企业发展的一项重要政策。多年来，坚持为中、小企业提供咨询赞助费，并纳入政府财政计划之中。一些大型专业公司的咨询力量十分雄厚，也都带有国际性。

为了保护咨询业自身的利益，提高咨询业的社会声誉和地位，改善咨询服务质量，许多国家成立了地区和行业的咨询协会以及国际性的联合会。大多数咨询专家和咨询公司成为其会员或会员单位，如国际咨询工程师联合会，英国咨询工程师协会，英国管理咨询协会，美国咨询工程师协会，欧洲咨询协会联盟等。

西方国家一般均设有咨询工程师协会和咨询企业协会。主要是为了增强竞争能力，联合力量，共同承担海外咨询业务，特别是中小型咨询企业。为了开展海外咨询，但本身力量不足，只有走联合的道路，同时为了协调国内市场的咨询业务，开展同行业情报交流。咨询企业协会几乎各国均有，有的国家大型与中小型咨询企业分别组成不同协会。例如德国西部大型咨询企业共同组成独立咨询企业协会，主要进行情报交流等工作；中小型咨询企业共同组成咨询业协会，作为统一对外的联系窗口，统一开展海外咨询业务。这些协会和联合会大都对会员资格、职业标准、伦理准则、咨询程序以及咨询工程师的义务等都作出具体的规定。目的是确保其成员公司在承担咨询工作中遵守咨询职业道德，具备胜任工作的能力，要求成员达到规定的资格。协会或联合会对成员也可以提供建议和帮助，就同业中共同感兴趣的问题召开研讨会，传递有关成员利益的情报信息，提供交流的机会，在与国内外政府和相应的国际组织进行讨论及处理问题时，代表其成员组织。由于咨询协会联合会的建立，使得咨询业从国内到国际形成一定规模的系统网络，在一定程度上保证了咨询成果的质量、信誉和地位，便于交流信息，巩固和扩大了咨询市场。单选题:P3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰.斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。那么，有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的哪个国家。A.美国B.法国C.印度D.日本

（四）其他亚洲国家的企业管理咨询事业印度、新加坡、马来西亚等国家的管理咨询事业。印度在1975年创办了MAS，管理咨询事业不断地发展。目前，该公司拥有包括国内最大的50家企业在内的许多客户，并与世界14个国家的经营顾问形成网络，本着“最大限度地满足客户，为其企业活动和提高收益作贡献”的宗旨，活跃在印度的企业管理咨询战线上。

MAS的创办者沃尔塔·比埃伊拉(WalterE·Vieira)是美国西北大学的客座教授，在印度的孟买大学执教二十年，讲授经营管理。他主持下的MAS参与了APCMC的发起和筹建，并先后在新德里和港城马德拉斯承办了第一和第五次APCMC，对亚太地区企业管理咨询顾问间的交流与合作发挥了推动作用。

（五）我国的企业管理咨询事业我国的企业管理咨询事业是改革开放的产物，是80年代开始兴起的一项新事业，经过近三十年的曲折的发展历程，在组织形态、服务质量等方面都取得可喜的发展，初步形成了较为显著的特点，对企业经营管理水平的提高和企业管理现代化发挥了重大作用。

1、我国企业管理咨询的发展历程

P5（1）引进、创建时期(1980一1981年)1978年冬，党的十一届三中全会提出要改变一切不适当的企业管理方式，提高企业管理应有的地位。在这种思想指导下，1979年10月国家经委与日本外务省海外协力事业团就日本经营管理、企业诊断专家来华讲学和派遣研修生赴日学习企业经营管理诊断达成协议。进入80年代以后，1979年成立的中国企业管理协会立足我国国情，开始以请进来、派出去的方式首先从日本引进了企业管理诊断的理论与方珐。

1980年3月日本生产性本部的第一批管理咨询专家来天津讲课，19省市的学员参加了在天津自行车厂的实习咨询。同年8月，中企协派出第一批20名赴日研修生。此后，又有中产联、日本能率协会等咨询专家来华，中日两国在管理咨询领域的合作日益活跃起来。

