管理学总结复习

管理学MANAGEMENT郑春颖辽宁大学工商管理学院Zheng_cy@.c程内容

导论

计划

组织

第一章管理者与管理第二章管理环境第三章决策基础第四章计划工作的基础第五章组织结构与文化第六章人事与人力资源管理第七章变革与创新管理1ChapterCopyright©2011机械工业出版社华章公司.管理者与管理学习重点：识别谁是管理者以及他们在哪里工作定义什么是管理描述管理者的工作Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-4谁是管理者？他们在哪里工作？组织将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。组织的共性特定的目的在一起工作的人员考虑周全的系统化结构1-5Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者与非管理类员工的区别何在？非管理类员工直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的那些员工。例如，助理、团队成员管理者在一个组织中直接督导他人工作的那些人管理者分类高层管理者、中层管理者和基层管理者1-6Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.什么是管理？管理通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。效果是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。目标——高达成效率关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设备。目标——低浪费1-7Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者做什么？职能观点：根据法国工业经济学家亨利·法约尔提出的管理职能观点，管理者要执行某些活动或者职能。角色观点：亨利•明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担当的10种角色来描述他们的工作。技能观点：罗伯特•卡尔兹认为管理者必须具备四项管理技能。1-8Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.四项管理职能计划确定组织目标以及实现该目标的方法组织对组织结构进行安排和设计以实现组织目标领导指挥他人的工作活动控制监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏1-9Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-10Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表1-6不同组织层级管理的管理活动管理者的角色是什么?明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担当的10种角色来描述他们的工作。人际关系代表人物、领导者和联络人信息转换角色信息监督人、信息传达人和发言人。决策角色企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者1-11Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者应具备怎样的技能？概念技能用来分析和判断复杂形势的能力。人际关系技能管理者与其他个体和群体良好合作的能力。用来沟通、激励、指导和委派任务。技术技能管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力。政治技能用来建立权力基础并建构合适的社会关系的能力。1-12Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.不同管理层次所需的技能的比例概念技能技术技能概念技能概念技能技术技能人际技能人际技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理

Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-14管理实践的历史溯源历史单元古典学派科学管理弗雷德里克·W·泰勒把科学管理描述为运用科学方法确定从事某项工作的最佳方法Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-15其他古典学派一般管理理论重点放在构造良好管理因素上韦伯（见右图）认为官僚科层制是组织结构理想的和合理的形式法约尔把管理分为五种职能并提出了14条管理原则Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-16行为学派早期的管理作家包括罗伯特·欧文，关注恶劣的工作条件雨果·闵斯特伯格，工业心理学的创始人玛丽·帕克·福莱特认识到应当从个人和群体行为的角度，来考察组织Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-17霍桑研究这项研究是在西方电气公司的工厂中实施的。这些研究：为个人和群体行为的研究提供了新的见解结论是群体压力对个体生产率有显著的影响Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.1-182管理环境Copyright©2011机械工业出版社华章公司.

Chapter学习重点Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.解释全球化及其对组织的影响

讨论社会期望如何影响管理人员和组织

描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响什么是全球化以及它如何影响组织Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.地球村

全球范围内生产和销售产品、服务的无边界的世界全球化

所谓全球经济一体化，就是各国之间的贸易额不断增加，国际间资金流动日趋频繁，跨国公司的经济实力迅速壮大，各国在经济方面的相互依存、相互依赖程度逐渐增强，国家、地区疆界对经济活动的约束力相应变小，经济活动越来越具有全球的性质。如：一个组织和其他国家的消费者交换产品和服务就是市场全球化还有竞争全球化、生产要素配置的全球化和人才的全球化在这个无边界的世界里管理者需要适应已经改变的环境，逐渐理解与他们自身不同的文化、制度和技术。全化组织有哪些不同类型Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.跨国公司（MNC）是指在多个国家开经营的各种国际公司

多国公司在开展业务时将管理和其他决策权力下放到商业运营所在的当地国家的跨国公司全球化公司

将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司

跨国（无边界）组织

一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排组织如何走向全球化阶段I被动反应阶段II明显的主动进入阶段III建立国际性公司出口到国外从国外进口外国子公司合资企业战略同盟©PrenticeHall,20024-23全球筹供（全球外包）许可证贸易/特许经营Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图2-1组织如何走向国际化较少的全球投资重大的全球投资全球采购进口与出口许可证特许经营战略联盟

