(2)班组建设与管理

班组建设与管理

2014年中国北京第一、浅谈白国周班组经验第一、“坚持”是白国周班管理经验精华我们首先来认识一下白国周在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，他的主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。这是支撑白国周班安全生产管理经验的主要六大板块。我们分析这六大板块，体会最深的是，凡事贵在坚持。这“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。我想，不仅仅作为从事煤矿安全生产管理的班长，就是在其他行业的管理者的眼中，也是一件十分寻常的事情。但是，在白国周班就是不寻常，因为他们几十年如一日，这是一种什么样的精神，这是愚公移山的孜孜不倦精神，这是张思德的全心全意的精神，这是白求恩“精益求精”的精神。第二、“成果”是白国周班经验的支撑点全煤系统推广白国周班管理经验的根本原因，就是白国周班几十年来的安全效果。白国周1987年参加工作以来，他一直工作在井下一线，下井近8000次，自己从未有过任何磕伤、碰伤。他带过230名工友，未出现一例工伤，还先后培养出13名优秀班组长，创造了煤矿安全生产的奇迹。正因为如此，白国周所创造的“班组安全管理九法”，被誉为“安全经典”，他本人也成为煤矿职工的典范和基层班组长的楷模。

第三、煤炭行业的安全管理需要推出一个让全行业认可的典范。目前，我国煤炭行业的安全状况仍然处在一个追求初级目标的阶段（少死人，不死人），这与党中央提出的“以人为本，构建和谐术、文化素质，多渠道、多形式培养企业急需技能人社会”的政治要求不相一致，要彻底改变煤炭行业事故多发的现状，是一个长期而复杂的问题。各煤矿企业在创建本质安全的过程中，人的行为规范问题，成为本质安全创建的绊脚石。这种情况下，推出“白国周班管理经验”，恰到好处。白国周班的管理经验是强化对人的管理的典范。

在本质安全“四要素”中，人是最关键的。学习白国周班经验，就是要解决人的问题，这也是创建本质安全的基础。

第二、领会白国周班管理经验的核心第三、正确定位班长的角色班长的角色及对安全生产的影响力

煤矿的生产和辅助区队，一般根据工种性质或作业程序，建立若干个生产班组和辅助生产班组，这是煤矿生产和经营活动过程最基础单位，其最高领导就是班组长，他既是基层各项工作的具体组织者，也是领导者，其综合素质、操作技能、对本企业的文化和本企业发展战略的理解程度以及对企业的忠诚度，都直接影响到企业内在的竞争力和企业战略决策的实施。每一位班组长，如何正确认识自己的职责、使命和任务，充分发挥“兵头将尾”的管理地位和作用，在班组这块“基石”上创造性地完成各项生产经营任务，将为煤矿企业的腾飞起到不可低估的作用。班组长是个多面角色示范老哥裁判验收员旗帜考核员应急指挥官技术能手安全第一责任人师傅兵头将尾班长项目经理现场最高统帅煤矿的特性决定着当班组长难地下作业的隐蔽性自然灾害的危险性作业空间的局限性生产组织的连续性

作业场所的流动性

5대핵심정책과제煤矿企业的特点给班组安全管理增加难度煤矿生产主要是地下作业，复杂的地质条件决定了他们工作在井下各个采煤工作面、掘进迎头和硐室，经常接触顶、底板等，一个工作地点少则几个人，十几人，多则不过几十个人。就采掘工种而言，一个工作面既要配有普通打眼工，又要有小电车司机、装岩司机、放炮工等特殊工;既要在迎头打眼、爆破、敲帮问顶，通风防尘后再装岩运输，最后又要进行支护、铺轨、接长管线，完成全部工序后才得到一个成巷的进尺，如此循环往复，完成整个巷道施工。就煤层顶底板的岩层构成来说，既有页岩又有砂岩和石灰岩等，抗压能力不同、冒落的难易程度也不同，而且还有许多影响顶底板管理的其它复杂因素的存在。因此，煤矿生产场所的局限性决定了其工作范围小，工种和分工、施工工序复杂、细致，同时生产过程还必须在时间上、空间上衔接、协调，并保持连续性、比例性、节奏性，以满足和达到均衡生产的要求等，其工作条件之艰苦，自然灾害之多，环境危险性之大的这种特殊性，以及生产组织的多变性、工作地点的流动性、生产环节的整体性，决定了它必须根据劳动分工和协作的需要，按照同工种职工或性质相近，有联带关系配套协作的不同工种职工组成的必然性。

