培训 -业务流程管理

三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构一、流程管一、流程管理的产生背景二、流程管二、流程管理的基本概念五、流程管五、流程管理与信息技术依据导入的功能范围和组织范围反复进行企业IT规划项依据导入的功能范围和组织范围反复进行•我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨•我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。MES系统开发与实施ERP实施MES系统开发与实施ERP实施EPEP/SEM信息化基础设信息化基础设施建设程管理的产生背景程管理的基本概念三、流程管理的体系架构程管理与信息技术组织环境的变化•进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化•、全区的逐渐形成，使组织的产品流随着跨国公司的兴盛，资本市场•现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都周期是15年；信息化时代，技术的在，计算机芯片的面世周期从10月。•告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽如今的福特汽车公司发生了巨大车供顾客挑选，甚至能够接受顾的特别要求，进行个性化订做。组织内部变革的张力•部门割裂完整的流程对于流程中的空白或者重叠地带的管理工•员工缺乏顾客导向的思想的考核是根据其主要领导的评议满意。这益。•官僚习气严重模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型•缺乏资源共享的信息平台•组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展••价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。•供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把各产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施供应链管理。•核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化量生产JITQM各个环节管理化ChangeChange““3C”时代ConsumerCompetition 流程管理是管理变革与IT技术的结合点管理变革管理变革与IT技术的结合点---流程管理提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功 管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程-管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业 业务流程管理的代表人物•迈克尔·哈默(MichaelHammer,1948-)省理工学院计算机学教授业务流程管理的代表著作程管理的产生背景程管理的基本概念三、流程管理的体系架构程管理与信息技术 战略业务流程组织战略业务流程组织架构业绩评估信息技术环境场环境市行业境行业环 process程”HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerScheer:ARIS–vomGeschäftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998. ---ISO9000---H.J.约翰逊 的定义包括了6个要素：◆活动的相互作用(结构)输入资源若干活动输出结果为我创造了价值目标性——有明确的输出(目标或任务)可以是一次满意度客户服务，也可以来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，出为谁创造了价值。”有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照活动本身中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是联，并链，反馈。这些表现如果一个流程没有让三个不同岗位感第一层到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。它强调的是通过协同来发挥流程效率，如果完全是依靠岗位、个人的技能就能完成的活动，那就是“人力资源管理”切入层面的问题。即怎样通过他的技能、培养他的能力、使得这个活动圆满地完成。第一层第二层第三层业务流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效 流流程总图Level1主流程图主流程图流流程场景详细流详细流程 略流程程个人间流程部门间流程组织间流程程–信息流程串联并联反馈流程 现代业务流程分类包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理luation包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程核心流程(业务流程)战略流程(经营流程)核心流程(业务流程)战略流程(经营流程)决定核心流程(业务流程)的方向；支持流程(管理流程)是战略流程(经营流程)和定单加工准备销售发运采购 仓储管理付款管理供应商管理产品设计技术改造市场营销 售后服务结算客户增值流程客户定单加工人事管理财务管理物业设备管理IT管理定单加工准备销售发运采购 仓储管理付款管理供应商管理产品设计技术改造市场营销 售后服务结算客户增值流程客户定单加工人事管理财务管理物业设备管理IT管理流程企业沟通企业监控 组织和流程管理风险内控管理环保管理法律管理安全管理法律制企业沟通企业监控 组织和流程管理风险内控管理环保管理法律管理安全管理法律制定者会计管理质量管理企业战略企业计划业务流程管理(BusinessProcessManagement)范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的——黄艾舟、梅绍祖(北京科技大学)分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与——流程切入、关注全程 流程管理不是管理的全部——流程切入、关注全程◆“流程管理”仅仅是“管理丛林”全部程运营需要有优异的流程管理业的流程辑虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使流程切入，全面渗透建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工流程管理与其他切入层面的管理体系的融合AGroupISO9000强调的是“做了的一定要写，写了的一定要做，能够起到一种很好的管理规范作用，而在建立流程以后，或者优化流程以后，都需要将流程落实下去进行规范地运作，因此，我们可以形象地把ISO9000看作是一级一级台阶的水平面管管理规范平稳运作了一段时间以后，可能已经不再适应内外部环境发展的需要，有需要系统来梳理流程，还有那些流程需要继续进行改进。从这个意义上，我们可以把流程管理看做是一级一级台阶的垂直面。企业战略业务流程管理业务流程管理是企业内部管理的中心企业战略业务流程管理合规管理信信息系统组织管组织管理 流程管理中的“点”“面”体系•TOC(TheoryofConstraints)从“瓶颈”切入，关注瓶颈的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程等工具。•TQM(TotalQualityManagement)从“质量”切入保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。 流程管理中的“点”“面”体系相比于TOC、TQM，BPM从流程的层面切入，“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、”的体系，并在次 流程管理中的“点”“面”体系•在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。