6Sigma管理培训讲义

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“MTP”课程

课程目标界定中层主管的角色和任务提升个人工作有效性和团队绩效的管理工具设计发展计划，提升个人影响力第一课

亚北极生存模拟活动亚北极环境现场覆盖着小常青树（直径4至5厘米）。周围有着荒芜的小山。极地沼泽遍布在小山之间的峡谷中，谷中只有小灌木。大约25%的地方是又长又窄的小河，由西北向东南流动。很多小溪和小河汇成了湖。你们都穿着隔热内衣、袜子、厚羊毛衬衣、毛织手套、羊皮夹克、羊毛织的帽子以及厚打猎靴。总的来说，你们的个人物品包括153美元纸币，两个50美分，四个25美分，一个一角以及3个新一分钱硬币；一把小刀（双面刃，有锥子，可以铲冰）；一支短的铅笔；以及一幅航空地图。影响工作绩效的因素需要考虑：了解自我(处境,现状…)目标的确定可选择的策略每个策略可能的结果衡量工作中的激励与沟通工作性质区别业务活动

管理活动

两者兼顾办事员主管经理高级管理人员活动比例时间管理层的期望自我管理为自己和他人的工作订立高标准；严要求；追求卓越的表现理解公司的总的目标和价值,并且与本单位业务运做相连根据业务的优先次序安排工作，去除不必要的环节能够清晰地确定问题,并分析引起问题的真正原因团队管理与同事建立伙伴关系并获得他们的信任和支持给予清楚指示或示范,建议和支持使员工的工作更容易完成通过创造一个积极的工作环境来激励第二课 管理基础了解目标设定,计划及时间管理的基本能力掌握分配资源及确定任务优先次序的技能掌握解决问题的技巧工作有效性要素确定目标及找到解决问题把长期目标有策略的分解实施行动计划1. 资源分配2. 工作优先次序跟进计划及控制时间管理及分配目标计划层次

战略性目标/计划

战术性目标/计划

操作性目标/计划竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构能力战略计划的分析方法“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容转化公司策略成为部门目标

--战术性计划

这项策略的形成是基于的外部环境和挑战？它们会怎样影响我的部门？关键绩效指标--操作性计划總目標部門目標关键成功领域KRA部门任务案例：目标可行性评估有人说：“我的目标是在一年人赚100万！请问我应该怎么办？”老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你从事行业？”他说：“保险行业。”老师接着又问：“你认为保险业能帮你达成这个目标？”他说：“能达成。”“你要为自己的目标做出多大的努力：根据我们的提成比例，100万佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩，一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”“每一天8300元业绩，大概要拜访多少人呢？”“大概要50人，那么一个月要1500人，一年呢？就需要拜访1800个客户。”“请问你现在有没有1800个A类客户？”他说：“没有。”“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间，请问你能不能做到？”他说：“不能，老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”

计划是目标的度量仪。设定目标及行动计划行动计划每个…可细分为数个…及一些常有的...这些短期的目标有数项…有时又可再细分为一个或数个…重要目标中期目标中期目标短期目标短期目标所需的活动所需的活动行动计划行动计划所需的活动所需的活动行动计划行动计划行动计划+++计划控制

计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。计划提供了系统的路线图计划是系统的,将战略转移成日程表，并取得承诺计划写在沙滩上，目标刻在石头上。时间认知时间的供给量不变（无法开源）时间无法积蓄（无法节流）时间无法取代时间无法挽回youYoucannevermanageyourtimeonlycanmanageyouractivities时间效能规划

进行规划并不意味着把未来的365天的日程安排得满满当当，而是明确以下问题的答案：我希望在一年后得到什么？我必须做哪些事情?哪几个关键的任务？我将怎样安排时间？必须在什么时候完成？哪段时期最充裕、压力最小？准备怎样充分利用？哪段时期最紧张、压力最大？准备怎样应对？时间杀手运用80/20法则200100080100结果时间消耗练习1234立即去做尽快去做真的要做？完全不做编排时间计划一、年度计划－甘特图

二、周计划－ABC法则

三日计划--执行事项清单抛弃恶习,引进新的工作方式和生活习惯 妥善计划分配时间权衡轻重权力下放自我约束持之以恒提高工作效能小组讨论怎样才能防止和减少“救火”现象？问题的定义系统问题解决方法对问题的定义是：

管理基本步骤列出所需的资源和技能要求第三步确定计划步骤第四步制订符合SMART原则的目标第一步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第二步根据计划执行并有效时间管理第五步第三课绩效管理与辅导技巧的需要的需要的需要的需要的需要（人际关系学说）

复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）需求层次激励因素保健因素双因素理论保健因素激励因素重要的公式激励强度＝Ｘ奖励０００元调查2.绩效管理的目的是什么？3.绩效管理的关键是什么?4.请给绩效管理下一个定义悬挂观点让别人看到“我认为…”说出自己的观点，而不是秘而不宣允许别人以尊敬的态度询问自己的观点礼貌询问别人的观点“你可以解释一下么”愿意公开探讨自己的想法Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法绩效管理定义绩效管理公式(What)(How)绩效（）x绩效管理

