《高效执行力》王明基

1主讲：王明基2014年3月4日高效执行力【经济学家眼中的爱情】在经济学家眼中，爱情是一种具有互补效用的非耐用消费品，是实现人们幸福感的众多消费品之一。

所谓互补效用，是说某一产品单独存在，价值不会太高。当另一产品出现时，彼此的价值会同时提升。以笔为例，如果只有笔而没有纸，没有人会用笔。有了纸后，笔和纸的价值都提升了。

执行就是把职责内的工作做好执行力就是高效率、高速度、高质量的把事情做好的能力

高层的执行是实现董事会的战略目标中层的执行是实现公司下达的目标计划基层的执行是做好本岗位的工作

在管理中什么决定成败？细节在什么情况下决定成败？什么样的细节决定成败？不同的管理层级什么决定成败？细节决定成败是一个伪命题

战略决定成败管理层次不同决定成败的因素各是什么决策层管理层做一个能把战略落地的详细的可以操作的计划指导员工按计划要求认真的从细节做好工作执行层细节决定成败

决定细节成败的三个工具六西格玛丰田公司精益管理海尔OEC

管理中的角色指个人在规定管理环境中承担相应管理身份和地位并运用一定权力来履行相应管理职责和管理行为管理的认知有过程说、决策说、规律说岗位是带薪的培训股东岗位个人所有者经营者责任感使命感工作热情学历/能力希望产出利润希望劳动被认可

上级的徒弟，要具有全局意识和超前意识中层怎样定位自己的角色上级本岗本岗胜任的工作者下级下级的教练，从做事和做人两方面做起

管理不是一个情绪化的行为多做了才能在单位时间内产生更多能力【管理者八戒】1、戒工作方向不清晰，曲解企业所有者意图。2、戒结党营私玩弄权术。3、戒以公司资源充当个人职场赌注。4、戒自恃无人替代无所不为。5、戒既无反对勇气，更缺乏接受的胸襟。6、戒对企业欠缺归宿感。7、戒懈怠持续学习。8、戒独断专横我行我素。

时间流逝的三个暴君电话会议不期而遇的事或来访者时间的紧迫性时间的重要性重要而紧急的工作不重要而紧急的工作重要而不紧急的工作不重要而不紧急的工作【马云：别把抱怨当习惯】人是退化最严重的动物。跟兽比人很“弱肢”，和狗比人很“闻盲”，但人类“进化”了抱怨。偶尔为之无大碍，但当抱怨成习惯，就如喝海水，喝的越多渴得越厉害。最后发现，走在成功路上的都是些不抱怨的“傻子们”。世界不会记得你说了什么，但一定不会忘记你做了什么！

1、确定解决什么问题2、找出影响解决问题的因素3、给每个因素权重4、找出可以选择的方案5、就每个要素给方案排序6、用排序×权重7、计算结果8、择优分解的思维方式解决问题的程序

1、确定解决的问题2、列出影响该问题的现象3、合并同类4、进一步数量分析5、找出一系列问题中80%的要素综合的思维方式解决问题的程序6、从以上80%要素中找出能解决的问题7、从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题8、分析原因，找要因，验证要因，基于要因找措施9、制定一个有时间进度的解决问题的方案

以目标为导向，以人为中心，以成果为标准而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法什么是目标管理也称成果管理，指企业在职工的积极参与下，自下而上地保证目标实现的一种管理方法

1.员工参与管理2.以自我管理为中心目标管理的特点3.强调自我评价4.重视成果

1.由组织的高层领导制定战略目标2.在各级管理阶层制定试探性的策略目标如何制定目标3.各级管理人员提出各种建议相互讨论并修改4.就各项目标和评价标准达成协议

标杆超越的目标管理法实施程序采取行动并及时反馈信息发现瓶颈比较与分析确定绩效标准搜集数据选择标杆内部沟通与交流【工厂思维】主要公式是“成本+利润”，着眼点是“产品+订单”，主要的竞争手段是“价格+信息”，体现价值的实现方式是货柜从厂门口出去，基本上计算机已经算出了大概的利润，因为企业只充当了整个产品从研发到品牌、工厂到市场、价格到价值转换中的一个环节。很多时候这种模式的商业价值也是希望制造企业眼睛朝内、将成本和品质的性价比最大化！