班组长的综合素质事关企业兴衰

无论是大型或特大型矿井，还是中小型矿井，为了有利于安全生产，煤矿企业一般设班组管理，班组是企业生产管理的最基层的组织，班组是矿和区（队）与职工联系的桥梁。从这个意义上讲，班组长就是煤矿安全生产过程中众人瞩目的焦点，也是企业管理的基石，班组建设是涉及企业兴衰的重要因素，而班组建设的关键是班组长的综合素质，尤其是管理能力。

煤矿的生命力蕴藏在各个班组之中。煤矿的所有工作都要通过班组去落实。生产第一线的大量生产工作、管理工作靠班组去组织、指挥、控制、协调，因而，班组是企业组织结构的基石。班组能不断用发展的眼光改变经营策略，树立新观念，各项管理制度能积极适应改革的要求和发展社会主义市场经济的要求，使其更具竞争力，因而，班组是煤矿机体中最有生命力的细胞。班组更是各项工作的落脚点班组既要抓管理，抓安全，抓产量，抓效益，还要抓思想工作、文体活动和劳动纪律，既出煤又育人，因而，它又是基层两个文明建设的结合部。企业精神的发扬、各项规章制度的具体实施、现代化管理方法的应用、双增双节目标的实现、企业的民主管理、民主监督等一系列工作都需要班组去承担，因而，班组更是各项工作的落脚点。煤矿依靠班组进行生产，提高效益，增强自身活力，而班组反过来又是煤矿企业全部工作的缩影，班组的活力直接影响到企业的管理水平。最基层的管理者-----班组长有人把班组比作“综合科室”，把班组长称作“都管部部长”。既要懂生产，还得会管理，会做思想政治工作，既是领导者，又是生产者，既是合作者，又是服务者。在其上有管理层和决策层，在其下有操作人员，而他们只是整个管理层级中处于执行层的位置，在管理系统中发挥起着桥梁、纽带、承上启下的作用。第四、班长作用于安全生产的价值1、价值和利润的创造者

对企业来说，班组长是基层的管理员，又是被管理者，既要提供服务，又要协同合作，是价值和利润的创造者。把生产任务从企业分到区队（车间），再从区队（车间）落实到班组，从班组落实到班组中的个人，这是一个多层次的分解过程，是把一个总体任务分解为局部，进而变成个人指标的过程。因此，班组长直接管理作业人员，任务分配要细，各种考核要细，管理工作要细，班组长的生产管理是整个煤矿企业生产管理中最细的一个层次。同时班组长还是品质、成本、交货期指标达成的最直接的责任者。

价值是一只看不见的手，无处不在，任何一个企业追求价值和利润的目标永远是相同的，愿意为企业付出，能够为企业创造较大的价值，这样的班长，即使在一个企业中失去了工作，也会有别的企业争着要。

2、命令、决定的贯彻者和执行者对主管人员来说，班组长是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对主管的某方面工作起着辅助和补充作用，是主管人员的左右手。并且在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁，他能明确领导的指令和下达任务的目标，以最好的方法贯彻上司的指示和命令，同时重视适时向中层管理者汇报反映工作状态和工作结果。如：工作现场组织以及生产系统的整体改善，对有能力的人员进行加薪和调岗的建议，班组的创新活动和方案，目标完成情况和所需资源情况等。辅助上司工作，与上司形成配合和互补关系；而面对高层管理者来说，班组长应站在下级以及班组成员的立场上，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。因为高层领导在其工作岗位上不一定掌握最准确的信息，不一定做出最正确的判断。对于工作现场的实际情况，担任监督管理的人比上级了解得更清楚、更详细。所以，班组长主动提供信息、陈述意见、协助高层管理者做出恰当的判断是至关重要的。3、现场安全生产第一指挥者