--合资公司外国子公司管理者需要知道哪些管理知识？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

狭隘主义：管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的狭隘观点所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如何管理管理者在其他国家从事业务活动时必须要了解其法律规定、文化环境、政治环境、科技环境、经济环境、自然环境等。外部环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的经济的人口的政治/法律的社会文化的技术的一般环境任务环境©PrenticeHall,20023-26自然的霍夫斯泰德的文化环境框架Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.海尔特·霍夫斯泰德（Geert

Hofstede）霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同：1.权力距离2.个人主义VS集体主义3.成就与教养4.不确定性规避5.长期取向VS短期取向GLOBE研究Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.全球化领导力和组织行为效用（GLOBE）

一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查识别国家文化差异的九个维度确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他组织和管理者的社会期望管理者的行为并非总是负责任和符合伦理道德的。管理者经常面临带有社会责任特征的决策：慈善事业、定价、员工关系、资源保护、产品质量和在某些国家做生意。为了妥善处理这些问题管理者需要重新考虑包装设计、产品的循环使用、环境安全措施、外包决策、国外供应商措施和员工政策。绿色管理：在管理者认识到其组织和行为对自然环境的影响后，对环境友好或者绿色管理的理念影响到组织许多方面的业务组织如何开展体现社会责任的行动？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.社会责任是指企业除了承担法律和经济责任的事情，并谋求对社会有利的、正确的事情和行为方式

社会义务社会义务是指一个公司由于承担一定的经济和法律责任的义务而要从事的社会行为。

社会响应社会响应是一个公司为响应一些普遍的社会需求而从事的社会行为。管理者如何变得更合乎道德？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.道德（Ethics）

道德是指规定行为是非的价值观、观念和原则

道德规范（Codeofethics）

道德规范是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.道德功利观点是指仅根据结果或者后果作决策的一种情形。功利主义的目的是为最大的群体提供最大化的好处。一方面，功利主义鼓吹效率和生产率，以及始终如一地追求利润最大化。然而，另一方面，它也可能导致资源分配不公，特别是对那些缺乏代表性和呼吁性的群体道德权利观是指人们关注尊重和保护个人自由与权利的一种情形，包括隐私权、信仰自由、言论自由和合法的程序。权力观的积极面是它保护了个人的自由和隐私。但对组织来说它也有其消极面，这就是它会使工作环境产生过多的法律条文。从而给高生产率和高效率造成一些阻碍道德公正观理论综合社会契约道德观是指个人公正无私地实施和执行规则。目标是在不同的利益相关者之间公平、合理、无偏见地分配利益与损失。管理者会因为正义观点而决定比最低工资多付给新员工1.5美元/小时，因为管理者认为最低工资无法满足新员工基本的财务开支。实行正义标准也是一把双刃剑。它保护了未被充分代表的利害相关者或者弱势群体的利益，但是它也助长了减少冒险、创新和生产力的权力感综合运用三种道德观做出决策四种道德观管理者如何应对变化的劳动力队伍Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.劳动力的多样性是指劳动力在性别、年龄、民族、性取向、种族、文化背景、身体健全与残疾等方面的相似与不同。管理者要必须通过提供不同的生活方式、家庭需要以及工作方式来使组织识别并赞赏个体差异的存在。管理者应对措施：家庭亲和福利这种福利提供一系列广泛的选择方案，保证员工的工作有更多的灵活性，满足他们工作/生活平衡的需求非固定劳动队伍劳动力队伍已经从传统的全日制工作转向非固定劳动力——兼职、临时工、合同工（可以根据需要租用）代际差异管理代际差异是一种独特的挑战（婴儿潮和Y一代）从着装、技术到管理风格各个方面都可能出现冲突和不满等问题。组织如何改进客户服务Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.创造客户回应文化（

Customer–ResponsiveCulture）员工的性格类型（乐观开朗、待人友善）

员工需有一定的自由度满足不断变化的客户服务需求

员工需要得到授权可以自主决定采取哪些必要的措施

员工需要有良好的倾听技巧

员工能够展现出“组织公民行为”组织如何提高质量？Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.