1981年4月，中央领导同志指示“中国企业管理协会可以搞咨询公司”。同年5月、9月分别在天津、合肥召开两次全国企业诊断会议，总结了引进、吸收日本企业诊断理论与方法的经验，中企协和各地方企协相继建立健全推动企业诊断体制，成立“企业诊断部”。

（2）试点、探索时期（1982-1984年）在这期闻，中国企业管理协会会长袁宝华提出在我国推行企业管理现代化的“十六字方针”，即“以我为主，博采众长,融合提炼，自成一家”。根据这一方针要求，开始对从日美等国引进的企业诊断理论与方法进行筛选，结合我国国情，探索向自己培养企业诊断人员过渡的日子。

1982年9月，在第3次全国企业诊断会议(北京)上，根据我国习惯，将企业诊断改名为“企业管理咨询”。此后，各级企协纷纷自编教材，自培管理咨询队伍。同时，选定南京电影机械广、常州继电器厂、无锡油泵油嘴厂等作试点厂，探索深化管理咨询的道路。另外，还为博采众长而扩大了同欧美各国管理咨询方面的交流。由日本援建的天津企业管理培训申心，开始在日本专家的合作下，进行中日经营管理比较研究。

1983年，在全国第4次企业管理咨询会议上，研究、讨论了适合中国的企业管理咨询程序及财务、生产、人事劳动等管理咨询的理论与方法，迈出了探索中国式企业管理咨询后来，国家经委批准成立了中国企业管理咨询公司。该公司作为在世行注册的咨询机构开始咨询活动。为了支持和推动管理咨询事业的发展，国家经委和财政部联合下发《关于经委系统所属企业管理协会及咨询公司企业管理咨询服务收费规定的通知》。从此企业管理咨询开始纳入国家正式文件的管理范畴。

（3）发展时期，(1984年以后)。在19844年以后的十几年里，中国企业管理咨询事业走过了初期发展阶段，进入曲折的变革阶段。

1)初期发展阶段(80年代后半期)1985年被人们称为中国“企业管理的春天”，形成以推行十八种现代化管理方法为特征的企业管理现代化热，随之企业管理咨询事业也迎来了初期发展阶段。其主要表现是：第一，1985年全国第五次企业管理咨询会议在抚顺召开，系统地总结了5年来的成绩与经验，并成立了由30个团体会员和若干个人会员组成的中国企业管理咨询研究会。从此，在全国开始了管理咨询理论与方法、咨询组织建设、咨询人员培训等方面的研讨活动。第二，同年，上述研究会分别在北京、常州召开理事会，讨论了中国企业管理咨询公司的性质、咨询顾问资格认定、咨询费用、咨询顾问的提高培训等问题，并拟定了相关标准草案。此间，各省市自治区也相继成立了咨询公司或咨询部、研究会，开展了活跃的管理咨询咨和咨询研究活动。

第三，咨询服务对象从中小企业向乡镇企业和一部分大企业、特区企业扩大；咨询内容从生产、质量、财务管理等向经营战略、经营组织、产品开发、电子计算机应用、信息系统、技改项目可行性等领域扩大，开始了企业横向联合、外向型经营、经营承包责任制等方面的咨询。同时,出现了管理咨询和技术咨询相结合的趋势。第四．1988年1月在北京召开第一次企业管理咨询学术研究讨论会，并对向大会提交的论文进行了评奖活动。此次大会通过了《关于定期召开企业管理咨询学术研究会和评选、表彰优秀论文的规定》。咨询学术研究日趋活跃，在此前公开出版的《企业管理咨询的理论与方法》、《日本企业诊断学》、《企业管理咨询手册》等专著的基础上，又有不少专著和论文相继问世。

第五，经过长时间的酝酿、准备，国家经委颁发了《将企业管理咨询人员纳入经济职称系列的实施意见》(国家经委资格办字1987年第7号)和《关于经营顾问资格认定的规定》。根据这两个文件，中国企业管理咨询研究会第二届第一次会议认定了首批25名“高级经营顾问”，从此诞生了我国正式认定第一代高级经营顾问，确立了咨询顾问认定制度。总之，经过80年代后半期发展的初期发展阶段，我国省市自治区级企业管理咨询公司达到24家，专兼职咨询人员超过1800名，咨询企业3600多家。管理咨询的管理效果、经济效果、社会效果，为不少企业和国家、地方经济机关认可。