对作业员工来说，班组长是班组生产（运营）状态和生产（服务）活动直接的领导指挥者，并对其作业能力及作业成果负有监督管理责任，同时也对其作业进行指导和评价，是作业人员的帮助者和支持者。班组长多数从优秀员工中提拔上来，与员工朝夕相处，所以对原工友各方面的情况了如指掌。既要能够将班组成员在科学合理的基础上，分配到作业现场上的各个岗位；维护和提高作业环境质量；维持工作现场良好的工作气氛等，还要做到关心班组成员的思想和生活，开展互助、互济活动，做好思想政治工作，维持良好的人际关系；更要能培养和磨炼班组遵章守纪、讲文明、讲礼貌的良好班风。如果能对作业人员以帮助者及支持者的身份出现，用实际行动体恤和激励员工，解决他们工作上的困难，那么班组长们就会很快地获得员工们的拥戴。面对同级人员－－即本部门的同级人员或其他部门的同级人员，以及相关班组长或相关职能部门的工作人员时，他们既是同事、战友和兄弟，又是工作上的协作配合者，现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁，协同合作至关重要。例如，新工艺开发需要不同部门班组协同，上、下道工序进度调整需要协同，职能部门与班组的合作需要协同。在这个时候时，班组长应站在合作的立场上做好协同合作。从班组长的地位和作用中可以看出，班组长在企业的管理系统中，要根据所处的不同环境和面对的不同对象，选择定位的角色和沟通交流的方式。有效的角色定位可以充分发挥基层管理监督者承上启下作用，得到管理的效力。第五、班长的权利和职责权利（1）在有利于生产和管理的前提下，班组长有权决定本班组的各种配置，调整本班组的劳动组织。（2）遇到安全条件不具备，工艺装备和主要原材料不合格时，班组长有权建议上级主管部门采取措施，及时改进安全状况，提供符合要求的工艺装备和原材料，否则，有权拒绝生产。（3）发现生产条件不正常，存在事故隐患，影响质量，有损设备和威胁工人身体安全时，有权停止生产，进行处理。（4）班组长有权建议上级对本班组成员进行奖惩。在工人技术业务考核、晋级等工作中，有组织评议和建议权。（5）由于班组以外的因素，造成班组停产或影响完成班组生产任务时，班组长有权要求上级调整生产任务并妥善解决分配问题。（6）班组长有权抵制上级干部的违章指挥，对那些违章指挥和失职的管理人员，有权提出批评或建议上级给以处分。职责笼统地讲：班组长的职责就是指挥工作、领导人员。即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）；提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。具体地讲：班组长就是组织和带领班组成员搞好思想建设、组织建设和业务建设，将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，为实现企业的各项管理目标提供保障。完成区队（车间）下达的各项生产（工作）任务，做到安全、优质、低耗、高效。

1．组织和带领班组成员全面完成各项生产任务。在现代煤矿生产组织中，班组是整个生产过程不可缺少的重要环节。如果有一个班组不能按时完成生产（工作）任务，便直接影响其它班组各道生产工序（工作）任务的完成，以至引起连锁反应，破坏整个生产过程的连续性和计划性。班组长受命于上级组织并受本班成员的信赖，负责领导班组的各项工作，就要把全面完成各项生产（工作）任务作为自己的根本职责。这就要求班组长在工作实践中牢固树立计划观念，尽职尽责的完成好各项生产任务。为此，应做到以身作则，吃苦耐劳，勇挑重担，起模范带头作用，组织上周密化，指挥上科学化，安排上合理化；把各项生产（工作）任务一项项地分解落实，一班班、一天天地检查考核。做到不等、不靠、不拖、不欠。在遵循客观规律的前提下，积极发挥主观能动作用，想方设法创造各种有利条件完成任务。同时，采取多种形式和方法，最大限度调动班组成员的积极性、主动性和创造性，使每个成员心甘情愿地为全面完成生产（工作）任务出谋划策，出力流汗。这样，完成各项任务才有保障。2．严格执行“三大规程”和各项管理制度，督促检查班组成员搞好安全生产。尤其是井下作业的班组，环境条件复杂，不安全因素较多。要实现安全生产，必须严格执行《煤矿安全规程》、《操作规程》和《作业规程》。安全生产是企业工作成效的综合反映，各项工作搞得好不好，都会通过安全生产表现出来。班组长的重要任务之一，就是带领班组成员按章作业，按规程施工，搞好工程质量，实现安全生产。班组长是所在班组的安全第一责任人，必须正确处理好安全与生产，安全与其它工作的关系，做到安排工作先安排安全，进人工作现场先检查安全情况和工程质量，发现不安全因素，准确判断，迅速处理。做到“三不”：不违章指挥，不违章作业，不违反劳动纪律。同时，认真督促检查班组成员按章作业，按制度办事，发现违章违纪行为，及时给予制止和批评教育；另外，还要把住质量关，做到高标准、严要求，一丝不苟，确确实实地把各项质量搞好，创造良好的工作环境，实现本组的安全生产、稳定高产。

