第二章 外部环境分析

第二章外部环境分析环境要素的基本分析内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦测：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为

——认识企业发展环境的本质！第三章外部环境分析

第一节宏观环境分析第二节产业环境分析第三节竞争对手分析第一节宏观（一般）环境分析1、宏观环境分析（图3-1）政治环境经济环境技术环境社会文化环境自然环境图3-1一般环境构成图经济政策GNP可支配收入利率汇率投资经济政治产业政策政权稳定性立法政治联盟社会文化价值观念改变生活方式工作态度人口影响自然地理位置气候条件资源状况返回技术技术水平及技术发展技术的产业影响技术的社会影响信息化影响宏观环境分析分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……

对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁高优先度高优先度中优先度高优先度中优先度低优先度中优先度低优先度低优先度高中低高中低发生的概率对公司的影响（1）问题优先矩阵：1.识别外环境发展趋势；

2.评估这些趋势实际发生的可能性；（从低到高排列）

3.努力判断每个趋势对公司的影响；（从低到高排列）2.环境分析工具宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与※※行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构2.环境分析工具外环境分析汇总表（定性表）（2）EFAS(ExternalFactorsAnalysisSummary,外部因素评价矩阵。定量表)用来评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争方面信息。宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁2.环境分析工具打分标准：按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为关键因素打分，分值1—4分。

1分（差）、2分（平均）、3分（超平均）、4分（反应很好）3、一般环境的特征

不可控制性

非歧视性非持久性有规律性一、什么是波特产业分析法

波特认为，产业竞争强度决定产业盈利潜力，而竞争强度由五种基本竞争力量决定。如分析模型：产业内对手产业竞争强度潜在进入者进入威胁供应方供应方威胁替代品替代品威胁买方买方威胁图3-3产业结构分析模型第二节产业环境分析产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量侃价力量1.新入侵者的威胁入侵壁垒（在位优势）规模经济例：INTELL独特的产品特色例：保洁生产汰渍+大量广告对资本量的要求例：飞机制造，波音与空客转换成本例：EXCEL、WORD软件的替换分销渠道例：量贩店货架广告费规模经济外的成本优势例：微软的windows政府政策支持例：资源、原料开采勘探许可证产业内企业的共同抵制例：麦当劳、肯德基2.现有企业间的竞争竞争的决定因素产业增长（吸引力）例：航空业旅客减少引价格战固定(存储)成本/附加价值例：飞机航班乘坐率产品差异例：全聚德商标专有产能例：停工成本最大，开工则降低行业利润竞争者数量（集中度）例：汽车业、家用电器信息的复杂性竞争者的多样性即对手另辟蹊径。退出壁垒例：啤酒业退出很少3.替代品的影响决定替代威胁的因素替代品相对价格表现，设定价格上限。转换成本客户对替代品的使用倾向4.买方的侃价能力决定买方力量的因素侃价杠杆买方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响5.买方的侃价能力决定买方力量的因素侃价杠杆买方的集中程度相对企业的集中程度买方数量买方转换成本相对企业转换成本买方信息后向整合的能力价格敏感性价格/购买总量产品差异品牌专有质量/性能的影响二、什么是战略集团战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。它更全面准确地描绘竞争。美国制药行业中的战略集团药品价格研发费用专利集团默克公司费泽公司礼来公司通用集团MarionLabs公司卡特华勒斯公司ICN公司高低高战略集团的界定方法战略的不同点主要表现在以下几个方面：专业化程度不同。研究开发重点不同。垂直一体化的程度营销的重点不同。成本地位不同。地理覆盖的程度不同。产品质量不同。启示企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。三、产业环境分析工具主要用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别优势与劣势。CPM（CompetitiveProfileMatrix竞争态势矩阵）第三节竞争对手分析主要竞争者分析（图3-4）主要竞争者目标分析主要竞争者假设分析主要竞争者目前战略分析主要竞争者潜在能力分析

图3-4主要竞争者分析模型(波特竞争对手分析模型)目标竞争对手的动力各管理层的目标和综合目标目前战略竞争对手能做什么？在做什么？企业当前的竞争方式对手是否满意目前的位置？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点在哪里？迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素关于自己及产业的假设假设优势和弱势潜在能力肯德基麦当劳中国争霸1.1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅.1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。2002年9月12日，中国第700家肯德基餐厅在深圳开业，2003年1月8日，中国第800家肯德基餐厅在上海浦东机场磁悬浮列车终点站正式对外营业。2004年1月，中国第1000家连锁店在北京朝阳区樱花园东街开业。同年12月，第1200家餐厅在海南三亚开业。到2005年10月，中国第1500家餐厅暨第二家汽车穿梭餐厅在上海开业。这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业，同时它也是率先开发乡镇一级市场的国际餐饮品。2007年11月，肯德基在成都开出了第2000家餐厅。2009年6月，第2600家餐厅落户郑州。2010年6月，在上海开出第3000家餐厅。2.如今中国肯德基已在650余个城市和乡镇开设了3200余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。3.麦当劳是世界零售食品服务业的领先者，在全球超过110个国家和地区拥有超过33,000家餐厅，平均每天在全球服务6400万消费者。4.麦当劳于1990年在深圳开设了中国大陆第一家餐厅.5.2008年11月14日（广东东莞）——麦当劳（中国）有限公司今天在广东东莞宣布，麦当劳在中国大陆的第1000家餐厅正式开业。6.到目前为止开店总数超过1,300家，拥有员工超过70,000名。7.2011-08-24,2年内欲开2000家店,麦当劳在华扩张加速,到2013年中国麦当劳餐厅达到2000家

.战略不同：1.肯德基的“不从零开始”的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。2.2001年起，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于１５万小于４０万，年人均消费高于人民币６０００千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）。资料显示，扬州全市人口为１０５万，市区常住人口为４０多万，而位于江苏苏南地区、靠近上海、全市人口只有７８万的溧阳市，只是常州市下面的县级市，第一批“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店选中这些城市，非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中，而这个市场将是肯德基今后的一个重点。3.麦当劳被认为是世界上最成功的特许经营组织。大约每隔１５小时，麦当劳公司就要开一家新的分店。其在全世界的餐厅中７０％是通过特许加盟的方式开设的。4.但在中国，麦当劳至少目前仍然以合资方式成立分店及扩张。麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜解释说：“我们认为应该对投资者负责。麦当劳现在的经营成