2)曲折的变革阶段(90年代)

我国的企业管理咨询在80年代后半期的初期阶段虽然取得比较大的进展，但也存在不少问题。其中，官办色彩较重，地区发展不平衡，对改革开放发展走势的认识和思想准备不足，咨询事业市场经济化行动的迟滞等，给后来的发展带来影响。这主要表现在：第一，从咨询组织机构来看，原本属于各级协会的下属机构，随着改革开放的深入，不得不把主要精力放在找米下锅上，削弱了组织指导职能，下级咨询机构各自为战的多了，甚至有的虚名仅存。第二，从咨询队伍来看，减员很大。一是有些人年龄大了，不得不“退伍”；二是有些人基于劳保等方面的考虑，不得不“转业”；三是有些人禁不住商潮的诱惑，不得不“下海”；四是有些人走上领导岗位。

第三，从咨询市场来看，一方面国有企业亏损面较大，无力或无心要求咨询，咨询市场相对萎缩(改革开放的先进地区除外)；另一方面港台和日欧美的企业咨询公司陆续进入我国，咨询市场竞争日显激烈。在上述形势下，不少管理咨询机构步履维艰。但是这并不意味着管理咨询事业已经无路可走。相反，困难、竞争、挑战倒意味着机会和成功。在困境中曲折发展的一些管理咨询机构给我们提供了宝贵的经验。其中至为重要的是要不断地进行观念更新、知识更新、服务更新。人事部《关于印发〈管理咨询人员职业水平评价暂行规定〉和〈管理咨询师职业水平考试实施办法〉的通知》（国人部发〔2005〕71号）、人事部办公厅《关于2007年度管理咨询师职业水平考试有关问题的通知》（国人厅发〔2007〕55号）。

2、我国企业管理咨询的特点我国是有着古老文化传统的社会主义市场经济国家，而且尚处于社会主义初级阶段。加之企业管理咨询又是在从国外引进的基础上发展起来的，所以形成了鲜明的特点。（1）与国家方针政策的高度一致性我国的企业管理咨询事业从一开始就坚持社会主义大方向，始终保持与国家的方针政策步调一致。不论是“六五”期间的“企业整顿”，“七五”期间的“抓管理，上等级，全面提高企业素质”，“八五”期间的引进竞争、承包机制，还是现在的推行现代企业制度，管理咨询都认真地围绕这些中心任务展开活动，并取得较好的效果。（2）咨询组织结构的灵活性由于地区差别、企业管理水平的差别和咨询需求的多样化，促成了管理咨询组织结构灵活多样。就层次结构而言，有国家级的，也有直辖市、自治区级的；就所属关系而言，有隶属于企协的、事业性的，有完全独立的民间公司，也有介于前两者之间的。总起来看，其组织形式由各地区、企业与市场的具体情况决定，纵向侧重业务指导，横向强调相互协调，以保证各咨询组织灵活地开展咨询服务活动。

（3）咨询服务以公益性、经济性并重各咨询机构不论其性质如何都坚持社会主义的经营方向，对受咨询者特别是那些与国计民生密切相关的经营亏损企业，实行低收费、高服务原则，而且根据企业要求定期进行巡回指导。（4）管理与技术的亲和性管理技术和科学技术是推动企业现代化的、相辅相成的两个轮子。作为发展中国家的中国的大多数企业，这两个轮子都需修缮、改进、加强。而且这两个轮子产生问题的原因又往往是交织在一起的。因此，在很多咨询场合，采取由管理咨询顾问、技术咨询顾问或兼备这两种能力的咨询顾问适当组合的方式，同时改进、提高受咨询企业的管理水平和技术水平。