质量管理/持续改进（ContinuousImprovement）

组织承诺不断提高产品或服务质量

业务改进（KAIZEN）

创造一个持续改进型的组织

工作流程再造（WorkProcessEngineering）

组织的骤变是一种彻底的或根本性的变革Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.高度集中精力于客户客户不仅包括了购买本企业产品或服务的外部客户，也包括企业内互相作用、互相服务的内部用户注重持续改进持续改进是一种永不满足的承诺。“非常好”还不够好。质量永远可以进一步得以改进改进企业所有业务活动的质量持续改进使用的是广义的质量定义。它不仅仅包括最终产品，还包括企业如何交付、对投诉的回应是否迅速、回答电话是否有礼貌等等准确衡量持续改进运用统计方法衡量企业运转过程中每个关键的变量。将这些变量与标准、“标杆”比较以识别问题，追溯问题产生的源头，消灭隐患给员工授权持续改进包括了在改进过程中的员工。为发现并解决实际问题，团队管理作为授权方式等被广泛用于持续改进中持续改进的主要内容3Chapter决策基础Copyright©2011机械工业出版社华章公司

“决策是管理的核心，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策”－西蒙学习重点解释决策的定义描述决策过程中的步骤解释管理者用于决策的三种方法描述决策类型和管理者面临的决策情境讨论群体决策Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall决策的定义决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的核心和本质就是选择。制定决策是管理的核心管理者在行使计划、组织、领导和控制职能的时候就是在做决策。管理者做决策的过程决策过程从识别问题，到选择解决方案，最后结束语评价决策的效果的八个步骤。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall识别问题确定决策标准分配决策标准权重拟定备选方案分析方案选择最佳方案实施方案评价决策效果图3-1决策过程决策过程识别问题决策始于问题的识别问题就是现实与理想之间的差异管理者必须将事物现实状态与事物应该具有的标准状态做一比较。确定决策标准决策标准是指对于解决问题起重要作用的因素。分配决策标准的权重标准并不同等重要决策过程拟定备选方案列出能成功解决问题的备选方案分析备选方案分析每个方案的优缺点选择备选方案选择最佳方案决策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。决策过程的最后一个步骤：评价决策效果判断是否已经正确地解决了问题3.2管理者制定决策的三种方法决策的理性模型有限理性模型直觉决策Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3.2管理者制定决策的三种方法决策的理性模型管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。理性模型假定

决策过程中是完全客观而且合乎逻辑的面临的问题是清楚和明白的

决策制定者有一个明确、具体的目标知道所有可能的备选方案和可能产生的结果总是选择使目标最大化的备选方案3.2管理者制定决策的三种方法有限理性模型管理者可以理性地制定决策，但受限于自身获得信息的能力。管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意的决策而不是最佳决策决策过程会受到组织文化、内部政治、权力及认同强化现象的影响。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3.2管理者制定决策的三种方法直觉在管理决策中的作用直觉的决策方式根据经验、感觉和所积累的判断制定决策

被称为“无意识的推理”

直觉的决策方式补充了有限理性和理性的决策制定，运用经验或直觉可以简化决策直觉决策方式的优点：管理者能够更快地付诸行动和取得更高的决策绩效直觉决策方式的缺点：可能导致信息加工和评估出现错误和偏见Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall 3.3决策类型和决策情景问题的类型结构性问题问题是直观的、熟悉的，决策者的目标是明确的，与问题相关的信息是清楚的和完整的。结构性问题与理性假设相接近非结构化问题新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall决策类型与问题类型：程序化决策程序化决策

决策是例行且重复进行的用标准化的方法来解决结构性问题程序化决策用于处理结构化的问题程序化决策相对简单，依赖以前的解决方法程序化决策使管理者斟酌决定的需要减至最小程序化决策有助于提高组织效率Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall程序化决策的三种方法程序

-能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall3.3决策类型和决策情景管理者要面对的决策情境确定性

由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境不确定性

决策者不确定甚至无法估计可能产生的结果做出合理的概率估计时的情境风险

决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall问题类型、决策类型和组织层次程序化决策非程序化决策组织层次顶层底层结构良好的结构不良的问题类型3.4群体决策优点群体决策提供更多完整的信息经验和观点的多元性更高群体可以形成更多备选方案群体决策增加了方案的可接受性群体决策能够提高合法性缺点群体决策耗费时间受少数人主导群体的服从压力责任模糊服从群体思维：一种屈从的形式，抑制了不同的、少数派的或非主流的观点Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall何时群体决策最为有效群体决策是否比个人决策更有效取决于你定义有效的标准群体决策有效性的标准准确性速度——个人决策更有效创造性可接受程度理想的群体规模5-15人Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall群体决策的方法头脑风暴法是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。鼓励提出备选方案同时禁止批评的一个创意形成过程优点：大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多。

缺点：但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而其他方法则进一步提供了期望决策的途径。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHall群体决策的方法名义群体方法群体成员必须出席但是要求独立行事的一种决策制定技术名义群体法在决策制定过程中限制讨论，小组只是名义上的。每一个成员不允许进行任何口头语言交流，该群体的交流方法是纸和笔。他们是独立思考的。优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低。缺点：对决策的执行不一定有利。群体决策的方法电子会议最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。优点：匿名、诚实和快速。

缺点：那些打字快的人使得那些口才虽好但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。群体决策的方法德尔菲法德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。优点：是匿名性。德尔菲法隔绝了群体成员间过度的相互影响。它无须参与者到场。这样做避免了召集主管人的花费，又获得了来自各方面的信息。有价值性及决策结果的可统计性。缺点：它太耗费时间了。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。也不能提出丰富的设想和方案。还受专家组的主观制约，决策的正确性受影响，缺乏严格的论证4第4章计划工作的基础Copyright©2011机械工业出版社华章公司.

