薛旭《赢在执行》

赢在执行

-中国文化环境下完美执行的问题与障碍主讲人：薛旭导言：三大现象与三大问题胜于易胜：中国超级执行力系统；执行力基础：中国缺乏把信送给加西亚的员工行于易行：善胜者求之于势不责于人行于会行：没有千里马的千里马军团行于必行系统：最后但也是最基础的保证超级执行力课程的八大内容乐于执行：执行文化的建立执行力管理：构建一个保证执行的系统2导言：中国需要超级执行力，

三大现象与三大问题中国的三大现象与三大问题导致企业失败的两个基本管理问题联想为什么损失700亿现在的执行力体系为什么不行什么是超级执行力战略与执行，企业家与诈骗犯的分水岭3中国企业的管理问题以及带来的企业发展结果中国企业发展的特征：

三大现象与三大问题Text长不大长不了Text倒得快Text * Source: 从无序到有序制度与标准监督与奖罚行动与文化管不住管不好从有序到自觉管不了从有限到无限(生命有限而事业无限,)管向不管事管人不管钱管外不管内管制不管具管果不管过4现代企业经营的核心思想是:精心规划策略,严格行动管理。这实际上是现代企业管理的两个核心内容：战略管理与运作管理：战略支点决定效益，运作水平决定效率，它们构成了利润。策略资源行动设计标准方法反馈职责企业以单元流程管理控制体系企业核心战略体系能力/效率价值/效益流程目标从企业管理的一般原理出发,分析企业Text北京双合盛五星啤酒杨元庆为什么丢掉350亿Text两大失败案例：

死亡的五星啤酒与丢掉300亿的联想杨元庆6曾是周总理亲定的国宴用酒的死亡之路：

缺乏执行力支持的品牌扩张战略输出品牌，发展联营，让联营厂按五星的质量标准生产产品，然后挂五星的牌子卖。交纳品牌管理费；最多的时候联营厂达到43家；收取一定数量的技术转让费。92年全国销售量达到60万吨；品牌输出销量大增带来管理能力滞后从管理角度看，管理五、六万吨产量的管理队伍一下扩大到管理60万吨规模；管理人员、技术干部肯定不够。管理人员断档，只好将干部迅速上提，班长提车间主任，车间主任提厂长；这种迅速上提，干部的工作内容超过了能力；缺乏管理，导致市场质量双混乱管理能力疲惫导致对手乘虚而入1995年之后为急于扩张，五星将北京华都啤酒厂并入，该厂100%都是国家贷款，从财务上，给五星背上了一个沉重的包袱。由于急于扩大生产，对华都厂管理换汤不换药，同样生产五星牌子的啤酒，口感还是不一样；在北京还有三环和玉泉山厂，都生产五星，四个厂啤酒四种口味，都供应北京联营厂彼此竞争激烈由于内部混乱，一个过去的联营厂迅速发展；在93年夏天推出淡爽啤酒，利用小型啤酒送酒，逐渐占领了北京郊区，然后城区。工厂调整也导致市场断档；由于内部难以统一；没有明确的执行力度；1997年与亚洲策略公司合资；2001年被青岛啤酒兼并收购五星啤酒厂1915民族资本兴办的第一家啤酒厂；1980年销售4万吨；80年代开始品牌输出；92年，60万吨，中国第一啤酒集团；2000年被青岛啤酒兼并；7Text战略头绪太多缺乏独立奋斗的中层Text整个团队失去打仗的感觉Text杨元庆的失败感言：