（5）充分、有效地发挥退休、下岗人员的才能随着政府机关和企业的调整、改革，有不少人退休或下岗。其中不乏经验丰富、有能力、实干精神和创造精神强的人才。同时，他(她)们还往往与政府有关部门和企业保持着紧密地联系。因此把这部分人吸收到咨询中来不仅壮大了咨询队伍，也可以增加他们再就业的机会，减轻社会就业压力。（6）咨询理论、方法、技术、经验的兼容性我国的企业管理咨询在理论、方法、技术、经验方面，有些是有选择地从国外引进来的，有些是汲取了我国古代管理思想和方法的精华，有些是我们过去和现在的实践经验的总结、研究成果的汇萃。这种兼容性不仅对以往的咨询服务发挥了重要作用，而且今后将继续发挥更大的作用。单选题:P6我国的管理咨询是一项新的事业，开始于什么时间。A.20世纪30年代B.改革开放的20世纪80年代C.20世纪90年代D.21世纪初四、管理咨询人员的角色定位P11多选1.专家：指具有专门技能或专业知识的人.专家角色是进行管理咨询的基本角色。2.医生：对企业存在的问题进行“诊断”,并能够“对症下药”。3.教练员：确定实施方案、培训、辅导和检查评价。4.培训师：传播管理知识和技能。5.管理变革推动者：具备推动管理变革的能力，充当变革推动着的角色。第五节管理咨询人员素质和道德规范的评估P64单选多选（一）管理咨询人员的基本素质

1.管理咨询人员的职业定义管理咨询人员是独立的、有良好素质和知识的人，他们为商务、公众和其他社会机构提供非常专业的服务，这些服务包括调查和甄别客户在管理、战略、政策、营销、生产过程、组织领域中存在的问题，通过全面分析，提出合适的建议用于商业和管理的应用，在得到客户的认同之后，有必要配合客户的要求协助客户实现这些建议.2.管理咨询人员的基本素质P64单选、多选表达和沟通能力分析和判断能力快速学习能力创新工作能力承受压力能力3.管理咨询人员的专业素质管理专业领域的素质管理咨询专业领域的素质单选题:P64咨询专家应当具有多种能力，请从下面中选出不属于咨询专家必须具备的能力。

A.具有系统管理理论和丰富的实践经验

B.能够通过调查分析找出客户存在的问题和原因C.能够向客户提出有针对性改进意见并帮助实施D.能够代替咨询客户进行决策

多选题:P64管理咨询人员应当具备除专业素质外，应当具有的基本素质。（）A.表达和沟通能力B.健康的体魄C.分析和判断能力D.快速学习能力E.创新工作能力F.承受压力能力

单选题:P66

管理咨询人员的工作节奏和工作强度很大，咨询人员要具有较强的承受压力的能力主要表现在哪些方面。（）A.责任心、精力B.责任心、事业心C.毅力、精力D.责任心、事业心、毅力、精力单选题：P66管理咨询人员应当具备怎样的专业素质（）A.多层次、多学科、较为全面的知识结构基础上，拥有一门或者一门以上较为扎实的专业知识和技能B.多层次、多学科、较为全面的知识C.拥有一门较为扎实的专业知识和技能（二）管理咨询人员的道德规范P67多选严格遵守国家有关法律、法规和政策。不接受力不胜任的咨询委托。体现客户利益最大化。保持咨询工作的独立、客观、公正。保守客户秘密。既“授人以鱼”，又“授人以渔”。不做诋毁同行的事。

单选题:P68咨询人员在服务客户时，应当具备怎样的态度。（）A.习惯于迎合主管的要求B.处于咨询公司的利益，取悦于客户高层管理者的偏好C.仅依靠自己的经验，做出判断，提出意见D.基于事实，独立、客观、公正地提出见解

多选题:P67管理咨询人员应当遵守的职业道德和行为。（）A.严格遵守国家有关法律、法规和政策B.不接受力不胜任的咨询委托C.体现客户利益最大化D.保持咨询工作的独立、客观、公正E.保守客户秘密F.既“授人以鱼”，又“授人以渔”G.不做诋毁同行的事第四节不同类型客户的管理咨询活动P56现实中不存在能对所有病症“药到病除”、“包治百病”的“良药”。面对同一类问题的不同的客户，或者同一个客户在不同时期的同一个问题，管理咨询的“良药”都不会一样。准确把握客户的特征。有针对性提出管理咨询的建议或方案，使管理咨询活动取得成功的重要条件。如何把握客户的特征？从逻辑上讲。任何一个能够对客户产生影响的变量。都可以作为观察、分析客户特征的因素。比如客户所属的行业或所在的地区，客户在企业生命周期中所处的发展阶段、技术状况、规模、张略、企业文化、产权归属、智力结构、领导者的个人动机和长期期望、管理层内部的权力结构的类型等。因此。要想把握客户特征，“全景式”思考、分析是必要的。但是，客户对管理咨询的主题，即期望解决的问题一旦确定，管理咨询人员工作的水平就体现在如何在错综复杂的影响因素中，很快判断出关键的影响因素，并予以解决。