3．组织班组成员学习新知识接受新事物。随着科学技术、管理水平不断发展和提高，新型的机械设备逐步应用于煤矿企业生产。为适应飞速发展的新形势，每个职工必须加强学习，掌握更多的科学文化知识。作为班组长除自身带头学习外，还要组织班组成员的学习，充分利用学习机会和业余时间同他们一起学技术、学管理，不断提高操作技能。4、推广先进的管理技术，提高经济效益。经济效益是考核一个班组工作好坏的重要依据。班组长要把提高本班组的经济效益作为一项重要任务去完成。要想提高经济效益，就要带头学习业务基础知识和科学管理知识，推广好的工作经验和先进工艺技术，经常组织班组成员开展增产节约、技术比武、岗位练兵和小革新、小发明创造及提合理化建议等活动，精心维护、保养设备，提高机械化利用率和劳动生产率，向技术革新要质量、要速度、要效益，还要科学管理班组，组织组员参加管理，使每个组员成为班组的管理者。5、组织带领班组成员积极参加各种形式的劳动竞赛。劳动竞赛是调动职工积极性，促进生产发展的有效形式。煤矿企业根据安全生产的需要，经常开展一些以增产节约为主要内容的劳动竞赛。如：采掘区队“创水平，上纲要”竞赛，通风、运输等辅助单位的“上等级竞赛”，矿（厂）在某一时期组织的“安全无事故”、“质量达标”赛，以及班组与班组，个人与个人之间开展的“夺金杯”、“争冠军”、“扛红旗”等多种形式的赛质量、赛安全、赛出勤、赛干劲、赛任务、赛贡献的劳动竞赛。班组长要把劳动竞赛视为锻炼队伍、磨炼意志、促进工作的有效途径，带领班组成员踊跃参加。参加劳动竞赛时，要向组员交代清楚竞赛的内容、目标、具体方法和有关注意事项，鼓舞士气，坚定信心。通过竞赛，赛出干劲、赛出成效。

6．合理分配班组成员的劳动报酬。现代企业班组已由过去单纯的“生产型”转变为“生产经营型”，班组长也应由过去的单纯“组织指挥生产”转变为”生产、经营一起抓”。作为班组长，不仅仅要有组织、协调、指挥生产的能力，还要有经济头脑。要认真落实本班组的经济责任制，严制度、严管理、统一考核标准，实行以量计分，以分计资的分配办法，克服平均主义和“大锅饭”，合理分配好班组成员的劳动报酬。做到奖勤罚懒，奖优罚劣，利用经济管理的杠杆作用，调动每个组员的生产积极性和工作热情。7．指导工管员（验收员）做好各项管理工作。