增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标x有效管理管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准绩效管理与人员管理个人素质和能力工作实绩++++绩效考核与传统人事考核的区别

传统人事考核绩效考核判断式评价表寻找错处结果人力资源程序威慑性目標制定流程绩效管理的目标设计原则

描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向

目标：

建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

资料来源:麦肯锡分析精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力后台运作风险管理管理多种渠道组合保持服务水平，稳住目前已有的客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌提高各营业部的利润率严格控制运营成本不断改进各营业部的服务工作提供增值服务，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域

某投资银行举例运用价值树与KPI建立平衡计分卡介绍平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率杰出员工

规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工 2-5%优秀员工 10-20%称职员工 40-60%基本称职 10-20%不称职员工 2-5%不称职员工淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展绩效评估模型

评估流程中的反馈机制

小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户

被评估人努力征求反馈信息评估小组领导(评估人)准备结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议向下属人员征询被评估人员工发展反馈信息你对今年业绩怎么看待?每个人似乎都认为你今年业绩十分出色，特别是在...你在技能上有类长足进步，下属认为你是一位出色的良师益友.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著...大多数成绩都是由我们的团队协同完成但是，有同事对你的沟通技能表示担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入....你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知...祝明年好运气!我认为这一评估结果是可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。。。绩效激励理论整合高成就需求个人努力能力绩效評估制度任务复杂程度个人绩效绩效评价激励作用目标引导行为组织激励任务复杂程度个人目标公平的比較个人需求資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992机会绩效反馈与激励观念管理：为什么而工作？态度管理：为谁而工作？行为管理：应该怎么做？好的管理就是一种激励

令人惊讶的结果！观念态度专业技能成功因素

15%学校教育

90%Mission/Vision

Mission/VisionGoals/ObjectivePlan/ActivitiesValuesBehaviorResult/Performance

人员行为

职责行为（taskbehavior）

指导，控制（who，How，when，what）关系行为（relationshipbehavior） 激励，倾听，支持

教练技术企业运作是，“人”和“事”，简称“人事”教练技术是充分向企业内部

同时向外教练环境教练方法：GAPS分析

GOAL：想要什么，重视什么ABILITIES：能做些什么PERCEPTIONS：别人如何看待STANDARDS：公司的期望从属等级教练反馈技术

准备度=能力意愿知识，技能经验，态度动机（想做）信心（能做）承诺（将会做）第四课团队管理与沟通团队的定义角色定义法则Belbin团队建设原则团队成员对每一职责和团队角色作出贡献团队需要根据任务在职责与团队角色之间取得最佳平衡由于个性等因素，某些成员更适合与特定角色有效的团队能够将其资源进行最佳配置角色定义法则谋略家：资源调查者：总体协调者：

角色定义法则左右大局者：监督评估者：团队润滑剂：角色定义法则实施者：

执行/完善者：技术专家团队形成过程

PerformingAdjourningNormingStormingFormingReturnto

IndependenceDependence/

interdependenceIndependence形成风暴磨合执行转变顺从阶段II阶段III阶段I团队绩效时间/努力……每个阶段组建形成期--发生在成长曲线的早期并有如下特点：为什么我们在此？……每个阶段

风暴期--在第二阶段转变时并有如下特点……每个阶段磨合期--在第三阶段的开始：……每个阶段运作期--进入发展曲线的第四阶段：……每个阶段转换期

这一步骤是一个新的发展曲线的开端：讨论：在团队形成的各个阶段最需要注意的方面是哪些？用什么样的方法加强管理？建立团队的满意度有效团队沟通鼓励开放交流看法，设定共同目标并明确个人角色和责任

与经理，同事和下属建立伙伴关系并获得信任和支持

预见人际关系中的问题并相互理解，达成互利的解决方法

愿意主动了解和提供别人所需的支持承担起领导一个团队工作的责任团队沟通团队沟通团队沟通方式A、 沟通 B、 沟通

C、 沟通 影响团队的沟通质量有效沟通=沟通的方式x接受度

团队在形成核心人物的前提下，成员应充分交流，既民主，又集中，沟通才能有效团队应充分认识沟通的重要性，在团队成员能力相近时，团队成功与否取决于沟通是否有效提高沟通效率的途径选择适合的沟通风格和方式提高传送者的表达能力强化接收者的反馈能力保持交流通道的畅通沟通金字塔确定方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识决定与面谈对象的不同圣人聖老组宗的艺术耳朵听嘴巴问王者了解沟通风格请拿出测评答卷，回答十八道题目，十五分钟内完成了解自己／被沟通对象，用最恰当的方式沟通了解人的行为风格取向，学会用最符合个人不同的身心需求的来沟通四种沟通类型特征驾驭型表现型平易型

分析型沟通风格的调整

不要轻易改变自己的沟通风格，但可以尝试打破你“舒适区”，适度调整自己的沟通风格，向你的沟通对象靠拢。

舒适区或现在的沟通风格

持续性调整

应急性