350亿为什么会丢掉8Text执行力基础：

为什么现在的执行力课程无法执行，

中国缺乏把信送给加西亚的员工Text把信送给加西亚故事热销的反思真实的社会劳动文化：传统农业社会的影响Text三力与三性中国执行力需要解决的独特难题TextText9大学老师借钱300万，从事出版，亏损，然后，奋斗10年归还负责的态度系统的战略准确系统的战略保证企业家选择正确的市场与采取正确的行动超级执行力能够把正确的行动完成；并且还能够享受生活。合理工作，积极生活企业家与诈骗犯的差别每一个企业家都是从借钱开始的10超级执行力体系：薛旭教授阐发执行力的三大原则六大系统和二个基础行于易行行于会行行于必行目标系统策略系统资源系统能力系统激励系统监督系统胜于易胜战略执行导向的文化基础关注执行的领导基础11一个伟大目标执行失败循环领导层无能为力，不予追究缺乏策略说明只制订奖励措施弥漫无法完成任务情绪优秀者离职，其余人放弃努力深圳某集团：1995年融资累计10个亿；成立13家公司；世纪目标为100亿；实际破产；领导人被抓，金融诈骗判刑12导言：三大现象与三大问题胜于易胜：中国超级执行力统；执行力基础：中国缺乏把信送给加西亚的员工行于易行：善胜者求之于势不责于人行于会行：没有千里马的千里马军团行于必行系统：最后但也是最基础的保证第二部分：为什么中国需要超级执行力乐于执行：执行文化的建立执行力管理：构建一个保证执行的系统13TextHeaderHeaderTextHeaderText中国人性研究：执行力的基础14Text执行的三种角色Text执行者监督者Text决策者Text15人的三力与三性工作力判断力创造力Text惰性自利性Text随意性Text16中国企业难以长大的原因散漫，缺乏纪律讲究人情自利缺乏公德小团体忠诚无法坚持标准无法坚持纪律没有企业忠诚清晰目标常抓不懈瞬时奖励OEC人性第三部分超级执行力体系Text执行力问题超级执行力系统Text案例：如何打败倭寇Text18什么是执行与执行力:

IBM总裁科斯特纳的观点执行就是将战略(目标+策略)转化为行动，并对结果进行测量；执行力，就是企业将战略转化

为行动，并实现和控制目标实现的能力。将公司战略转化为定质、定时、定量的行动，并且保证执行的能力 * Source: 孙子论战：执行力的核心

·古之所谓善战者，胜于易胜者，故善战者之胜，无智名，无勇攻。建立完美的执行体系：

中国本土超级执行力孙子兵法：善胜者之胜，无智名，无勇功；张瑞敏：简单的事情，坚持做好，就是不简单容易的事情，坚持到底，就是不容易Text孙子的执行力的三大体系目标+策略执行力策略体系执行组织与行动系统人培训执行力监督与奖励监督（法令孰行）奖励（奖罚孰明22薛旭教授超级执行力的

三大原则六大系统和二个基础行于易行行于会行行于必行Text目标系统策略系统Text资源系统能力系统激励系统Text培训推动Text监督系统Text胜于易胜战略执行导向的文化基础关注执行的领导基础23执行力案例：如何打败倭寇倭寇，系日本失败军阀的家臣或者武士；从明中叶开始，侵犯中国东南沿海。倭寇武艺高强，擅长弓箭与刀法。40米东南沿海居民无法抵御而守备海防的湖南士兵也不愿意努力战斗。危害东南沿海30年的倭寇明早有灭倭寇战略，但30年不成

·没有执行力

·

3年之后，东南沿海无倭寇鸳鸯阵是一个多兵种的战斗小队。由远程火器小队与近战小队组成。20精选战术：针对倭寇的弓箭与倭刀，开发战术作战时，倭寇进至一百步以内，军士听号令以鸟铳射击敌人，到六十步以内，则放箭。鸟铳藤牌敌人若再进，由鸳鸯阵开始短兵冲杀。藤牌手负责抵御倭寇的重矢，掩护大队，每一藤牌手除藤牌外，尚有标枪二支，腰刀一把，敌人近前，掷标枪刺之，中与不中，敌必用枪挑拨，牌手乘势急取腰刀砍杀。

