员工及招聘(第三讲)能岗匹配

第二章人力资源招聘的黄金法则—能岗匹配原理第一节能岗匹配原理的理论分析能岗匹配原理是招聘的黄金法则，是招聘成功与否的唯一标准。能岗匹配有两个方面的含义：一是指某个人的知识、才华、能力在该岗位能获得充分发挥和展示，把工作做得有声有色，个人有成就感，即所谓人得其职；二是指该岗位所要求的知识、才华、能力都已具备，这个岗位在工作链条中的职能和任务完成得最好，与各方面配合得最好，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。能岗匹配原理能岗匹配原理的核心要素：最优的不一定最匹配的最匹配的才是最佳选择即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。能岗匹配原理的内容原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人能岗匹配原理的内容（一）人有能级的区别狭义的能级是指一个人能力的大小广义的能级包含了一个人的知识、能力经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素不同的人在能力上有区别因此，不同能级的人应承担不同的责任能岗匹配原理的内容（二）人有专长的区别能级的区别需要考虑个人的专长不同专长之间缺乏可比性当前存在不同的职系和学位系列就是对个人专长区别的承认（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求处于较高管理层次的人员必须具有较强的管理能力和人际关系能力，处于基层管理层次的人员则必须具有较强的现场操作能力和现场解决问题的能力。同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求高低现场操作能力和现场解决问题的能力管理能力和人际关系能力中（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求财务部经理人力资源部经理市场部经理会计学知识管理会计知识审计学知识国家相关法律法规人力资源开发与管理知识心理学知识人力资源管理相关法律知识市场学知识营销学知识经济学知识知识结构不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求财务部经理人力资源部经理市场部经理计划能力管理能力组织他人工作的能力原则性协调能力沟通能力控制自己情绪的能力协调能力亲和力公正性识人用人的能力公关能力协调能力市场敏锐性迅速决策的能力了解他人心理的能力忍耐力应变能力能力结构不少企业常把轮岗作为储备人才以应对特殊情况的用人政策。尽可能全方面培养人才并多培养综合性人才对职业通道加强研究，有目的地培养专才和对某些专才进行加强性的特殊培训（五）能级与岗位的要求应相符（1）能级>岗位要求——优质人才留不住，人才流失率高（2）能级<岗位要求——企业生产率下降，企业团队建设受到阻碍，人心涣散，会形成恶性循环（3）能级=岗位要求——是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的表现三、能岗匹配原理小结大材小用，优质人才流失快，组织必须承担人员的重置成本和人员流失带来的其他损失。小材大用，低才高就，导致企业业绩下降，伤害不少忠诚而有能力的员工。能岗匹配，业绩快速上升，团队融洽且工作高效。“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”对人岗匹配问题进行研究，使得“用人所长”、“人尽其才”，将为企业吸引、发展和保留人才，增强企业核心能力发挥重要作用杰克·韦尔奇为此，公司人力资源部门对李先生进行了测评。测评结果显示：李先生个性外向，洞察力、成交驱动力比较强，而计划能力、协调能力、团队意识和培养下属的能力相对较弱。从测评结果分析，李先生有强烈的成交愿望，能主动克服各种困难，努力达成交易，这些特质促使他能够成为一名优秀的营销人员。但要成为一名优秀的中层管理者，则更应强调沟通协调、组织、领导和培养下属等能力，这恰恰是李先生的弱项。因此，李先生的能力特征反映出不太适合任直销中心经理职务。这就是人岗不匹配。“人”与“岗”在人力资源管理中的关系观点：人与岗是两个动态要素人的知识结构、能力特征、性格气质会随着学习培训、工作环境、年龄阅历而发生改变；岗位会随着企业战略、组织变革、职能调整、技术创新而发生变化。能岗匹配：猪八戒也能受重用是老虎就给座山，是猴子就给一棵树人岗如何匹配知人----胜任素质(Competencymethod)”（略）胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。知人胜任力的四个步骤履历分析纸笔考试心理测验笔迹分析面试交谈情景模拟