班组工作除班组长具体抓以外，还要靠工管员（验收员）的密切配合，工管员（验收员）在整个班组管理中起着不可忽视的重要作用。工管员（验收员）的各项工作做好了，整个班组工作才能做好。反之，如果工管员的各项工作做不好，整个班组工作也一定不会搞好。班组长要把帮助指导工管员做好各项工作作为自己的任务之一，要注意发挥工管员的积极作用，及时向他们交任务、交方法、提要求，并进行督促检查。要求其把本班组的安全、质量、经济核算、材料和设备工具管理工作以及各项工作的原始记录做好。8．开好班前班后会，搞好现场交接班。班前会、班后会和进行现场交按班，是日常工作中必不可少的非常重要的制度。班组长要把开好班前班后会，组织好现场交接班作为自己的一项重要职责。召开班前班后会，千万不能马虎凑合、应付公事，一定要尽职尽责，认真对待。召开班前会时，班组长首先要点名考勤，了解当班出勤多少、劳力强弱、技术高低等情况，然后根据这些情况，布置当班任务，定出目标，提出要求，讲清需要注意的安全具体事项、质量标准、各工序之间的协作等问题，再对劳力进行合理调配，明确分工，让每一个组员都清楚自己所承担的任务和责任。要求班组长考虑要周到，安排要合理，组织要科学，分工要明确，该讲的要讲清楚，该做的一定要安排到，真正把班前会开成战前动员会。召开班后会时，班组长要主持公道，坚持实事求是的原则，对每个组员一班的工作组给予正确评价，总结经验、肯定成绩，表扬好人好事，对违章违纪或不完成任务的提出批评。开好班后会，可鼓舞斗志，增添信心和力量，为下一班打下良好的基础。组织现场交接班更不能走马观花，了草从事，要认真填写交接记录，把各种情况讲清、问明。特别是接班者，更要认真负责，全面掌握起现场条件变化、工程进度、设备运转、工具使用和原材料数量等各种情况，做到心中有数，以便正确组织本班生产，确保实现安全生产。第六、对班长的总体素描班组长是直接带领基层员工奋战在一线的管理人员，他们对广大基层员工和企业终端工作有着最深切的了解。因此，班组管理层有着与其他管理层极为不同的特点，班组长的作用也是其他任何层次管理者无法替代的——如果我们将高层比喻为人的头部，中层比喻为人的躯于，那么班组一级就好似人的手和脚。手和脚虽然离大脑最远，但大脑的一切指令都必须要通过手和脚来实现。尤其是脚，它的位置虽然低，却承载着一个人全身的重量，决定着一个人行走的方向。另外，“足底”的穴位极为丰富，能够反映出身体很多脏器的问题。透过一个企业的班组状况，完全可以了解一个企业的整体管理水平；而一个企业的管理水平，也完全可以在一个班组中得到验证。一个“心灵手巧”的班组长，能够深刻领会“头脑”的意图，能够完整体现“躯干”的功能，能够充分协调“手脚”的关系，并将其转化为企业效益。俗话说得好：基础不牢，地动山摇。对企业来说，尤其如此。而这个基础，就是班组。所以，班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，班组长的共性就是直接面对员工，承担着一定的产品生产任务，其中包括提供服务。从企业管理层次来看，班组长处在企业管理工作的最前沿，发挥监督管理者的作用，既是一线的领导者，又是一线的生产者，头绪繁多，责任重大。这个角色不仅使他们承担持续地按期、按质、按量交付客户满意的产品（服务）这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好班组团队，需要较高的管理与沟通能力。1、班组长处于“兵头将尾”地位，是企业生产最前线、最直接的组织者和参加者。一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求，起到一种桥梁的沟通作用。从上往下看，班组长处于行政指挥的终点，即“将尾”，厂（矿）长的意志和决策，企业的生产经营目标和经营责任目标要得以实现，最终要落实到班组和每个职工的实际工作中去。而班组长是生产第一线具体负责落实这一任务的执行者，又是各项工作的尖兵和带头人；从下往上看，班组长处于职工从事生产和经营工作的首位，即“兵头”。班组长在企业整个集中统一领导和指挥的链条中，居承上启下的重要地位。因而，这种“兵头”、“将尾”地位决定了他们不仅是管理者，还必须是生产骨干、业务能手，能为员工做出表率。“冲锋陷阵”，即在平时要不怕吃苦，带头大干。当生产过程中发生险情，或某生产环节出现故障的关键时刻，要知难而上，一马当先，排除险情，攻克生产中的难关，事事处处为大家做出表率，群众才能佩服，才能服从其领导。同时班组长要“有谋有略”，即具有处理好、坏生产条件与环境的各种关系。一个班组几十个人组织在一起，分工协作、各工种一环扣一环，共同从事当班的生产活动。特别是采煤班组的工作面就是与大自然博斗的战场，不时受到水、火、瓦斯、顶板、机电等灾害（事故）威胁，在突发的事件发生时，有时就只靠群组长一人来决断。此外，还有与辅助班组之间的横向协作，同本区队兄弟班组的关系，以及本班几十人的思想、文化、安全技术教育，劳动组织生产管理、工资与奖金分配等等，都要靠班组长的谋略才处理得当。班组长对各个班的生产指挥如何，直接影响到区队、车间甚至厂（矿）的生产任务和各项经济技术指标的完成。如果所有班组都有一个精明能干的班组长，就能够坚决地贯彻矿长的决策，创造性地把企业的总目标化为具体的目标并提出完成目标的具体措施；就能够加强生产现场管理，合理安排和组织好生产；就能够建立起正常的生产秩序和劳动纪律，及时地解决生产中出现的各种问题，有节奏地协调地进行生产活动，从而出色地完成班组各项任务。总之，做为“将尾”的班组长只有灵活决断，有谋有略，才能组织好班组的生产和各项工作，带领大家全面完成各项任务。

2、班组长处于企业生产和管理的各种要素相互联系贯通的“枢纽”地位，是团队建设中的灵魂和核心人物。班组的生产管理，既是生产力（劳动者、劳动工具、劳动对象）、生产关系（人与人关系）的结合，又有上层建筑（思想道德等）的结合。这些方面的结合，才能成为现实的生产力，才能生产出符合社会和消费者需要的产品，才能取得较高的经济效益。而这种结合是否科学和合理，关键取决于班组长的安排、调度和指挥等工作是否科学合理。因此，班组长既是员工与领导之间的桥梁，在工作上起着承上启下的作用；又是班组员工与员工关系的纽带，是实现企业利润最大化的践行者。