狼筅狼筅用长竹所作，节密枝坚，中间夹以利刃，刃能刺人，短兵相接时，用以防御遮蔽本队，长枪不但比倭刀长，且比倭寇用的长枪长，战斗时，长枪先发制人，而盾牌与狼筅又使敌人兵器不能及身。同时，当长枪进刺不中的时候，短兵杀上救护。长短相卫，彼此相倚。25Text戚继光，两选三练Text选战术选士兵26Text练技法练配合练精神TextTextTextText针对倭寇的三类士兵Text浙江人湖南人Text？Text28内容战略之一：找到然后拖住敌人Text村寨堡垒Text29执行力的四个问题：目标没有市场支持；目标没有策略支持；策略过于简单，没有考虑竞争；策略缺乏模式细节设计；仅仅制订伟大目标是不够的好的策略，没有资源也不行策略没有资源支持；策略超出资源可能；策略难度太大，资源无法适应；你必须有一个规范的操作模式与行动计划所有的扩张必须在你的管理能力之内关键策略必须转化为若干个标准清晰的详细操作规范；关键策略要有一个详细的行动计划；对关键策略实施的管理；对关键行动的管理；形成从策略-行动-策略调整-目标的循环；发展民族汽车工业的几个问题：多次定出目标；汽车规划提出国产自主品牌占据50%的份额；跨国公司计划在中国扩大销售计划；30执行力的六化Text战略化系统化Text流程化细节化规范化TextTextText制度化Text31构建在执行力上的转型：格兰仕1979年10月1日，“桂洲羽绒制品厂”正式投产。当年创产值46.81万元,实现利润3.68万元,揭开格兰仕历史性第一页。1983年，兔毛、兔毛茄克荣获国家外经贸部“出口产品、品质优良”荣誉证书，率先取得产品出口、合资、代理自主权及羽绒制品出口免检资格证。1985年5月，桂洲羽绒制品厂更名为“桂洲畜产品及工业公司”。1991年，格兰仕荣获“中国乡镇企业十大百强”荣誉，完成年产值1.35亿元，实现了“亿元工业区”的办厂目标。1991年之前1992至今1992年3月，产品结构调整，从轻纺工业转移到家电产品。1992年10月，投资300万美元引进日本松下90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术1993年，微波炉试产一万台，并投放市场。格兰仕是全球最大的微波炉制造中心；2002年微波炉产销量1300万台，国内市场占有率达70％，全球市场占有率超过40％（其中欧洲突破45％）；拥有总资产90亿元；

资料：《中国经营参考》*32低成本循环：强化优势效应根据价格，确定保本点低价格赢得市场，实现低价格赢利更大市场进一步推低保本点33总裁观点：我不断提升保本点，我想，没有几个企业会跟我们这样打下去的。格兰仕销售策略与执行大幅度降价有战略考虑的。全年利润计划是8000万元~1亿元。测算低价位下的保本点是200万台；确定1997年的产量目标是250万台；国内厂家只要产量达不到180万台，国外企业达不到200万台的产销量，是亏本。1998年，我们的目标产量是400万台，保本点是300万台。优势策略：不断低价提升保本点策略1：突出爆炸性宣传在城市“买一赠三”或“买一赠四”；引起新闻界炒作；2003年空调：买一送一，2800元空调，送2888元手表20亿杀入空调产业策略2：大批量生产策略3：核心设计，统一平台策略4：引导消费制定详细严格的操作规程；大规模采购，外包，降低成本。实行严格的计件生产用低价格充实生产线通过低价格外包服务，免费获得生产投资简化设计强调内在部件的通用性；同时，覆盖多个国家在宣传上没有大规模的形象广告宣传，而是采取引导性方式，在全国各地的主要报纸上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南；34确定(品牌）效率的核心优势针对优势的良性循环：建立目标分解与保本点计划分解目标，建立策略保证体系围绕目标，展开流程与规范设计，形成模式培训与灌输，形成能力与文化建立监督淘汰激励机制形成，能力35导言：三大现象与三大问题胜于易胜：中国超级执行力统；执行力基础：中国缺乏把信送给加西亚的员工行于易行：善胜者之胜，无智名无勇功行于会行：没有千里马的千里马军团行于必行系统：最后但也是最基础的保证第四部分：行于易行乐于执行：执行文化的建立执行力管理：构建一个保证执行的系统36我们需要什么目标目标应该大还是小目标应该怎样分解目标应该怎样评估目标制定的基本原则是什么？不要被假象蒙蔽了眼睛：虚假目标或者结果的发现目标流程策略流程策略：定向改变力量执行：调动力量，确定与安排行动流程：群体完成的系列动作动作：改变标准的最根本单位行于易行系统37目标系统首先，制定一个伟大的理想目标或者终极使命目标。其次，企业要制定所谓的策略目标。最后，企业必须制定实现阶段性策略目标的战术目标。这是企业的战略目标，是企业将要实现的重大目标或者状态的变化。策略目标是终极目标的基础，当一个远景目标很大的时候，我们就必须把一个长远的结果性目标转变成在不同阶段的策略性目标。换句话说，把一个从长期来看要实现的宏大目标，转成在目前这种现状和条件下，能够实现的短期的策略性目标。策略性目标主要包含两大类：1.日常运行和维持目标；2.年度重大的战略性目标