一、管理咨询的客户P561.成为客户的条件一是有管理咨询的需求二是由财务支付能力三是愿与咨询公司签订合同

2.不同类型的客户企业、事业单位、政府机构及其它非政府组织。3.客户的地域分布从地域分布看，管理咨询需求是与经济发展程度呈正相关关系，确切地说，是和市场经济发育程度有关，市场经济越发达，管理咨询需求越旺。单选题:P56管理咨询客户应当需要具备一定的条件，在下列选项中哪一条不属于咨询客户的基本条件。（）A.有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化B.有财务支付能力C.与咨询机构签订咨询服务合同或协议D.与客户有很好的私人关系二、分析判断客户管理咨询的主要因素P57宏观环境因素行业竞争因素咨询机构因素客户自身因素三、中小型企业的管理咨询P58多选1.“语言”或”沟通”问题2.所谓“管理提升”的误区小企业相对于大企业，一个突出的特点是对环境影响的灵活性。所以，如果“乱糟糟”表明了企业实在最接近信息源处做出决策并采取行动，那恰好说明企业对外影响的灵活性，这种灵活性是不应该在所谓的“管理提升”的目标下被修正的。3.与生命周期特定阶段相伴的问题：创业阶段主要任务是生存；聚合阶段的主要目的是成长；规范化阶段是规则、顺序和控制系统的建立和使用阶段；协作阶段的主要任务和最大挑战是如何重新激发企业活力；4.发展的问题5.基础管理问题6.咨询服务的提供方式四、大型企业的管理咨询P601.认识大企业的控制和运转方式2.认识权力结构对咨询的影响3.咨询建议或方案的高标准4.推行变革的困难五、其他组织的管理咨询P621.事业单位的管理咨询2.政府组织的管理咨询3.其他非政治的管理咨询4.国际机构的管理咨询第二节管理咨询的基本程序P11单选多选

对管理咨询机构而言，管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动主要包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案阶段和实施指导与项目总结阶段。业务洽谈阶段诊断阶段改善方案设计阶段实施指导阶段单选题:P11一个完整的管理咨询活动包括哪些阶段。A.诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段B.诊断阶段、改善方案设计阶段C.业务洽谈阶段、实施指导阶段D.业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段

（一）业务洽谈阶段P13多选业务洽谈阶段是企业提出咨询需求开始，经过咨询机构和企业的相互了解、洽谈。直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。这个过程是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前奏。

主要工作步骤：获取咨询需求信息→初步洽谈→预备调查→拟定项目建议书→展示咨询机构实力→商务洽谈→签订咨询服务合同1、获取咨询需求信息获取咨询需求信息是所有咨询机构开展咨询服务的第一步。（1）咨询需求的信息来源网络、培训与会议、书籍与文章、合作伙伴、老客户。（2）客户的分类分类主要有两个参考维度：一是咨询业务类型。二是咨询项目可能产生的价值单选题：P13业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，使正式开展咨询活动的前提。咨询公司的主要任务是：A.必须初步了解客户的需求和基本情况B.让客户了解管理咨询公司的特长和能力C.双方建立信任关系D.必须初步了解客户的需求和基本情况，同时让客户了解管理咨询公司的特长和能力，双方建立信任关系

(二)初步接洽单选初步洽谈室管理咨询机构获取需求信息与企业的初步交流。1、初次洽谈的主要内容向来访者介绍的内容了解客户的概况在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。2、初次洽谈的注意事项判断清楚来访者的意图因势利导初次洽谈的结果是希望能进行预备调查如果本次没有谈成进行预备调查，仍应和来访者保持良好关系，以便适当时候可继续联系初次洽谈内容应记录在公司专门的记录簿上，妥善保存，以便备查。（三）预备调查P15单选多选1、预备调查的主要任务和结果预备调查的任务是：根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要内容。把握咨询项目的范围和质量要求。了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。