学习重点讨论计划工作的本质和目的。解释管理者如何进行战略管理。比较设定目标和计划的各种方法。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.计划是什么？计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于目标如何实现的书面表述、一般包括资源分配、预算、进度安排和其他实现目标的必须得行动步骤。从动词意义上说，计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。计划的内涵：计划是面向未来、计划是带目标的行动、计划是一种统筹安排。计划的统筹安排包括：定义组织的目的和目标，制定为达到这些目标的总体战略，以及建立一套综合的计划体系来整合与协调行动。管理者制定正式计划的原因管理者从事计划工作至少有四个理由：计划工作协调各方面的努力计划工作减少不确定性计划工作减少浪费和重复计划工作制定标准，便于控制实证研究显示：计划与组织绩效之间具有正相关关系Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.战略管理战略管理及战略的定义战略管理是指管理者制定组织战略所要做的工作。战略是指一个组织所制定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。制定战略管理的步骤步骤1:识别公司当前的使命、目标和战略步骤2:分析外部环境步骤3:分析内部环境步骤4:制定战略步骤5:实施战略步骤6:评价结果Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.战略管理过程（续）Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.步骤1:识别公司当前的使命、目标和战略使命对组织目标的陈述步骤2:分析外部环境机会外部环境中有利的趋势威胁外部环境中不利的趋势战略管理过程（续）步骤3:分析内部环境资源：公司的资产能力完成业务活动所运用的技能和才能核心竞争力组织中价值创造的主要能力优势组织做得好的活动或拥有的独特资源劣势组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源SWOT分析法将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法战略管理过程（续）步骤4:制定战略三种战略类型公司战略、竞争战略和职能战略多业务公司战略事业单位1战略事业单位2研发制造营销人力财务战略事业单位3公司层竞争层职能层图4-4组织战略战略类型--公司战略公司战略一种具体说明公司现在经营或希望经营的业务，以及打算如何经营业务的组织战略。根据组织使命和目标提出的公司战略的三种主要类型：成长战略、维持战略和更新战略。战略类型--公司战略成长战略组织通过当前的业务或新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量。包括以下几个方式：集中化：专注于其主要业务活动，以及增加主要业务产品的供应数量或扩大主要业务市场。纵向一体化：包括前向一体化、后向一体化或者两者兼有。横向一体化：企业通过收购、合并竞争对手的方式来实现成长。多元化：相关多元化（公司与不同但具有相关性的行业内的公司合并）和无关多元化（公司与不同但不相关的行业内的公司合并）Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.战略类型--公司战略维持战略在经济形势不确定的时期，一些公司选择维持原状。更新战略当一个组织处于困境中时，管理层采取行动，解决正在下滑的绩效问题。两种形式：收缩战略和转型战略Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.战略类型--竞争战略竞争战略组织如何在其所经营的业务中开展竞争。战略业务单元当一个组织经营多种不同业务时，那些独立制定自身竞争战略的单一业务。竞争优势的作用竞争优势是指如何使公司拥有与众不同的优势组织的核心能力：可以做其他组织不能做得或比其他组织做得更好的事情。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.战略类型--竞争战略竞争战略的类型成本领先战略一个公司在它的行业中以最低成本为基础竞争差异化战略一个公司的竞争方式是提供具有异质性的产品，且该产品被客户认为极具价值。集中战略在一个狭窄市场或利基市场中获取成本优势（成本化集中）或者差异化优势（差异化集中）。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.战略类型--职能战略职能战略组织的各个职能部门需要采用的战略，目的是支持竞争战略的实施。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者如何设定目标和制定计划组织目标的类型战略目标和财务目标财务目标是与组织的财务绩效相关的目标战略目标是除了财务目标之外的其他所有与组织绩效相关的目标。宣称目标和真正目标宣称目标组织所表述的以及它希望其利益相关者相信的正式声明。真正目标那些组织实际上追求的目标，由组织成员在做什么来体现Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.目标如何设定目标的设定要求将结果而不是行动写下来。可衡量且量化。明确的时间期限。具有挑战性，同时也具有可行性。以书面形式确定下来。与所有相关组织成员进行沟通。目标设定的方法：传统的目标设定目标由最高管理者设定，然后自上而下贯穿整个组织，并成为组织内各个领域的子目标。目标管理一个设定双方都认同的目标，并以这些目标的实现来评价员工绩效的过程。目标如何设定（续）传统目标设定的弊端把组织宏大的战略目标细化成部门、团队和个人目标是很费劲和困难的。由于理解偏差，目标在自上而下传递的过程中经常偏离原来设定的方向。手段-目标链一个整合的目标网络，其中高层级的目标与低层级的目标紧密相连，低层级的目标是高层级目标实现的手段。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.目标如何设定目标管理的四个要素明确目标参与决策明确的时间期限绩效反馈目标管理的优点可以提高员工的绩效和组织生产率是一种有效激励员工的方法计划的类型最常见描述计划类型的几种方式有：范围或广度（战略计划/战术计划）时期性（长期计划/短期计划）明确性（指导性计划/专项（具体）划）使用的频次（一次性计划/持续性计划）Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.范围时期性特定性使用频次战略的长期的指导性一次性战术的短期的专项的连续的图4-7计划的类型计划的权变因素计划的权变因素：组织的层次、环境的不确定性和未来承诺的期限组织层次较低层次的管理者主要制定运营性计划较高层次的计划更多以战略计划为特征组织等级结构中的计划战略计划运营计划高层经理中层管理者基层管理者计划的权变因素环境不确定性不确定程度越高计划要具体，但同时也要具有灵活性。在执行计划的过程中，管理者应随时准备改变或修正计划。许诺期限许诺-计划应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺当前的计划越是影响到未来的承诺，管理者设立的计划时间结构就应当越长计划的制定过程定义问题收集相关数据开发方案评估方案选择最佳方案方案实施评价结果完整的计划过程包括计划、决策和行动动态环境下管理者怎样有效地制定计划动态环境下，管理者应制定详细、灵活的计划如果环境改变，那么管理者就应该随时调整计划动态环境中，组织层次应该扁平化。5Chapter组织结构与文化Copyright©2011机械工业出版社华章公司.