阶段性策略目标，有些是结果数字目标，有些是因素目标。但是这些目标，都需要转化为战术性的因素目标才能实现。行于易行是基础，目标与策略，企业制定目标的三个步骤

目标系统正确目标的两个标准这个目标本身是实现企业根本目标所必需的这个目标是可以被实现的目标的分类结果目标。比如说销售收入是多少，利润是多少。策略目标。对结果有影响的过程目标，或者是因素目标。举例为实现销售收入增加这个结果目标，我们需要开发多少个网点，需要推出几个新产品，这就是一个策略目标。我们希望某一个员工完成多少销售收入，或者是开发出多少成果,这是一个结果目标；什么人能够从完成这个任务呢，我们就需要一个素质目标，比如说大学毕业，比如说工作五年以上，有丰富的工作经验，这些要求，其实就是策略目标，目标的分类和标准Text目标是可以执行的目标把过了保修期汽车的到站服务率提高到80%;知道我们现在目标是多少结果目标策略目标一次服务满意率达到90%;价格可接受率达到70%;顾客沟通率达到100%价值创新新增顾客价值2000员;资源目标监督目标800用户一个人天,打20个电话,600个电话;1.25人.监督人员

抽样调查100人.40目标系统企业究竟要干什么，要实现什么，要在社会中达成什么目标。把终极目标变成若干个三到五年的阶段性目标，也就是中期的发展规划目标，即阶段性目标。根据年度环境，确定一个可以实现的，同时能够保持优势的战略目标体系，这个目标的核心主要有两点：1、这个目标对长期战略目标有贡献；2、这个目标是能够实现的。这个目标分解系统，要把公司的远景目标变成一个阶段性的战略目标，再把阶段性的战略目标变成年度的战略目标，最后在职能部门和不同层次的组织机构之间进行层层分解，变成月度、周、或者是日的不同层次不同岗位战术性目标。不同岗位的管理干部应制定自己的目标。比如说，公司高层经理应该制定战略目标，这个部门经理要制定支持公司战略目标的部门目标，而部门的下属员工要制定自己的岗位目标，并且还要把自己的岗位目标变成每月、每周、每天的战术性目标。目标的一个突出要求就是规范，所有的目标都应该用相同的语言或数字单位来表示，从而使目标可以比较、分析、互相支持。制定战略远景目标构建与规划阶段性发展目标规划年度策略目标体系构建目标分解系统确定构建目标的执行者确定目标要求企业构建的目标规划体系包含六大目标系统