2、落实预备调查事项选派预备调查人员。预备调查人员的技术准备。和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。交通和生活准备。3、预备调查的基本过程P16单选（1）和客户企业的领导或主管领导见面本次见面一定要以尊重、坦诚、实事求是和帮助企业解决困难的心态进行，不要故弄玄虚、华而不实。（2）参观现场管理咨询人员要顺序参观，并且适当询问。参观过程中注意观察以下内容：了解产品名称、外形、特点、用途。生产组织、物流线路是否合理。设备、工装对产品的满足水平。材料、零部件、产成品堆放。在产品、产成品传递手段。作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序。员工工作情绪。设备和劳动力闲置状况。生产定额水平和实际操作快慢水平。生产记录和交接班记录。员工生活设施。在参观过程中要注意有关细则。单选题:P16在预备调查的参观现场过程中，哪些是不应该做的。（）A.严格遵守作业现场的各项规定B.不影响作业人员工作C.对作业现场进行指导和提出意见D.不要录像或拍照E.可以简单地询问员工或浏览现场资料(3)收集必要的资料在可能的情况下，应尽量多的收集企业内部资料。同时为避免企业产生不必要的疑虑，也不宜在此阶段要求企业提供过多过细的资料。(4)询问调查(5)资料整理、汇总、分析单选题:P16在预备调查中收集资料是非常重要的，这里有一种做法是不应当，请指出。（）了解企业的一般经营状况判定存在的管理问题企业前景如何若企业不愿提供完整信息，则不承接该业务4、预备调查中的注意事项P17（1）咨询人员应具备较为全面的知识（2）咨询人员要验证客户对本企业的认识（3）咨询人员要给予事实做判断（4）应妥善保存预备调查的资料单选题:在下列选项中，哪个不是预备调查的目的。（）提出解决问题的措施确定和规划咨询任务或项目为顺利进行业务洽谈铺平道路多选题:P17预备调查中应当注意哪些事项（）咨询人员应具备较为全面的知识咨询人员要揣摩客户的心态咨询人员要验证客户对本企业的认识咨询人员要给予事实做判断应妥善保存预备调查的资料

（四）拟定项目建议书P18单选

1、项目建议书及其作用

（1）项目建议书

项目建议书时咨询机构在对企业进行预备调查之后向企业说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，说服企业性咨询机构委托咨询项目的书面材料。

（2）项目建议书的主要作用向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。多选题:P18项目建议书的主要作用是：（）向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务对客户提出解决方案

2、项目建议书的主要内容P18项目建议书的内容通常包括：（1）项目背景和目的：确定基调的作用（2）客户面临的问题：对问题的表述与企业原来的认识不完全一致；证明资料不再多，重要的是要有力度，观点要鲜明；阐述时尽量用事实和数据支持。（3）解决客户问题的技术思路和方法：解决问题的技术思路与方法必须结合企业的实际问题，有针对性。（4）项目内容和成果描述：项目内容是指完成项目所要做的工作。成果描述是指项目完成后以何种方式体现咨询结果。项目成果包括三类：咨询方案、培训与沟通、指导实施。