学习重点描述组织设计的六大要素。识别有利于机械模式或有机模式的权变因素。

比较和对比传统的与当代的组织设计。

讨论组织文化的特征与重要性。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.什么是组织、组织设计和组织管理？组织创造组织结构的管理职能，管理者在员工内部建立一种工作关系结构，从而使他们高效地实现组织目标的过程。组织的含义组织是个社会实体组织有明确的目标组织有精心设计的结构和协调的活动性系统组织与外部环境相联系组织既是有形的组织体系，又是无形的组织结构Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.组织结构设计包括两大方面的主要内容：（1）“分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；（2）“合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。1组织设计的六大要素组织结构的六种基本要素：工作专门化、部门划分、职权和职责、控制幅度、集权与分权和正式化工作专门化把工作活动分成单个的任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，也称为劳动分工工作专门化的经济性：使员工的多种技能能够得到有效利用、充分利用资源、提高工作效率工作专门化的不经济性：员工觉得工作枯燥、乏味、疲劳、压力，低生产率、低质量、常旷工和高离职率组织设计的六大要素--部门划分部门划分把工作进行归类的方式具体说就是根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成成为部门的管理单位，使之形成便于管理的单位或部门。五种常用的部门划分方式：按职能、产品、顾客、地区和流程划分部门组织应选择最有利于组织目标实现与部门目标实现的分类方式。部门在不同的组织中有不同的称谓。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.划分部门的类型职能

根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程，会计，信息系统，人力资源等）产品

根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋，男鞋，服装及配件等）顾客

根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发，零售，政府等）

地区

根据服务地区将员工分成不同的部门（如：北方，南方，中西部，东部等）流程

根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试，收款等）Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.组织设计的六大要素--职权和职责

指挥链：权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。职权：管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利职责：执行所布置任务的责任授权授予某个个人（或群体）在某种条件下制订决策以及实施相应行动的权力的过程。授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。即管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程授权是组织规模扩大的结果。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.有哪些不同类型职权关系？直线职权给予管理者指挥其下属工作的权力

这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权是指参谋人员所拥有的提出咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.直线与参谋、职能职权的矛盾统一管理：每个员工应当只向同一个经理汇报。保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信，破坏了统一指挥的原则。职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领导”，破坏命令的统一性。组织设计的六大要素--职权和职责职权和权力职权：指管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。职权是更加广泛的权力概念的一部分。与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人无关。权力权力：一个人影响决策的能力在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就是权力。权力的来源：法定权、专家权、强制权、奖赏权、感召权、Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.权力的来源