3、班组长处于培养造就人才、稳定职工队伍的中枢位置，是两个文明建设带头人。班组是出产品和培养造就人才的阵地，它肩负着建设社会主义物质文明和精神文明两付重担。所以班组长不仅要起指挥生产的作用，而且要起组织职工队伍的作用，做到两个文明建设一起抓，两个成果一起要。我们都知道，做任何工作，都要靠人来完成，即使是采用电脑新技术，也是要由人来掌握、来控制的，而且需要有高度思想觉悟，有技术、懂业务的人来控制。因此，班组长又是培养造就人才的组织者。班组长要熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。同时要通过组织开展日常思想政治工作，对成员进行理想、信念、道德、纪律、优良传统教育，带头学政治，学文化，学技术，学管理，并通过生产实践，使职工热爱矿山，热爱岗位，培养锻炼职工队伍的好作风，带出一支技能优强、作风过硬的队伍。

4、班组长处于班组人员构成的“主心骨”地位，是班组职工的当家人。班组长工作水平的高低影响着企业决策实施效果的好坏。因为决策再好，如果执行不得力，决策就很难落到实处。所以班组长工作目标的实现直接影响着企业目标的最终实现。班组这个集体要真正形成统一的、协调的战斗集体，就必须依靠班组长。依靠班组长这个“主心骨”，才能把大家团结在一起，心往一处想，劲往一处使，形成一股劲，把班组工作做好。一个班组少则几人、十几人，多则几十人，如果没有一个当家人，这个班组就形不成一个统一的协调的战斗集体。班组长被职工称为“主心骨”，就应该起到当家人的作用。“当家”包括对上级负责，即对厂（矿）区队或车间主任下达的各项任务、指令要不折不扣地负责组织贯彻执行并圆满完成；对职工负责，即对职工的意见、建议与要求负责向上级反映，并且要积极想办法解决；对工作负责，即对生产上、管理上的关键问题和矛盾、生活上的困难和思想上的疑点，要认真研究，及时解决。

从而把班组职工团结得象一个人那样，使班组这个集体有战斗力。第七、班长的使命企业的使命是为自身生存发展目的定位。企业家的使命是让客户增值，让企业发展，让员工进步，让全社会受益。班组是企业利润的源头。班组长的使命就是建设班组，达成所属集团（公司、部门等）追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务，在生产（服务）现场创造价值，为企业赢得利润。企业班组长的使命包括四个方面：1．做好安全防止事故如果发生工伤事故和灾害，就会丧失所创造的利润，尤其是一些安全事故会给企业造成毁灭性打击。为了在工作现场持续创造出更多利润，就必须杜绝或尽可能减少工伤事故和灾害的发生。为此，一方面要努力改善和提高机械设备的安全水平，另一方面要努力提高作业人员的安全意识和作业能力，努力改进安全措施。2.提高产品（服务）质量提高产品（服务）质量主要是不制造或者减少不合格的次品，减少或消除不合格服务。如果不合格品率增高，为此而消耗的工时、材料、能源、设备的运转和劳动力都将被浪费掉；而在非制造业，不合格服务将导致顾客投诉，造成重大损失。在工作现场创造利润，最重要的一条就是减少不合格品。只有不断提高质量，比竞争企业的产品（服务）更优越，才能扩大销售，增加市场占有量，实现企业利润的最大化。3.降低生产（服务）成本利润的来源有两个环节：一是开源，二是节流。开源就是提高工作质量和工作效率，节流就是降低成本费用。为了在工作现场创造出更多的利润，在提高质量和效率的同时要降低生产（服务）成本。4、提高工作效率所谓提高工作效率，就是在使用同样的设备、工具进行工作时，在操方法和工作方法上实现低成本、高质量、多产出。即和以前相比，投入的劳动力、材料和设备的运转是相同的，但生产的产品（提供的服务）比以前更多、更好。这个比以前更多、更好的部分就是利润的增加部分。企业要创造出更多的利润，最关键的就是提高劳动生产率。要减少人员和设备方面的浪费和徒劳无益的时间消耗。在人员方面，班组长要履行管理职责，合理进行劳动调配，加快人员在劳动方面的生产周期（加快作业效率），减少无效的搬运，减少工作中的无效动作。同时要关注两点：一是提高班组成员的技能，争取加快作业速度等；二是精心安排劳动调配，努力消除或减少无效的时间消耗，减少停工待料，消除由于发生故障而等候修复的时间等。在设备方面，一是要缩短设备作业周期（加快作业效率）等；二是减少设备的停歇时间，减少故障的发生次数，缩短修复的时间等。总而言之，在企业管理中,班组长一旦上任工作岗位，就明确班组长的基本职责规范，正确认知自己所担当的新的角色。这是当好班组长的第一步，也是当好班组长的基本要求。必须注意自己的身份，学会用两种声音说话：对下级员工用管理者的声音说话；对上级领导用下级员工的声音说话。工作中，要多向上级反映班组工作的实际情况，以帮助上级正确的判断和决策。要了解下级的期望值，办事公道，关心部下，目标明确，及时指导，科学有序地组织生产，并在班组内建立和谐进取的人际关系，在管理当中建立和谐高效的生产团队，唯有如此，才是一个合格的班组长。第八、班长怎样带好团队当好头我们在第一讲中已经说过，班长是“兵头将尾”，如果我们把一个班组看作一个团队，那么班长就是这个团队的最高领导“团长”，如何带好这个团队，当好“团长”，使之成为一个高绩效的团队，这就是一门管理艺术。我们可以从《西游记》的故事中得到一些启发。我们一起来感悟唐僧是如何带好自己的团队，作为“班长”，如何应对各种复杂问题，如何调动和发挥各成员的潜能与优势，实现团队目标的。关于“团队”的概念由职工和管理层组成的一个共同体，这个共同体合理利用每一个成员的知识、技能和特长，上下同欲，团结努力，以达到共同的目标。典范唐僧西游团队一个团队之所以伟大首先是因为他的远景伟大，然后才是由于他的成就卓越！目标，使命，远景是逐次升级的一体化体系，只有他们围绕着同一的轴心，团队才会得到积土成山的效果！下面是我对西游记团队的分析：