单选题:P19项目成果的验收标准应当在项目建议书中表明，验收标准应为：（）定量验收定型验收定性和定量相结合的验收单选题:P19项目建议书应对项目的成果进行界定。项目成果一般包括三类，下列选项中哪项不属于项目的成果。（）A.咨询方案B.培训与沟通C.指导实施D.验收标准（5）项目时间进程和初步计划项目初步计划一般包括：主要工作步骤、工作顺序与衔接、每个工作步骤所需时间、及项目主要里程碑。（6）项目小组活动方式和参与成员：一般情况下管理咨询机构成立咨询项目组，企业也成立相应的小组对接。（7）咨询公司简介：管理咨询机构资质、咨询团队简介、采用的咨询方式、技术的详细说明。3、项目建议书编写的要求P20多选（1）深度合适：应方便客户理解（2）具有针对性：“量身定做”（对企业问题的理解、解决思路和项目成果）（3）具有体系性（4）以适当方式表达：项目建议书多以PowerPoint方式提交。项目建议书也可以用word方式提交。单选题:P20项目建议书编写具有一定的要求，下列选项中哪个不符合要求。（）深度合适具有针对性具有很高的理论性具有可操作性具有体系性5、展示管理咨询机构实力P20单选（1）项目建议书的常规演示1）演示前的准备演示的时间与地点。客户对演示说明的期望。是不是需要进行正式的演示说明。正式演示说明和讨论所允许的时间。参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在。客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会。演示说明会的目的是什么。2）演示需要注意的问题逻辑清晰突出重点和特色给客户提问的机会（2）咨询项目的招投标展示单选1）咨询项目的招投标过程P22管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。2）管理咨询公司的实力展示（9个方面）P22咨询公司介绍咨询公司的规模和专长相关项目的案例经验知识储备与专业研究重点客户的评价反馈拟任项目经理的能力售后服务的承诺对项目的认识与理解招投标过程的现场表现多选题:P22管理咨询公司在历年的工作中，一定会积累很多案例经验，客户在选择管理咨询公司时一般会关注哪些案例经验。（）A.咨询企业本身的知识储备B.同行业的经验C.同类咨询内容的经验D.同类性质企业的经验

（六）商务洽谈P23商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表示草案、供双方领导最后签字。

（1）管理咨询合同的主要内容(12条）订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方；项目名称；项目涉及范围及主要内容；项目成果、成果提交与验收方式；项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑；项目双方合作方式；项目双方项目组组成人员及主要职责；双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务；保密与知识产权条款；总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式；项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任；合同附件；一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。（必要时须签单独的保密协议）2、咨询的报价方法P24单选多选（1）成本定价报价法（2）企业增益报价法（3）咨询人员工作时间报价法3、管理咨询费用的支付方式P25在咨询项目的运作过程中，客户一般采取分期支付的方式。项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付款和结尾款三大部分。多选题:P24管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容，管理咨询的报价通常有哪几种。（）A.成本定价报价法B.企业增益报价法C.咨询人员工作时间报价法（七）合同确认与签订P26多选签订前需注意两点：由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同书草案文本，进行最后审核。对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行确认。二、诊断P26这个阶段的主要任务是：围绕咨询项目，找出企业窜在的问题，分析这些问题产生的根本原因，说明解决问题的思路框架。其工作步骤：诊断准备→调研分析→诊断报告书拟定→诊断结果确定