知人的方法会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质

胜任素质

在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核：价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能举例：财务总监的能力模型能力素质模型：设计岗位任职资格职业素养既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，它是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐性的部分。根据能力素质模型冰山理论，在决定岗位任职者个人绩效的各因素中，职业素养往往比知识和技能更加重要，因为它隐藏在冰山下面更难以被挖掘、更难以通过后天的改造实现改变。寻求有效评价方法胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，招聘来以后往往不能用；另一类人是能做但不会说，在竞聘过程中很难发现其才能。对此，可使用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，可使用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。第二节能级与权级的关系分析一、能级与权级的不同点（一）权级具有可赋性，能级具有不可赋性1、权级的可赋性（1）权级是由职务产生的（2）职务常常由某一种方式、某一层组织、某一个人所赋予。第二节能级与权级的关系分析2、能级是不可赋的能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、品德以及ＩＱ、ＥＱ等各种要素的综合体，能级需要自身学习、积累、实践、锻造等多种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋的。权级可以由上级的任命而赋予，但上级的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋予你，能级必须靠汗水、靠努力、靠积累去获取。第二节能级与权级的关系分析（二）权级有明显的不稳定性，能级具有相对稳定性权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间得到或失去。更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权重，明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数大。能级由于积累的缓慢性，因此具有相对的稳定性，通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会有较长时间的相对稳定性。第二节能级与权级的关系分析（三）权级具有跳跃性，能级具有缓慢增长性由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔、搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等的就成为一种相当普通的现象。（李东生）能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道九成九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知识上的真正飞跃实际上是没有的。第二节能级与权级的关系分析（四）权级增长具有更多的随意性，能级却有相对的规律性权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而被剥夺权利。有些人职位的增长是一种“加速度运动”，有些是“匀速上升运动”，也有一些人是原地踏步，终身从事于一种工作，在一个岗位上没有升降，也有的是跳跃上升又跳跃下降。因此，权级的增长缺乏明显的规律性。第二节能级与权级的关系分析能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的时间期限，完成一个本科教育16年，完成硕士教育19年，完成博士教育22年等。又如职称的增长也按照相当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形的能级的增长是如此，某些无形的能力增长则更需要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积累，是一种更为缓慢的过程，但却有明显的轨迹，有一定规律性。第二节能级与权级的关系分析（五）权级的增长或减退没有固定形态的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型权级的增长或减退几乎是没有任何固定的曲线。能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外，基本上是橄榄型。能级的最大数应在壮年，此时其知识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入顶峰。随着年龄的增大，体力、意志力、创新力均有所减低，但某些社会科学的学者、画家、书法家等，由于身体素质好，也有某些随着年龄增长反而能级不断上升的，但这属于特异和个别现象。当然，名气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新能力、与时俱进能力多数均会下降。二、能级与权级的相同点（一）能级和权级都具有动态性、可变性和开放性二、能级与权级的相同点（二）权级和能级都存在一定的变化区间1、权级变化空间越权：超越职务所赋予的权利渎职：未能认真履行职务所要求的最低责任权级变化区间随着拥有这个职务的人的个人特征和社会关系的变化而变化。个人特征变现为个人的内在特征和外在特征。内在特征：个人的人力资本，包括健康、品德、教育背景、能力、经验、技术、创造力等。外在特征：性格、爱好、交际能力、成就欲望、权利欲望社会关系表现为家庭社会背景和个人社会背景。家庭社会背景包括父母和亲人所拥有的权利、知识、财富和社会关系。个人社会资源表现为在受教育、工作和人际交往过程中获得的导师、同学领导、朋友等形成的社会关系资源。这些资源显然会在一定程度上影响一个人的权级在权级区间中所处的位置。2、能级变化区间影响能级的因素还有内在因素和外在因素。内在因素除健康外还有心态、心情、性格、情商、勤奋程度；外在因素有硬环境和软环境。硬环境包括工作场所、工作环境、企业的知名度与美誉度、岗位的工作性质等；软环境包括团队、工作氛围、设备、领导的水平、工作的顺利程度、得到认可的程度等。权级变化区间及影响变量

