某房地产集团公司成本管理沟通案例

某房地产集团公司成本管理沟通案例分析

1背景介绍

1．1我们遇到了一些问题

当某房地产集团公司的投资控制中心参加了更多次集团下属项目经理部的监理例会后，开始察觉到某些地方出现了一些问题。

1)投资控制中心每周均参加各项目部的监理例会，发现有变更签证涉及费用的，会后以联系单的形式发给各项目部并报公司总部备案，告知问题性质及签证办理意见。但项目部收到后正式反馈意见很少，有争议问题基本搁置。

2)施工单位在监理例会上，开始直接向投资控制中心提出异议，对中心下发的联系单中的意见和建议有不理解的，要求在会上就表态，不给费用就不干，尽管有些费用在投资控制中心看来确实不合理。这样的工作流程并非该公司规定，该公司的工作流程是以项目经理部为直接代表与施工单位进行接触的。

3)该房产开发公司聘请的监理在监理例会上，开始就某些费用问题替施工方讲话，希望开发公司能够“公正、实事求是”的对待变更签证费用，适当考虑补偿。而项目部在会上基本没有反驳施工单位和监理的意思。

4)从今年4月15日开始实行《工程变更签证管理实施细则》到现在，已有近两个月，但除一个项目部的八份变更签证报到投资控制中心外，其余项目部的变更签证均未报来，这与施工进度明显不符。

5)项目部报来的变更签证，工程量基本未审核，仅签署一些施工特征，要求投资控制中心按图纸计算工程量。即使遇到要求现场条件熟悉程度较高的如土方挖运、防水砂浆粉刷等签证，也要求投资控制中心按图计算，不明白的审核过程中再问。

变更签证中的费用若牵涉到第三方，特别在投资控制中心下发的联系单中提到要扣第三方施工单位费用的，而项目部事先未与各施工方协调好的，在变更签证中项目部一般不会签意见，而是请投资中心控制，把矛盾转移。

1．2经理们的困惑

实际}二，项目经理们也和投资控制中心一样，开始察觉到工作难度的加大，他们的权利好象受到了挑战。

1)他们的讲话似乎不如以前管用，施工单位一定要在获知费用的基础上才开始施工变更和签证工程。而以前却不是这样的，基于相互信任的基础上，项目经理们安排的变更和签证工程，施工单位会按要求去做，而且也相信一定会得到报酬。

2)对于施工单位报上来的变更和签证，项目经理们开始有些拿捏不准，不知道这些变更和签证该不该签；况且若有投资控制中心的联系单在前，又已形成意见，并要求项目部出面协调的费用，若施工单位同意了还好，若协调不下来，这就难办了；若再有牵涉到第三方费用的，处理起来更加困难。

3)项目经理们在签证上到底签什么，工程量是按图纸算还是按现场签，哪些独立费和主材价格由项目部签署，这些问题也困扰着他们。项目经理们一直在暗暗观察着投资控制中心，不断考虑他们究竟是处于同级还是总部的上级地位。若是同级，若项目部对投资控制中心发的联系单从施工现场角度有异议，可他们很难有把握说服投资控制中心的代表(他们在造价方面与项目部比是专家，能在恰当的时候翻出一大堆政策、文件来证明自己的观点)，况且搞不好自己还落得个站错队的嫌疑。若是总部的上级，更难办了，在服从的前提下，反驳上级总有些理不直气不壮。

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案例分析

投资控制中心今年年初才刚刚成立，集团公司从低成本战略和成本领先的角度出发，成立了这样一个职能部门，主要是负责工程开发建设过程中的成本控制，凡是与成本有关的管理工作，投资控制中心均有控制权。原来工程建设中的成本控制权是放在各项目经理部的，而现在的决定权却放在了集团总部的投资控制中心。

2．1投资控制中心管理中的困难

权利体系发生了变化，因此随着工作的开展，投资控制中心开始感觉到工作的难度在加大。

a．由于项目经理部现在未按集团公司的要求根据施工进度报审变更签证，若今后集中上报，由于量大，手头事多，投资控制中心将很难根据集团公司的要求，在短时间内审核出这么多费用。

b．投资控制中心在每次监理例会后发的联系单，由于项目部正式反馈意见较少，且有争议问题基本搁置，使该中心无法掌握事情发展的动态，在问题谈判决策中常常处于被动地位。

c．项目部报来的变更签证，由于工程量基本未审核，要求投资控制中心按图纸计算，而该中心由于工作性质，在无法熟悉现场情况的基础上审核难度大，尤其时间上不允许。再加上有些变更签证牵涉到第三方，项目部未谈妥或根本未谈，让投资控制中心出面再去和第三方谈判费用的扣除，难度更大，时间更紧张。

d．在监理例会上，施工单位直接向投资控制中心代表提问题，本来无可厚非，该中心也愿意在力所能及的范围内回答。但若是牵涉到投资控制中心已经形成的意见，且已发给项目部要求他们协调处理，施工方在会上就这一点纠缠不清，还从施工进度的角度威胁不给钱就不干，使投资控制中心陷入十分被动的地位。

e．为了顺利进行现场施工管理，与施工单位默契配合是很必要的。但为了保持这种和谐默契，在没有弄清楚事情本质、没有查清合同、投标文件的前提下，在监理例会上呼吁公正和事实求是，会使施工单位认为该公司口径不统一，也使投资控制中心处于尴尬的地位。