(1)制度权或合法权：这种权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。

（2）奖赏权是指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。

（3）惩罚权也称为惩罚权，是指一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他服从这种权力。

(4)专长权：由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权，

(5)个人影响权：由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.组织设计的六大要素--管理幅度管理幅度一个管理者有效管理员工的人数一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。影响管理幅度的因素：管理者的能力、下属的素质、标准化程序的程度、、环境变化的程度、组织价值体系的凝聚力、组织管理信息系统的先进程度、工作的复杂性和相似性、个别接触的必要程度、下属工作地点的相近程度管理幅度和管理层次的关系：当组织规模一定的时候，管理幅度和管理层次之间存在着一种反比关系。管理幅度越大，管理层次越少；反之管理幅度越小，管理层次就越多Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.组织设计的六大要素—集权与分权集权化：指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中分权化：指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的集中过度集权的弊端：不利于合理决策、不利于调动下属的积极性、阻碍信息交流、助长组织中的官僚主义分权化的潜在优点有利于组织决策的合理化使高层管理者解放出来，得以集中精力制订组织的计划和战略有助于培养组织管理专家在员工中形成了一种健康的以成就为导向的气氛衡量分权程度的标志决策的数量决策的幅度决策的重要性决策的控制程度影响分权的因素决策的成本政策的统一性组织的规模组织的历史管理者的管理哲学能力水平控制机制组织营运的分散化外界环境的影响组织设计的六大要素—正式化正式化一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。高度正规化的组织具有清晰的职务说明、大量的组织规则和明确的关于工作过程的程度。高度正规化的组织中员工无权决定做什么、何时做和怎样做低正规化的组织中的员工有更大的自主权Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.2哪些权变因素影响结构选择？机械式组织科层制组织;一种高度专门化、正式化和集权化的结构机械式组织的特征：高耸的结构、严格的层级关系、固定的职责大量的规则、正式的沟通渠道、集权化决策有机式组织一种专门化、正式化和集权化程度低的结构有机式组织的特征：合作（纵向的和横向的）、不断调整的职责、极少的规则、非正式的沟通渠道

、分权化决策、扁平的结构组织结构设计的影响因素战略、规模、技术、环境Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.组织结构设计影响因素组织结构随着公司战略变化而变化组织的规模对其结构具有影响；组织一旦超过了某一规模，规模对结构的影响作用减少组织会根据其投入转变为产出技术的常规化来使结构适用其技术。伍德沃德关于技术与结构的发现：单位生产和流程生产适用有机式结构，大规模生产适用于机械式结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态、不确定的环境最匹配3常用的组织结构类型常见的组织结构职能制结构控股型结构事业部制结构

其他结构网络型结构矩阵型结构直线制结构

直线职能制结构几种常见的组织结构形式传统形式--直线制结构简单结构部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低的一种组织设计这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。简单结构优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很高

这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构如下图所示。厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组传统形式--职能制结构职能结构把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。职能结构优点：工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合在一起。能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么;容易造成多头领导，极大地违背了统一指挥原则。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如下图所示。特点：与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。是对直线制和职能制两种组织形式的综合。优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点是：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。适用范围：直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。传统形式--直线职能制传统形式--事业部制分公司式结构由独立的业务单位或部门组成特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，是集中政策指导下的分散经营,适应性和稳定性强。优点：该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。适用范围：这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。当代的组织设计-矩阵制矩阵结构矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目经理负责的项目工作的一种结构特点：这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适用范围：这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。当代的组织设计--网络型结构网络组织利用自己的员工完成部分工作活动，同时也利用外部供应商网络提供其所需要的其他产品部件或工作流程的一种组织网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。当代的组织设计--虚拟组织虚拟组织由少数全职核心员工和临时聘请来做项目的外部专业人员组成的一种组织在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但公司体内却没有完整地执行这些功能的组织，即在有限的资源下，公司为取得竞争中的最大优势，仅保留公司中最关键的职能，而将其他功能虚拟化－通过外力进行整合互补，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。当代的组织设计团队结构定义：整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构。优点：员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了。缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力。项目结构项目结构是指员工不断地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目。优点：流动灵活的设计能迅速对环境变化作出反应。缺点：分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突无边界结构定义：不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构，包括虚拟和网络组织。优点：极为灵活反应迅速，可以利用各地的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.4组织文化及其重要性组织文化：共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式组织文化的特征：注重细节、结果/导向、员工导向、团队导向、进取精神、稳定、创新承担风险的程度组织文化从何而来：来源于组织创始人的愿景和使命、早期员工从其自身的经历中所领悟到的东西组织文化的学习方式：故事、仪式、象征物、语言组织文化可能会影响结构的产生，影响程度取决于文化的强弱强势文化其价值观根深蒂固并得到普遍的接受的组织文化强文化可以取代正式的规则条例Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.6Chapter人力资源管理Copyright©2011机械工业出版社华章公司.