弱←能力→

强低←学历→高低←威信→高差←背景→好差←社会关系→好低←成就欲望→高低←对权力的爱好度→高低←关键人物的支持度→高能级变化区间及影响变量差←心情→好差←工作环境→好差←生活质量→好低←团队和谐度→高差←能力发挥→好低←成就欲望→高低←工作认可度→高小←发展空间→大（三）能级和权级都具有对他方的影响力，但影响强度是有限的当一个人踌躇满志，即获得所渴望的权利，他的能力可能会获得更大的发挥，在某种程度上提高自身的能级。一个人拥有较高的能级时，会在获得一定职务后更加自信，更加胸有成竹，从而使他在权级的变化区间中处于更高的一端。当一个人拥有较高的能级的人获取一定的职务时，表现欲望会驱使他因使权利膨胀而越权；或者不注意周边的关系，被他人视为才高气傲、恃才不逊、自视过高而予以疏远。因此这两者具有对等的相互影响力，必须控制在有限的范围内，且不可过分扩大这一影响度。三、能级与权级的结构其对组织的影响组织稳定的结构官多兵少的不稳定结构不成比例的不稳定结构缺少权威人物的不稳定结构组织稳定的结构特点：权级和能级相互匹配，位于“顶点”的最高权级人物具有最高的威信和无可比拟的能力权级的结构成正常比例，基础扎实，中层领导分布均匀，上下号令一致组织中的人均具有上进心，组织具有很好的团队精神，价值观取向一致，彼此团结融洽稳定有顶点成比例下大上小官多兵少的不稳定结构特点：缺少领袖人物，即缺少能够指挥他人服从自己意志的领导在同一领导层次的人多，彼此互不服气处在基层的人少，发指令的人多，政出多们，贯彻的人少无顶点上大下小缺少领袖人物不成比例不稳定不成比例的不稳定结构特点：中层领导太多，这些人多数属于平庸者，无法率领下属与其一道工作缺少在基层操作的人员结构不成比例不稳定不成比例平庸者多基层人少缺少权威人物的不稳定结构特点：缺少优秀人物担任组织的第一把手平庸者居多，处于中层的平庸者互不服气，无法推选出他们满意的领导属于无所作为的组织不稳定无顶点优秀人才少第三节能岗匹配在招聘中的应用与人力资源素质有关的理论人力资源素质的评价内容招聘与能岗匹配与人力资源素质有关的理论中国古代对领导素质的描述智信仁勇严人力资源素质的评价内容美国学者对管理者能力的描述企业家素质才智能力人群关系能力成熟的个性日本学者对领导能力的描述十项品德使命感；信赖感；诚实；忍耐性；热情；责任感；积极性；进取心；公平；勇气十项能力思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解能力；解决问题能力；培养下属能力；调动积极性能力五个台阶理论技术能力执行能力解决现场问能力创新能力决策能力理解能力判断能力分析能力交往能力感知能力组织能力表达能力事业魂胸怀识人用人第一台阶第二台阶第三台阶第四台阶第五台阶人力资源素质的评价内容