2．2原因分析

企业内部的冲突也是沟通不良的一个表现。企业中经常发生制造部门、研发部门、市场部门之间的冲突，这些冲突并不是不能解决，只是受制于公司资源，包括时间表、经济效益、人力、物力等等。如果先设定一些大家认同的、基本的假设，关注共同的、更高层次的部门或企业目标，然后从各个不同的角度提出方案，达成有效的沟通，内部冲突就会降低，整个企业的效率就会提升，氛围会更好，业绩也会随着提升。

造成这种沟通障碍局面的主要原因是，投资控制中心工作中未主动与项目经理部沟通，不了解他们的问题根源，而项目经理部对于在权利变化中出现的管理问题未积极面对：

a．出于对质量进度的管理控制要求，项目经理部希望能够与施工各方顺利协作，结合现场条件，尽可能便于施工，保证进度，但他们可能感觉到权利的缩小使得协调的难度加大，持观望态度更有利于自己的角色扮演。

b．变更签证项目经理部究竟签到什么程度，工程量应不应该签，哪些独立费和主材价格可以签，集团公司没有明确的界限，投资控制中心和项目部在各自的角度上有不同的理解，毕竟，双方手上的事都很多。

c．项目经理部对有关政策和文件规定不熟悉。项目经理部和监理由于工作性质的原因，对有关工程造价方面的政策和文件的掌握不如投资控制中心，理解上有时可能会有偏差。

d．项目经理部对投标报价内涵和外延不了解，怕担责任。投标报价中究竟包含了哪些费用，对应采用什么样的投标施工方案不十分清楚。如果项目部和监理对投标报价了解得很清楚，那么判断现场变更签证该不该签应十分容易：含在投标价中的部分不能再签，不含在投标价中的变更签证可以签，不会推给投资控制中心了。

e．建立体系需要一个过程，一个适应的过程，改变原有的工作模式的确是一个困难的事情，双方需要一个磨合期。

2．3沟通的方式

沟通需要逆向思维，首先，要确定期望沟通结果，然后，反向倒推出谈判顺序。内部沟通要有计划，合理的规划乃有效沟通之核心，无序的沟通只会造成矛盾和混乱。内部沟通能否产生效果，有些方面十分重要。要使团队成果最优化，就是要使成员能够创造出团队内部的和谐状态，这种和谐状态使团队能够发挥其成员的全部才能和创造力，提高工作效率。

为此，经投资控制中心申请，集团公司召开了一次由总经理、各项目部、投资控制中心参加的协调会，以解决工作中的矛盾。协调会上大家明确了目标，意识到投资控制中心、项目部是一个集团公司的两个重要部门，是一个家庭中的两分子，大家都应向集团公司的总体目标负责，具有共同责任和共同目标，以群体协作的优势为公司赢得竞争和主导地位。投资控制中心和项目部要成为一个团队，形成一种声音，为集团公司的组织使命服务，努力达到质量、进度、成本的和谐统一，实现公司的战略目标，这也是开协调会的目的所在。

会上大家畅所欲言，深入分析了造成这种沟通障碍局面的主要原因，提出了改进工作的想法：

工作团队要具备高效率，必须要有7种特质：目标一致、授权使之发挥潜能、良好的工作沟通、弹性、最高的绩效、肯定与赞赏、高昂的士气，今后工作中应着重改进管理沟通方法。

1)营造宽松的软环境，打破沟通障碍，释放组织成员的创造力。要改变员工的工作方式，先改变他们的沟通方式。如果公司内部官僚主义倾向严重，低层的人都想明哲保身，那么沟通自然是事倍功半。①积极聆听，让员工把话说出来。②有效反馈，以书面形式和OA系统为主。③处理异议，达成共识。④增强信心，共同实施。

项目经理部在一线工作，投资控制中心应给予理解和配合，工作中不仅要公平公正，还要向团队成员传递这样做的意义，争取获得双方的共鸣，以此来鼓励、强化团队的行为。

2)信息分享，相互学习。对技术型组织的管理者来说，当组织的文化是以技术为重的时候，与其他部门员工进行沟通并非易事。要减少产生误会的空间，就必须给员工提供一个技术平台，让他们用自己掌握的语言进行交流。投资控制中心与项目经理部对专业知识和现场管理经验应各取所长，各补其短，相互促进。

3)信任是管理的基础，变更签证权限的明确十分重要。要让团队成员明白，建立体制是为了影响和引导他们按照既定的方向完成组织目标，而不是为了监管和控制他们。

4)以激励促进绩效，明确考核指标。目前变更签证的签署，项目部是签在内部报审表格上，即使有个别签的不对的地方，也不影响整个绩效考核。允许犯错误，毕竟体系的建立有一个过渡的过程。

会议获得圆满成功，大