团队目标：去西天，取得真经。

团队使命：以真经，普度众生。

团队远景：众生福，皆入极乐。即：目标是经过努力可以达成的结果，使命是目标达成后漫长的甚至是没完没了的过程，远景是使命完成后的状态。使命存在远景就存在！同时，无论是目标使命，还是远景，任何一个的进展都会给人以满足。简历：唐僧：原名陈袆，世称唐玄奘，祖上世代为官，与唐太宗李世民关系很铁（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗）；招人喜欢，得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助，可以说很有背景。作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，对佛学专业，对事业专注，懂得借力（紧箍咒屡试不爽），对信念坚定不移（不为美女、金钱所动），虽手无缚鸡之力，却是组织的主心骨，在他的影响带领下，大家路线坚定的完成了既定的目标。唐僧唐玄藏：作为团队的精神领袖，计划的提出者，他之所以敢于提出这样的计划，在于他对创新的渴望，他可能不具备前方一些困难的处理能力，但他有坚定的信念。之所以他能带领这个团队，是因为他自始至终的使命感和他佛家之人特有的胸怀。使这个团队在西去的路上经历千辛万苦，战胜九九八十一难，最终完成大任。假如孙悟空半途而废，可以回花果山继续做山大王，猪八戒也可以回高老庄娶妻生子过安稳日子，沙僧呢去它的流沙河过与世无争的日子。但作为唐僧，在他的思想里只有一个，去西方的极乐世界取得真经，造福大唐，普度众生。实现人生的价值。简历：孙悟空，男，又名孙行者，出生状况不明。先居于花果山，后经太白金星引荐，被组织上先后委以“弼马温”和“蟠桃园园长”职务，掌管上界马匹和蟠桃园工作。个人英雄主义严重，盲目自我崇拜，始终摆不正自己的位置，自称“齐天大圣”，因大闹天宫被判有期徒刑五百年。大唐玄奘法师不因其有“前科”而歧视他，收容了这个失足青年，并任命其为西域取经的首席大弟子，遂得以出访多国，考察访问。在取经的漫漫征途上，经过九九八十一难后，终于协助师傅胜利、圆满、成功地取回了经卷，得到了一致肯定和高度评价，并被组织上委任为“斗战胜佛”。

曾任职务：西天取经侍卫长降魔除妖协会会长七十二变脸绝招研究会会长花果山水帘洞洞长花果山旅游发展有限公司董事长美猴王酒业酿造公司董事长……孙悟空孙悟空：创新勇敢的前线战士，作为企业需要这样的面对任何困难都不会吓倒，不会逃避任何要面对的危险的人，他头脑灵活，身怀七十二的绝技，再加上手中的利器，和经历过一次次失败被天庭否认贬做一个小小的弼马瘟，又压山下五百年的经历，让他深知要珍惜这次机会，只要努力携助师父取得真经，才能自己修成正果，这就是他能够始终不移的以团队最终目标为已任的原因。