体质智质心理素质道德品质能力和素养情商人力资源素质的评价内容体质身体素质忍耐力适应力抵抗力抗病力健美度人力资源素质的评价内容智质三要素理解能力、判断能力、推理能力七种智力语言智力、数理逻辑智力、空间智力、音乐智力、体能智力、人际智力、自知智力人力资源素质的评价内容心理素质情绪的稳定性平常心正确把握角色和地位心理应变力和适应力爱他人和被人爱人力资源素质的评价内容道德品质热爱祖国和人民，热爱中国文化事业心责任心友爱之心，善于团结、信任、理解和帮助他人心胸坦荡，热情，忠诚，正直，有容人之雅量，有纳谏之胸怀人力资源素质的评价内容能力素养：“四历”：学历；经历；阅历；心历19种能力：战略能力；规划能力；决策能力；组织能力判断能力；人际沟通能力；感知能力；工作条理性；未来感知力；演讲能力；知识总量；理解能力；研究能力；再学习能力；创新能力推理能力；分析能力；应变能力；文字写作能力人力资源素质的评价内容情商（EQ）智商（IQ），用于预测一个人的学业成就情商（EQ），用于预测一个人的职业成就EQ与三要素的关系（如右图）自身环境他人个体硬环境软环境自身他人人力资源素质的评价内容情商（EQ）EQ与三要素的关系自身：包括认识自身情绪的能力，妥善管理自身情绪的能力和自我激励的能力环境：包括认识环境的能力和妥善处理个人与环境的关系他人：认识他人情绪的能力的，和妥善处理他人关系的能力四商与四能四商智商情商逆商财商四能英语会话能力电脑操作能力汽车驾驶能力玩高尔夫球、网球等能力职业素养职业能力职业道德工作规范和工作准则能岗匹配的前提——非规范的岗位分析假设岗位是企业中的高层管理人员能岗匹配分析的内容岗位所需的素质、专业知识和能力岗位所需的性格偏好第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么拟招聘岗位在企业所处的组织地位能岗匹配的影响因素（一）组织因素1、组织气氛2、组织行为模式（1）独裁专制型组织（2）经济保健型组织（3）支持帮助型组织（4）协同合作型组织（5）学习型组织能岗匹配的影响因素（二）个人因素1、气质2、性格3、能力4、教育5、个人经历和经验6、道德水平7、身体素质能岗匹配的形式1、全面匹配2、能力匹配3、知识匹配4、经历与经验匹配5、性格与气质匹配6、道德匹配7、体能匹配能岗匹配的实现手段1、职位调配2、职位竞聘3、职位变换4、职业定位5、员工培训6、职业发展人才价值是人的才能和智慧满足自我发展和社会发展需要的程度，是人才内在价值和外在价值的统一，可表达为社会价值和社会使用价值的总和。人才价值实现的影响因素主要有两方面：首先是社会和人才所在组织的重视，这是人才价值实现的重要前提；其次是人才所在岗位的能岗匹配，这是人才价值实现的基本条件。能岗匹配的意义：1、人尽其才，积极性高2、职尽其能，稳定高效按能配岗

根据每个人的能力模型和能力水平（能级）将其安排在相应的岗位上，这是因为人有能级的区别。所谓能级，是指一个人的知识、专业、能力、经验、性格、心理素质、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任，同时也应具备承担不同工作的特质。因岗选人