学习重点描述人力资源管理过程的重要组织部分及其影响因素讨论有关识别和选择称职员工的工作。解释如何为员工提供必需的技能和知识。描述留住高效称职员工的策略。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.人力资源管理过程及其影响因素人力资源管理：涉及招聘、培训、激励和留住称职员工的管理职能人力资源管理的功能：吸纳、维持、开发、激励人力资源管理的目标最终目标：实现企业的整体战略和目标具体目标：保证人力资源的数量和质量——人力资源规划、招聘录用营建良好的人力资源环境——工作设计、员工调配、培训开发、员工激励保证员工价值评价的准确有效——绩效管理实现员工价值分配的公平合理——薪酬管理Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.人力资源管理和人事管理的区别人力资源管理职能人力资源规划工作分析招聘录用绩效管理薪酬管理培训开发员工关系管理：安全与健康Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表6-1

战略人力资源管理过程确定并挑选能胜任工作的员工帮助胜任工作的员工确保他们的技能和知识不会过时胜任工作的员工能长期保持高效绩效安全及健康薪酬与福利绩效管理培训与开发引导甄选招聘和规模紧缩战略人力资源计划和工作分析法律对人力资源管理的影响自1960年代中期以来，美国联邦政府通过颁布大量法律法规极大地增加了其对人力资源管理的影响。雇主必须保证应聘者及现有的雇员都有平等的就业机会，不得牵涉种族、性别、宗教、年龄、肤色、民族或者残疾人歧视等问题。保护性行动计划保证公司的决策和活动能够强化对少数民族、妇女等弱势群体人员的雇佣、晋升和留用Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.管理者如何甄选员工Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.每个组织都需要有人来做组织从事经营所必须做的任何工作。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：雇佣计划招聘和裁员甄选什么是雇佣计划？雇佣计划是一个管理过程，在这个过程中，管理者能够确保在适当的时间，适当的地点获得适当数量和种类的员工雇佣计划是把组织的任务和目标转化为人事计划以便于实现组织的目标，它可以划分为两个步骤：评估当前及未来人力资源的需求制定满足人力资源需求的计划如何评估当前及未来人力资源的需求首先考察现有的人力资源状况，形成人力资源信息库，清楚人力资源供给状况。人力资源信息库内容包括每个员工的姓名、教育程度、培训和工作经历、能力以及特殊技能等重要信息其次进行工作分析再次制定人力资源规划确定未来的员工需求最后组织招聘员工

什么是工作分析?工作分析是指对完成各项工作所需的技能、知识和能力种类进行评估。工作分析的目的就是确定要成功完成每项工作所需要的技能、知识和态度。工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范工作描述：是指对工作的内容、环境以及条件的书面描述。主要内容包括：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和条件工作规范：指任职者要胜任该项工作必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。主要内容包括：知识要求、能力要求、经历要求、职业道德要求Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.人力资源需求计划人力资源规划

也称人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。未来人力资源需求取决于组织的战略方向。具体地说就是人力资源的需求实际上是对组织产品或服务需求的结果。评估了现有能力和未来需求之后，就可以进行人力资源供需是否平衡的评估，包括数量和种类，形成三种结果：供给等于需求供大于求供小于求招聘如果出现职位空缺可以根据工作分析得出的信息来指导招聘。招聘确定、发现和吸引有能力的应聘者的过程。内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾过度竞争了解少，进入角色慢可能影响内部员工积极性可靠性差流动性强招聘渠道管理者到哪里招聘员工传统的招聘渠道来源