（一）诊断准备诊断准备前的准备工作涉及管理咨询机构和企业两方面。

准备的内容包括

：项目组的组建、项目工作计划的制定、项目调查提纲的准备、项目组内部启动会、资料收集、项目组办公和生活条件准备、项目启动会。

1.咨询公司准备P27单选(1)项目组的组建：项目总监的确定、项目经理的确定、项目组成员的挑选。(2)制定咨询工作计划：咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系（三类计划是指项目总体计划、阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目总体计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动）。项目总体计划由项目总监和项目经理共同讨论完成。项目阶段计划由项目经理负责制定。项目周工作计划包括工作任务、任务目标和预期效果、详细时间与地点以及注意事项。(3)项目调查提纲的准备（项目调查内容和范围基本上与该管理专业涉及的内容和范围相关）。(4)项目组内部启动会：动员、培训、确立项目运作的内部规则、讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划。(5)资料收集：专业期刊、网站、图书、行业等与本项目有关的资料）单选题:P27咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”，三类计划不包括哪类计划：（）日工作计划周工作计划阶段计划总体计划2.客户单位准备P28单选(1)客户单位组建相应的项目组(2)办公条件和生活条件准备3.召开项目启动会参加启动会的人员包括双方领导、双方项目组成员、企业高层管理人员和方案实施中涉及的骨干员工。项目启动会应当强调如下内容：咨询项目的内容、目的与意义。咨询项目的周期与整体工作计划。需要企业各部门、企业员工配合的事项。内部调研阶段的主要工作。相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。（二）调查分析P291.调研分析的任务（调研分析分为两个环节进行：综合调研和专题调研）2.综合调查分析综合调查分析是管理咨询的基础。综合调查分析的内容：企业基本情况；企业管理状况。综合调查的主要方法：研究企业内部资料、访谈高层管理人员。3.专题调查分析单选多选专题调查分析是诊断阶段的核心工作。彻底查清问题产生的原因，找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点。(1)建立明确的判断管理问题的标准（管理咨询人员判断1管理问题的标准有三个层次：“做错了没有”、“做优秀了没有”、“满足企业需求了没有”.(2)认真查清现状：查清现状事调查清楚企业存在的客观事实。(3)采用正确的分析方法做出独立判断(4)查清问题对客户经营的影响(5)彻地查清问题产生的原因(6)找准问题及原因。明确解决问题的方向和重点。多选题:P30专题调查分析是围绕咨询项目充分地了解和掌握客户管理的现状，运用数据和资料证明这些问题确实存在和对经营的影响程度。在综合调查中应当做好哪些工作。（）A.建立明确的判断管理问题的标准B.认真查清现状C.采用正确的分析方法作出独立判断D.查清问题对客户经营的影响4.调研分析的工作步骤和客户领导见面。了解客户的主要业务流程。参观业务现场。对客户高、中层部分领导进行访谈。进行问卷调查。收集和整理资料。统计和分析数据。在个人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响。分工进行专题调查，并再拟定改善建议的方向和重点。项目组汇总各个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，并分工撰写。诊断报告形成。诊断报告发表和确认。5.常用调研方法P32单选访谈（最常用的调查方法之一）问卷调查资料收集现场参观与调查（关注以上各种方法的优缺点）多选题:P32在诊断中常用的调查方法一般有以下几种（）访谈问卷调查模型分析现场参观资料收集现场调查

6.常用的分析方法P35模型分析法对比分析法因果分析法相关分析法趋势分析法比例分析法质量管理里面老七种工具和新七种工具分析方法(三)诊断报告拟定P37单选1.诊断报告应达到的目的2.诊断报告的框架(1)对诊断阶段所做工作的说明(2)通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。主要受众是企业高层管理人员。要有高度又要贴近企业实际，把握企业的核心问题。(3)对每个需要说明的专项问题加以论证主要受众是企业中层管理人员。(4)行业或者其他企业先进经验的借鉴(5)提出针对问题的框架性解决思路第一是管理解决思路，第二是技术思路与框架，第三是下一步工作思路。多选题:P37由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式，但存在一个基本框架，应包括哪些内容（）A.对每个需要说明的专项问题加以论证B.提出针对问题的框架性解决思路C.对诊断阶段所作工作的说明D.通过诊断得出的主要结论E.行业或者其他企业先进经验的借鉴3.诊断报告的表达方式P38每一张幻灯片片头主题句的应用图表工具的应用目录与向导语言运用与表达方式(四)诊断结果汇报和确认P39正式汇报前的沟通正式汇报的对象正式发表前需预演汇报后给客户发表意见和提问的机会三、改善方案设计P40单选多选改善方案设计阶段是诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到企业相关方面认可的解决方案的全过程。改善方案设计阶段工作步骤：改善方案设计→改善方案研讨→改善方案的汇报和确认

（一）改善方案设计这个过程包括改善方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。

（1）详细设计方案的基本内容

（2）详细设计方案构思的来源在原有做法的基础上梳理和完善借鉴其他企业成功的做法多种方案的整合设计方案构思的创新

（3）构思多套方案

（4）方案构思时应让客户充分参与2．改善方案构思的验证

３．改善方案文本草案的形成

（1）咨询项目组内部讨论设计方案的构想（2）设计方案文本的表达形式（3）设计方案文本草案的编写（二）改善方案的研讨P44单选多选１．改善方案的研讨内容主要是改善方案的有效性和可操作性。

（1）方案的有效性（2）方案的可行性客户是否具备实施这一解决方案所需的资源客户能否接受方案实施的成本客户是否具备解决这一方案所必需的技能咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应多选题:P44改善方案最为关键的是有效性和可行性，可行性应当主要考虑的因素（）A.客户是否具备实施这一解决方案所需的资源B.客户能否接受方案实施的成本C.客户是否具备解决这一方案所必要的技能D.咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应E.咨询方案是否迎合客户管理层的口味２．改善方案