猪八戒简历：姓名:猪八戒又名:猪悟能出生年月:不祥毕业院校:不详学历:持有36项学位证书政治面貌;神仙相貌:英俊(真的么?)特长:善舞九齿刚耙工作经历:曾担任天宫娱乐有限公司天河分公司保安部部长,手下十万天河保安.离职原因:调戏天宫娱乐当红女星嫦娥,被天宫娱乐有限公司CEO紫薇星开除.下岗后,猪八戒同志努力解决个人问题,历经千世情劫.大唐年间,西方佛国大雷音寺有限公司驻华代表金蝉子经13世考察,决定成立大雷音寺有限公司驻华分公司,猪八戒同志经过81轮面试,被聘请为大雷音寺有限公司驻华分公司财务CEO.猪八戒：开朗乐观的助手，正因为有了他，在枯燥无味，无数艰辛的路上，我们看到了快乐，他可以犯一些小小的非原则性错误，也不一定有太强的能力，可能会有一些时候动不动就要放弃回高老庄，但他善良、他乐观、他不争名利、他重感情，只有这样的人才能够使我们艰辛的创业路上充满快乐，才能使我们的团队更有凝聚力。

简历：沙和尚沙和尚，学名沙悟净，外号“和事佬”。出身较低，无甚大背景，曾任天宫卷帘大将（为玉皇大帝掀门帘），郁郁不得志。后因在蟠桃会上失手打碎了琉璃盏，惹怒王母娘娘，被贬入人间，在流沙河畔当塘虱精，吃人为业。后被唐僧收为徒，谨守佛门戒律，正直无私，从不左顾右盼，从不埋怨路途遥远，是一个任劳任怨的苦行僧。经九九八十一难后，功德圆满，被封为金身罗汉。

沙悟净：稳固可信的后卫，他没有太强的能力，忠厚老实、无欲无求、执着，有的时候甚至不懂的生活，但他是我们团队可以依赖的忠诚卫士。正因为团队有了这样人，悟空、八戒才可以放心的在外面斩妖除魔，开拓前路。

简历：白龙马白龙马：西海龙王敖闰殿下三太子，高干子弟，少年风流，心高气傲。因恋爱受挫纵火烧毁玉帝所赐明珠，而被贬蛇盘山。无奈不识唐僧和悟空，误食唐僧坐骑，后被观音点化，锯角褪鳞，化作白龙马。白龙马：踏实坚定的执行者，在取经的路上，他甚至没有露过面，但他存在的意义，在于一个企业、一个创业路上的团队决对不能少的任劳任怨、不计得失的人，他与唐僧有着同样的信念，除非死在路上。

就是这样一个团队，使得西天取经的路上，多了一份快乐、多了一份执着、多了一份面对困难的无畏，这是其中任何一个能力超强的角色所不能替代的，可能，我们在某些时候会忽略其中的一些角色，但少一个都不是完美的，我们创业需要这样的团队。

高绩效从单纯的语言学角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。从管理学的角度看，绩效是团队期望的结果，是团队为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和团队绩效两个方面。就我们煤矿企业而言，绩效一般包括安全、效益、效率、执行力等等内容。

高绩效团队定义：能够创造优异成绩和效益、能够实现企业远大目标的团队。高绩效团队的特征高绩效团队的特征对于团队的重要性，相信任何一个企业的管理者都非常明白。因为，团队是由企业的第一资源“人力资源”组成。一个团队有没有创造力、有没有活力、有没有凝聚力，决定了整个组织的战斗力！那么该如何管理和建设具有高绩效的团队呢？至少要做好以下十大要点：

目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景；其次是短期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪！

第一大要点：明确目标

行为方式即“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对、错、好、坏，是成员必须遵守的“道德规则”！道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱.。第二大要点：明确行为方式

所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。比如象棋。第三大要点：明确“游戏规则”

当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作！因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样！

第四大要点：领导要以身作则，修缮其身当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行！只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力！比如军队。在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴！因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作！如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙！第五大要点：各成员要坚决服从和执行！大家都知道,任何一项工作都有许多小事组成,因此只有把每件事都做好了,整个项目才有可能获得成功!然而,同一件事,不同人去执行,或者同一个人用不同的心态去执行,其效果都相差甚远!所以,同样是执行,如要想有好绩效,各成员就必须用100%的激情去工作.也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效！

第六大要点：用100%的激情做1%的事！是人，就有差异，也就少不了摩擦！虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总有误解和矛盾的时候。所以在这种情况下就必须及时地沟通，心平气和