优点

缺点内部搜寻

成本低；提高士气；候选人熟悉

供应有限；不能提高受保护群

组织情况

体员工的比例广告

辐射范围广；可以有目标地针对

会有许多不合格的申请者

某一特定人群员工推荐

可通过现有员工提供对组织的认识；

可能不会增加员工的多样性和

良好推荐可找到很好的应聘者

融合性公共就业机构

免费或正常费用

虽然可以获得某些熟练员工，

但总体来讲，大多数应聘者的技能水平较低私人就业机构

广泛接触；认真筛选；通常有短期

成本高

保证学校招聘

大量、集中的候选人

受初入者级别职位的限制临时性支援服务

满足临时需要

费用昂贵员工租赁及独立

满足短期需要，但通常适用于

只关注当前的项目而不对组织

合同工

更专业、更长期的项目

负责Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.甄选过程甄选：是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。目的：从所有来应聘的候选人中选择恰当的职位空缺填补者客观标准和依据：职位内在的要求甄选实际上就是寻找人员素质与职位分析的接口保证甄选有效的方法可靠性某一甄选方法反复测度同一特征所得结果一致的程度有效性甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某种相关性Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.选拔测试知识测试能力测试性格和兴趣测试绩效模拟测试工作样本测试：对实际工作进行微缩式的模拟操作。适合于测试常规性工作的应聘者。评价中心测试：模拟可能在工作中遇到的实际问题。适合于测试管理人员。甄选方法——考试选拔甄选方法—面试工作面试是一种通用的甄选方法。使面试有效的方法是行为或情境面试情景面试:不仅要听应聘者说什么，还要看他们如何做如何使面试工作更为圆满现实工作预展包括有关工作以及公司的正面与负面资讯雇佣计划—人员过剩裁员的备选方式方式

描述解雇

永久性，非自愿性地终止合同解雇

临时、非自愿性地终止合同；可能持续几天也可能

长达数年自然减员

不再填补因自愿辞职或正常退休而腾出的职位空缺调换岗位

横向或下向调换员工岗位；通常不会降低成本，但可

减少组织内人员供需的不平衡缩短每周工作时数

让员工每周少工作一些时间；分担工作，或以兼

职方式工作提前退休

为年龄大、资历深的员工提供激励，让其在正常退休

期限前退休工作分享

一项全职工作由两位兼职人员分时来完成Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.3人力资源管理过程的第二阶段：培训员工第一步让新员工了解组织的情况情况介绍向新员工介绍岗位和组织情况帮助新员工从“外部人”向内部人”转化岗位情况介绍将丰富新员工在招聘和甄选阶段所获得的组织信息第二步员工培训一种旨在持久改善员工工作能力的学习经历培训内容包括：改变员工的技能、知识、态度或行为培训将改变员工的知识、工作方式或他们对待工作、同事、领导以及组织的态度等。员工培训的需求分析判定一个组织是否需要进行员工培训通常可以通过回答一些问题来确定。培训需求分析组织分析工作分析员工分析培训方法的选择在职培训脱产培训管理者保证培训有效的方法：培训效果评估培训效果：是指企业和受训者从培训当中获得的收益.培训评估：是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。培训评估的目的：有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。Copyright©2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.图表6-7几种常见的培训方法在岗培训方法实例工作轮换

横向调动可使员工走上不同的工作岗位，执行各种

不同的工作任务，

实习分派

跟经验丰富的工人、教练或导师们一起工作。从有

经验的职工那里得到支持和鼓励。在手工艺行业，

这可能是学徒期。脱产培训方法实例课堂讲座

通过课堂演讲，传授相关的专业技术、人际关系或解决问题的技能知识

视频材料

利用多媒体来清晰地演示其他培训方法不容易传授的特殊技能。

模拟练习

通过实际完成工作（或模拟）进行学习。方法有案例分析、

实习、角色扮演、以及团队互动等

入门培训

通过在模拟的工作环境下使用与实际工作相同的设备进

行学习4留住高效员工是人力资源管理的第三阶段管理员工绩效建立绩效标准并评估员工绩效以完成客观的人力资源决策，并为人事决策提供依据的过程。三百六十度评估法评估者从被评估者、老板、同事、团队成员、顾客及供应商等多个来源获取关于被评估者的绩效反馈。360度评估对于更准确的反馈、赋予员工权力、减少评估过程中的主观因素以及在组织中培养领导能力等具有积极作用。制定合适的薪酬与福利方案通过设计一个具有成本效益的薪酬结构，以吸引和留住能干的人才，激励他们努力工作并保证所有的员工都认为薪酬水平是公正的。绩效评估方法三百六十度评估法评估者从被评估者、老板、同事、团队成员、顾客及供应商等多个来源获取关于被评估者的绩效反馈。360度评估对于更准确的反馈、赋予员工权力、减少评估过程中的主观因素以及在组织中培养领导能力等具有积极作用。绩效评估方法还有：图表6-8绩效评估方法方法

优点

缺点书面叙述法

简单实用

与其说是评估员工的实际绩效，不如说