海尔的目标制定体系品牌业绩素质目标Text稳定的目标层层分解文化与业绩目标双层性尽可能将目标规范员工参与目标制订短期与长期结果与过程数字业绩与素质有形与无形TextText日清进行目标检查TextText德鲁克目标管理六原则与海尔目标体系TextText同欲分解双层规范自主短期与长期结果与过程业绩与素质有形与无形绝对与相对TextText检测Text海尔目标体系43策略系统策略构建：针对公司的战略目标进行专业和技术方面的分析研究从根本上讲，策略是企业实现目标的核心方法选择，而实现策略则需要完成企业执行策略的能力构建，而能力从根本上是资源以及如何运用资源的知识，而资源运用是人力资源的判断与招聘，因此从资源角度出发进行分析，可以确定企业的策略安排。规范行动模式：规范各个职能部门，各个生产车间，各个具体的工作流程和工作岗位上的标准战略是有品质的，而这个品质需要每一位员工在工作岗位上的工作规范和工作标准来保证的，所以执行力需要把大的目标变成策略性目标，变成因素性目标，最后要在策略层上得到体现。这种策略一种是职能策略，另一种是工作岗位的规范策略。策略计划体系包含的两层次内容

执行目标策略的设计体系目标标准流程设计岗位技术动作设计工具操作规范设计流程是为实现目标作用于目标物体上的系列由人与机器完成的系列动作。为达成目标而进行的工作过程。过程本质就是动作。岗位：动作、设备动作知识能力分析45TextText目标与标准障碍分析Text方法设计形成流程优化流程TextTextText达到目标与标准的流程设计46运作管理四个基本内容目标管理工作管理个人管理组织管理行动设计的5w3H1V什么事情目标是谁什么时间工作方式执行者多少次投入多少资源：人均资源如何检查根本是利益与价值泰勒的科学管理四原则与PDCA循环：将例外工作规范化的循环规范计划行动检查泰勒的科学管理四原则科学的劳动过程科学训练与培养工人将工人与科学劳动结合密切劳工关系49Text过去二十年流程再造的趋势与特征Text精简动作优化流程Text提高效率降低成本TextText根据价值量确定流程与动作根据价值复杂程度确定人员的技能与水平50行动模式设计的5W3H1CWHATWHOESWHENWAY(method)WHOHOWmanyHOWcostHOWspeakvalue利益关系渠道51内容接触设计：建立消费者行为分析的两大方面本能文化欲望收入需求基础行为基础如何收集信息如何决策怎样购买在那购买什么时间购买生活时间结构52WHATWHOESWHENWAYWHOHOWMANYHOWCOSTHOWactionCONTROL&analysis开业仪式谁参加:政府采购;代表企业参加负责人是谁各项工作负责人是谁;多少人参加成本人均执行流程的细节设计请柬的发送途径是什么?目标监督与实施控制基本流程与途径；接近顾客的途径执行案例分析：AUDI行动模式设计的5W3H1C关键流程:找到城建市长邀请参加WHATWHOESWHENWAYWHO谈什么办公室主任负责人是谁各项工作负责人是谁;直接联系:怎样与他沟通,说服他参加.间接联系:珠海与南宁兄弟城市关系;两个市长有没有关系;我们的员工与他们的饿领导有没有联系;我们分析:我们在广西合作伙伴有没有关系;Text如何构建接近途径:5T目标targettitle自我