指根据岗位所要求的能级安排相应的人员，这是因为不同岗位对能级水平和能力结构有不同要求。不同岗位由于所处的组织层次不同，承担的作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求的能力结构和大小也有显著区别。例如，高层管理者需要具备更高的战略能力和决策能力；基层管理人员则应具备执行能力，并对生产工艺的细节有所了解；一般技术人员更主要的需具备技术手艺等等。处于同一组织层次不同系列岗位，对能力的要求也有不同。用人之长、避人之短每个人都有独特的才干、独特的行为方式、独特的优势。最优的匹配就是发挥个人优势，这样才能充分调动积极性和兴趣。动态匹配能岗匹配具有相对稳定性，员工上岗后的一定时期内，岗得其人，人适其岗，岗位与人的能力之间的适应进入相对稳定期。但从发展的观点看，能岗匹配是不断调整的动态平衡过程。这是因为：一、原配置可能由于对人的能力评估方面存在偏差。例如，受到管理者晕轮效应或定式思维的影响，对人的了解不够准确；或能力测试并不能完全反应受聘者的能力和才干等。二、劳动力供求关系的原因。某些工种的求职者在数量和质量上可能不能完全满足企业的要求；另一方面，工资差别在不同行业、职业中相差悬殊时，选择该行业或职业的人数会以不同的比例增长。由此可见，当市场不能及时满足企业对劳动力的需求时企业在人员配置上可能会降低所用人员的能力标准。反之，则会提高人力资源配置中人员的能力标准。三、岗位状况的变化，包括政策性变化和适应性变化。前者指国家行业政策及行业结构调整引起企业内部职业结构发生变化，导致工作岗位对能力在质和量上的要求与以往不同；后者指企业为了适应外部市场所进行的内部结构调整。其中职业结构调整对工作岗位情况影响最大，会引起工作责任及范围的变更，进而对工作承担者提出新的要求。第四节三个层次的匹配含义：人岗匹配指人的特征与岗位特征相匹配，从而达到预期的效果。招聘与录用的核心是人岗匹配。人的特征：个人的素质、经验、知识、能力工作动机（即工作需求，为什么工作）岗位特征：岗位要求（包括明确的工作任务和完成工作任务所需要的知识、技能、能力，即需要什么样的人）报酬（工作的收入、条件、机会）人岗匹配为双重匹配。即个人的素质、知识及能力等要与岗位要求相匹配，个人的工作动机要与岗位的报酬相匹配。招聘者需要根据拟聘岗位的工作要求和报酬来评价求职者。（一）个人——岗位匹配岗位要求相应的报酬素质、经验工作动机岗位特征人的特征（二）个人——团队匹配含义：是指新员工和其所直属的工作小组（团队）成之间的匹配。新员工素质及能力与团队要求：一致，可以提高团队的工作绩效；不一致，降低团队的工作绩效。类型包括：辅助匹配与互补匹配。辅助匹配：是以新员工和其他员工有相似的价值观和信念为前提的，这些价值观和信念在工作中就成为团队成员共同遵守的规范和准则，员工在工作中就会表现出积极的工作态度。互补匹配：是以新员工和团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提，团队成员互相补充。互补匹配更关心的是组织的发展动力而不是仅仅考虑工作的技术方面。二者的相同点：都影响团队的绩效。二者的不同点：影响绩效的角度不同。辅助匹配主要影响团队的凝聚力，成员之间的合作以及团队的维持。互补匹配主要影响的是团队任务的方向和宽度功能。在甄选员工时辅助匹配和互补匹配都很重要，二者缺一不可。（三）个人——组织匹配含义：员工的目标与组织的目标一致，融入组织，认同组织的价值观念。组织的价值观念是组织希望其员工拥有的一系列态度和行为规范、表现为企业文化。个人与组织匹配有利于保持员工与组织的长期合作。意义：工作态度离职与流动倾向亲社会行为和工作绩效原因与启示主要原因：招聘太急，招聘策略失误，只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。最大启示：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：一、聘到合适的人首先，达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。二、合适地去聘人首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。（四）三个层次匹配的比较分析个人——岗位匹配，其基础为工作分析，匹配的好，可使每个员工能很好地适应工作，从而有较高的工作熟练度，工作就能被高效地完成，进而提高组织的有效性。个人——团队匹配，强调团队成员之间的合作，团队的整体配合。个人——组织匹配，强调员工和组织文化的匹配，以及组织的社会化过程，通过组织文化来影响员工的工作动机。能岗匹配在企业中的应用（1）某民营企业的营销子公司总经理的岗位匹配清单学历不必太高，只需大专或本科学历年龄不宜太轻，应该在30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神有稳定的婚姻和家庭生活能岗匹配在企业中的应用（2）某国营高科技公司要招聘一位总经理，其能岗匹配清单：学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验对个人工作成就和生活品质期望值高，个人的成功愿望较强有很好的沟通能力，能与高层接触交谈外表和行为举止应