部门考核内容的确定企业职责落实到各部门的工作任务指标企业战略落实到部门的财务指标部门之间必须协作的工作任务指标

1.为评选先进考核2.为发放奖金考核3.为调薪（增加工资）考核4.为绩效改善考核5.为挑选人才（晋升）考核个人平常绩效考核指标的确定个人年终绩效考核指标的确定1.可以量化的绩效指标占80%2.行为指标（企业文化中的行为规范）占20%3.兼顾考核工作能力和职业精神方面的内容

考核内容方面的注意事项绩效难于量化的应考核行为性指标比如能力和态度方面的指标能考核绩效的要考核绩效能力和态度方面的指标中应该参考部门绩效完成情况【管理者需要知道的五件事】①会越短越好，你也得给静静做着听你说话的员工发工资；②无法培养下属对你的信任等于未战先败；③听听员工怎么评价你；④永远别对下属记仇，只有傻子才恨咬过舌头的牙齿；⑤培养团队戴脚镣跳舞的能力，脚镣就是规则，但注意脚镣别太紧，否则只能戴着脚镣呆着。

人的行动力机制自我是本我和超我折中之后执行命令的力量本我是启动命令的根源超我是审查命令的力量

满足需要心理的过程需要行动动机心理紧张需要满足

马斯洛需求五层次——人的需要成阶梯状的方式呈现生理需要安全需要归属感需要尊重需要自我实现需要

强化理论是对一种行为的肯定或否定产生的后果某种行为后伴随某种有利结果行为正强化负强化某种行为后不再伴随某种不利结果行为惩罚某种行为后伴随不利结果（只是有可能遏制该行为）消退某种行为后不再伴随有利结果的行为

1.帮助新员工了解自己的职责2.帮助新员工把握在职责内的一组工作任务3.帮助新员工掌握每一件工作的流程4.帮助新员工掌握每一件工作的标准5.指导新员工怎样激励新员工6.用师带徒的方式提高新员工的能力7.调整新员工的心态8.给新员工展示才华的机会9.动用组织力量帮助新员工完成工作任务

1.劳动被认可2.公平的待他3.尊重4.理解5.信任怎样激励老员工6.关心其生活中遇到的困难7.要求管理者有德有才起表率作用8.分享工作成就

1.培训要求，希望能力上提高2.有轮岗的要求，希望成长怎样激励骨干员工3.希望做他想做的事情，成为想成为的人4.希望被授权，有施展才能的疆场【带团队做好这8条】1、授人以鱼：给员工养家糊口的钱；2、授人以渔：教员工做事的方法；3、授人以欲：激发员工上进的欲望；4、授人以娱：把快乐带到工作中；5、授人以愚：做事扎实，大智若愚；6、授人以遇：给员工发展的机遇；7、授人以誉：精神层面的赞誉；8、授人以宇：顿悟世界的格局与智慧。

指能够心悦诚服地用人，高效率的做事并完成组织目标的能力什么是领导能力什么是领导的影响力1.权力影响力（威）2.非权力影响力（信）信表现在德性和才能两个方面抓组织关心人高组织高关心人高组织低关心人低组织高关心人低组织低关心人三象限

S3二象限S2S4四象限

S1一象限工作行为关系行为低高高中等低M4M3M2M1成熟不成熟授权参与说服命令高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系

1.问之以是非而观其志2.穷之以辞而观其变3.咨之以谋而观其识4.告之以难而观其勇诸葛亮的七观5.醉之以酒而观其性6.临之以利而观其廉7.期之以事而观其信用人之道安人之道悔人之道管理者之道

教练的职责是提供支持和指导而不是创造高度情绪化的局面。教练技术是一种新兴的、有效的管理技术，能使被教练者洞察自己、发挥个人的潜能，有效的激发团队并发挥整体的力量从而提升企业的生产力。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿而不仅仅是记录员工的表现。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程过程洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。

教练技术的四个步骤准备试做呈现追踪

教练员工的技术我指导你试做我示范你观察你试做我点评

1.先有数——数是从市场中来，是市场效果的体现。2.后有事——事是数据差异的体现，反映引出差异的问题。例会解决问题的教练技术3.再找人——从事件的背后找出责任人4.再教育——分析问题产生的原因，把数据转换成教育。

1.从管理中的问题入手2.视问题为管理和教育的资源3.敢于面对问题的本质4.发现问题四不放过原则5.解决问题三部曲现场解决问题的教练技术6.通过抓问题形成解决问题的案例，一抓到