名义topictouchtools邀请的主题联系的途径：电话上门传真工具55导言：三大现象与三大问题胜于易胜：中国超级执行力统；执行力基础：中国缺乏把信送给加西亚的员工行于易行：善胜者求之于势不责于人行于会行：没有千里马的千里马军团行于必行系统：最后但也是最基础的保证第五部分：行于会行乐于执行：执行文化的建立执行力管理：构建一个保证执行的系统执行力基础：中国缺乏把信送给加西亚的员工行于易行：善胜者求之于势不责于人行于必行系统：最后但也是最基础的保证56人的选拔，人的使用，人的激励资本的获得，以及资本获得的成本。价值创造性知识：管理与技术资源能力系统培训淘汰晋升行于会行系统57行于会行，建立全面沟通与培训体系了解是一项系统工程，在企业的发展中不断地向领导者提出新的挑战。全面了解企业还包括一项最重要而又最容易被忽视的细节，那就是了解领导者自己。沟通毋庸置疑，在执行过程中，沟通是至关重要的环节。就好像前文中提到的游戏，第一个表演者总认为自己的表演已经到位了，别人应该明白，事实上别人却并不明白。假设在游戏中能允许重复地表达和语言的交流，最后的结果一定会少许多悬念，作为游戏而言不够精彩，但在工作中，却是举足轻重的。所以管理者推行执行文化时，不厌其烦是最有效的态度，而且能起到“磨刀不误砍柴工”的效果。另外，沟通的过程中应该尽可能地采用客观的数据，而不是空洞的套话。因为哪怕是同样的文字也会因为个体的不同在理解上产生差异。资源和能力系统所要解决的问题资源系统和能力系统具不具备所需知识？能不能够达到一个体系？如果不能够完成，需要什么样的资源体系？举例汽车4S店在很短的时间招聘了很多人，但是这些人员缺乏汽车专业知识，那么企业就必须安排资金，为他们提供培训，在培训的过程当中，我们要按照一种实战性的培训进行推动，而不是简单进行理论的培训，这样才能顺利地开展各项工作。行于会行，资源和能力系统是执行力体系的关键要素内容能力定义：让事物发生定向改变的力量Text资源：能源：炸药知识Text60执行力的3大关键资源领军人物；执行人员人的资源资金资源知识与工具资源操作模式操作工具61导言：三大现象与三大问题胜于易胜：中国超级执行力统；执行力基础：中国缺乏把信送给加西亚的员工行于易行：善胜者求之于势不责于人行于会行：没有千里马的千里马军团行于必行系统：最后但也是最基础的保证第六部分：行于必行乐于执行：执行文化的建立执行力管理：构建一个保证执行的系统62建立系统的检查监督体系追踪与检查是执行的核心工具。如何建立检查体系如何降低检查成本如何保证检查的准确性。针对目标与能力的检查体系针对能力与发展的激励体系及时表扬的意义与作用基本薪酬的作用给予执行者超出寻常的奖励建立激励完整的体系立足企业文化的建设考虑激励。行于必行：建立针对目标的独立检查与激励体系63监督系统监督系统的作用企业任务的按时完成，必须要有一套有效的监督系统。公司领导要通过构建一个完整的监督体系，保证监督得到有效的落实和执行。我们一定要注意，监督和检查不仅仅是为了要求员工去工作，还要求员工去提高工作能力和水平。因此，怎么进行监督和检查，怎么构建监督检查体系，怎样能够形成完整的检查方法，这些都是我们在系统当中必须解决的问题。举例海尔在目标系统中，特别提出了书证材料的设计与安排。具体来说就是某一目标完成后，有没有一个能够证明完成目标的书面化的成果，并且可以被检查。此外，海尔还安排构建了一个目标检查系统，正式确定目标的严肃性，安排专人进行目标检查，建立规范的检查系统与分析系统，从而动员大家高度重视目标的实现。行于必行第一：监督系统是执行力核心一个小小的改变：跟进许多领导者常常宣称，“我们的员工是我们最重要的资本”，但实际上，很少有领导者能够对人员配置工作给予足够的重视。他们和他们的组织根本不知道自己需要设置什么样的工作岗位——当然也就更无从判断自己应该选拔什么样的人才。人员的配置是领导者绝不能托付给他人的工作。跟进、及时奖惩与调整策略制定以后，很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会。在这一点上，我曾呆过的一个公司给了我切身体会。那个公司的行政工作以前并不受重视，对于一些工作任务的分配，总是会上没入反对，会后没人理睬。后来公司换了一名行政副总，他上任后，没有雷厉风行地出台许多政策，只是做了一点小小的要求，他在会上把需要解决的问题落实到每个部门和责任人员，然后让与会者在会议纪要上签字，第二次会议的时候先谈上次会议决定的执行情况。有了这种跟进模式，行政决议的执行力度在企业内部大大增加。及时跟进