•••□企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要•□不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配价值流失价值流失组织战战略价值流失价值流失•加快订单完成时间•缩短内部运作时间•降低次品率•提高服务质量流程时流程时间流程成本流程质量流程风险•降低运作成本•提高投资回报•…•降低商业风险•提高应变能力•… •所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内那些需要得到流程产出的人自己执行流程四、将各地分散的资源视为一体、流程多样化单点接触顾客信息的来源地一次性地获取信息程管理的产生背景程管理的基本概念三、流程管理的体系架构程管理与信息技术 流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。助企业人员了解“流程是什么”，流程管理为什么、是什么、做事没”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息(表单)，数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描绘制建立现状流程图。图绘流程建立流程1、各个部门主要业务职责1、各个部门主要业务职责及2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及到的部门及4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单/文档的形成及传递计划部门流程管理报表绩效制度 流程管理体系架构---优化流程计划部门流程管理报表绩效制度••一个企业中往往存在着数十个甚至更合流程管理体系架构---优化流程流程优化流程管理体系架构---优化流程“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E(Eliminate)、S(Simplify)、I eAAutomateESIA••E(Eliminate):清除•主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不个环节或说要素，可以思考“这个环节为的不利影响，而清除是否可行。如何消除带来负面影响是重新设计流程的主要问题 E(Eliminate):清除◆过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。◆活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾◆不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。◆反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？◆过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。◆缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。◆重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。◆活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。◆跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的 增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一。的提供，就能简化物流 、连贯、更好地满足顾，从间，实现流程令团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”令顾客(流程的下游)。面向客户，和客户建立完全的合作关系令供应商(流程的上游)。消除企业和供应商之间的一些不必要 A(Automate):自动化完成就可以了，事实上用自动化，同集的流程管理体系架构---E化流程依据导入的功能范围和组织范围反复进行企业IT规划项依据导入的功能范围和组织范围反复进行程管理的产生背景程管理的基本概念三、流程管理的体系架构程管理与信息技术进展 BPM实施路线模拟进展 路线模拟第1步：项目组的成立•建立项目领导小组•建立项目推动小组•建立项目职能小组、流程改进小组–选定各组组长–选定各组核心人员 BPM实施路线模拟进展 理念培训 业务流程描述 第3步:业务流程描述•BPR工作的开始•流程描述是了解企业现状的重要方式•改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据•企业内部持续改进队伍的形成过程 访谈建立流程图 目标业务流程设计业务流程描述目标业务流程设计的基本方法：ESIA•清除——Eliminate•简化——Simply•整合——Integrate•自动化——Automate删除无附加价值的步骤。♦过度控制♦重叠环节♦等待时间简化所有过于复杂的环节。♦形式♦程序♦沟通渠道集成功能，理顺流程过程♦职责♦部门♦客户♦供应商运用先进的信息技术加速流运行♦数♦数♦数质量：据收集据传输据分析可靠程度，将结果填在IBM中； 专家系统交易员专家系统如果问题比较复杂，则请整目标业务流程设计业务流程描述路线模拟第5步:岗位设置与职能调整BPR实施路线模拟持续改进整目标业务流程设计业务流程描述续改进•企业自己的流程改进小组•业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护 沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度(企业的收益度+项目组人员的满意度等等)呈现一定的波动发展趋势，其中也不乏“观望”和“混乱”的时候，但一旦能顺利到达“持续改善”的阶段并一直坚持下去，那么幸福度就能够持 归结程管理的产生背景程管理的基本概念三、流程管理的体系架构程管理与信息技术BPM与信息技术项目及其关系基于流程管理的系统实施施型流程的实时监控和持续优化基于流程管理的组织实施流程优化流流程描述企企业流程现实状态流程成本核算模型业务流程改进 ISO9000认证知识管理企业应用系统集成(EAI流程成本核算模型业务流程改进 ISO9000认证知识管理企业应用系统集成(EAI)实施ERP,CRM和SCM系统流程绩效监测SOX法案实施应用程序开发是，从全球范围看，随着Internet、企业内部网和电子商务对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递转化同时，流程管理做为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递转化为一种少层次的扁平组形成。ITIT已经实施上成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理应用信息技术是流程管理的难点和要点所在BPBPM实施之前是否必须一定要进行流程管理？程管理与ERP实施之前是否必须一定要进行流程管理？一方面：国内很多企业的确把“流程”和“ERP”放在一个大项目来进行，在梳理与优化流程以后，再开始进行ERP的实施。如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进 ERP流程管理？是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的的计划经济向市场经济转换的过度阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大的差异立和设计工作，对原来的组织机构，人员设置、工作流程进行必要的重新安过程中，会逐渐出现一些不合理的地方。如果不对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件实施进行自动化的转变，则ERP实施效果可想而知。 流程管理与IT规划