跟进的效果出来以后，领导者要做的便是及时的奖惩，以确立文化氛围与基调。干与不干一个样，干好与干坏没区别的后果是什么，相信每个中国人都心里有数。

霍尼韦尔的总裁兼CEO拉里说：“要建立行之有效的执行文化，其中最重要的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使这种联系变得透明。”检查提出问题提出执行方案提出检查的方法王永庆的午餐会：小心得胃病领导的推动力提问与抽查67对比目标分析偏差：负偏差：原因正片差：创新比较分析原则闭环原则责任落实原因落实方法落实体制落实不断优化原则针对目标不动摇，是一个目标保证系统是一个系统修正系统，是一个追求卓越系统目标实现了吗？问题根本解决了吗所有的创新机会我都想到了吗检查的原则：海尔的检查原则内容两大检查两大系统Text现场日清职能日清Text内容Text发现问题系统解决问题Text69三大检查手段：Text自查互查Text检查专职检查领导抽查70自查互查问题的独立调查检查与领导抽查海尔的检查系统质量管理事日清的核心内容：为做好“日日清”工作，我公司编制了人手一册的《质量缺陷责任价值手册》，详细、具体地规定了各岗位的职责，各事项的奖惩数额，并采用质量价值券的形式，对发现问题者当场发给红券予以奖励，对问题责任者发给白券予以处罚，清理对将其填入“3E卡”，月终总兑现。71建立清晰的检查程序：海尔四步

九程序：现场日清操作规范员工自清自清考核班长考核审核分厂审核公司审核车间主任审核分厂领导审核车间公司审核分厂Text员工自检互检上级巡检与抽检Text管理干部的日计划表；生产车间的班前工作布置会计划与布置解决问题的环节整改第一步第二步第三步第四步72现场巡捡日清：保证质量的根本措施过去国际标准今天标准Text质量产量物耗工艺安全TextTextText文明生产Text劳动纪律过去国际先进今天明天努力方向73海尔的日清已经发生了很大变化。早期海尔从日清三个表出发，进行全方位控制，后来在形式上逐步发生变化，形成目前的表格加现场日清栏体系建立检查工具：

日清三张表与现场控制四个栏任务栏日清栏检查栏表彰栏3E卡日清栏现场管理日清表74建立检查形式：

6S大脚印：日清的具体形式TextText整理整顿清扫清洁素养TextTextText安全Text抛弃不必要的东西简洁顺序按顺序摆放零部件洁净清洁纪律保持工作现场洁净保持个人清洁遵守车间纪律75针对例外问题的职能日清：

针对额外难题的5W3H1S何项工作发生了什么问题问题发生在何地WHATWHEREWHENWHOWHY问题发生在什么时间谁是责任者甚么原因：技术与工艺原材料责任心同类问题还有多少HowmanyHowcost造成多大损失Howway如何解决有无安全问题与隐患SAFETY5W3H1S76内容检查体制的两大系统Text抽查保证体制体制运行检查Text77工作价值与满意标准建立能力导向的

问题控制与管理系统建立问题发现机制鼓励投诉中心建立投诉登记反馈制度与等级处理制度建立能力管理与分析体系建立淘汰制度，加强问题解决能力78激励系统行于必行：激励系统的重要性整个海尔人的目标体系执行系统都是围绕激励系统展开的，从而使这个执行力能够得到有效的执行。完成特定目标后，员工将获得哪些好处？企业将获得多大好处？对于这些都要有一个清楚的分析，要激励员工按照特定要求去完成工作。管理者的工作举例Text激励的四大系统年度与月度使用物质激励晋升激励年度，或者几年精神激励负激励每天进行偶尔进行80Text激励