地产公司工程管理手册

PAGE0PAGE1/PAGE工程管理手册1/387前言根据集团设计工程部对一线公司进行“规范、监控、支持、引导”的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着“部门职能专业化”和“业务流程规范化”的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范。本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。工程部工程管理规范目录一、前言二、公司与集团项目工程业务接口界面2.1公司与集团项目工程业务对接关系……..BBGC01-00………….1页2.2工程部职责………………..BBGC01-01-001……..3页三、工程管理程序3.1工程招投标管理程序……..BBGC01-01………...13页3.2项目施工过程管理流程………...………...BBGC01-02………...19页3.3工程部工地检查管理程序………………..BBGC01-03………...29页3.4施工图审查管理程序……..BBGC01-04………...31页3.5工程质量检查管理程序……………….….BBGC01-05………...33页3.6工程进度检查管理程序…..BBGC01-06………...41页3.7工程安全、文明施工检查管理程序……..BBGC01-07………...44页3.8工程物资采购管理程序…..BBGC01-08………..46页3.9工程验收管理程序………..BBGC01-09………...54页3.10工程档案管理程序………..BBGC01-10………...58页3.11住宅质量问题处理程序…..BBGC01-11…………65页四、工程施工过程管理制度4.1施工总进度计划编制要点………….…….BBGC01-02-001……67页4.2施工图会审管理制度….….BBGC01-02-002……71页4.3施工组织设计审查要点…..BBGC01-02-003……75页4.4工程部例会制度…………..BBGC01-02-004……78页4.5工程文件管理制度………..BBGC01-02-005……81页4.6工程技术咨询管理制度…..BBGC01-02-006……83页4.7工程监理管理要点………..BBGC01-02-007……87页五、施工图审查要点5.1结构图设计检查要点……..BBGC01-04-001……92页5.2给排水图设计检查要点…..BBGC01-04-002……97页5.3电气图设计检查要点……..BBGC01-04-003…..103页5.4采暖通风图设计检查要点………………..BBGC01-04-004…..110页六、工程质量检查要点6.1地基基础工程质量检查要点……………...BBGC01-05-001….114页6.2砌体结构工程质量检查要点……………...BBGC01-05-002….129页6.3钢筋砼结构工程质量检查要点……...BBGC01-05-003….138页6.4建筑装饰工程质量检查要点……………...BBGC01-05-004….147页6.5门窗工程质量检查要点…...BBGC01-05-005….156页6.6楼地面工程质量检查要点………………...BBGC01-05-006….167页6.7屋面和防水工程质量检查要点…………...BBGC01-05-007….177页6.8幕墙工程质量检查要点…...BBGC01-05-008….189页6.9给排水工程质量检查要点………………...BBGC01-05-009….193页6.10电气工程质量检查要点…...BBGC01-05-010….198页6.11通风与空调工程质量检查要点…………...BBGC01-05-011….204页6.12电梯工程质量检查要点…...BBGC01-05-012.…208页七、工程安全、文明施工检查要点…BBGC01-07-001.….212页八、住宅交付使用标准………………BBGC01-13……….230页九、住宅装修控制要点………………BBGC01-14……….235页十、工程管理表单10.1工程部项目管理工作考核分项表………...BBGC-A1….……..236页10.2工程部项目管理工作考核汇总表………...BBGC-A210.3项目施工日记……………...BBGC-A310.4工程竣工结算前需具备完善手续清单…...BBGC-A410.5通知单……...BBGC-A510.6监理人员登记表…………...BBGC-B110.7监理工作考核表…………...BBGC-B210.8施工组织设计内部审批表………………...BBGC-B310.9设计变更单………………...BBGC-B410.10现场签证单………………..BBGC-B510.11安全管理检查评分表……..BBGC-B610.12文明施工检查评分表……..BBGC-B710.13合格材料设备供应商评审表……………...BBGC-C110.14甲供材料设备进场计划表………………...BBGC-C210.15甲供材料设备进场计划表………………...BBGC-C310.16甲供材料设备设计变更工作流程表……...BBGC-C410.17甲供材料计划外增补审批表……………...BBGC-C510.18甲供材料设备采购月完成情况报表……...BBGC-C610.19选用新材料设备评估意见表……………..BBGC-C710.20材料设备考察分析报告…...BBGC-C810.21.甲供材料设备采购计划月报表…………..BBGC-C910.22考察承包商结果审批表…...BBGC-C1010.23工程开标记录……………...BBGC-C1110.24工程评标、定标评审表…...BBGC-C12十一、施工技术操作细则…………….BBGC01-16……266页PAGE3312.1公司与集团业务对接关系目的明确公司工程部、设计部、成本管理部与集团总部设计工程部、财务管理部成本管理组之间的业务对接关系；明确部门工作内容与方向，完善责任制度。职责根据集团设计工程部制定的《集团及地区公司项目工程业务对接关系》一文，公司负责管理此指引，公司工程部、成本管理部、设计部负责实施。内容根据总部职能部门对一线公司职能部门进行“规范、监控、支持、引导”的职能目标，界定了公司职能部门与总部的业务对接关系；同时根据项目工程管理流程透明化和规范化，职能专业化的要求，界定了公司职能部门与工程部就项目业务的对接关系；成本管理部作为项目的成本控制中心，工程部为项目的技术支持、制造中心和协调中心。（见下图）4.支持文件4.1BBGC01-01-001HYPERLINK《工程部职责》；

集团财务管理部成本管理组集团设计工程部集团财务管理部成本管理组集团设计工程部 制定、修改、推广集团成本管理的统一规范，监督运行情况；制定、修改、推广集团成本管理的统一规范，监督运行情况；建立并维护集团动态成本信息反馈系统；组织集团成本管理经验交流、业务培训、增进成本队伍建设；组织对各公司的审算业务检查。制定集团内部设计管理规范以及相关的推广、监督工作。提供设计等方面的技术服务。检查设计质量。组织或参与地区公司的方案评审。制定、修改和解释集团内部工程管理、物资采购以及“三新”应用等管理规范，监督运行情况。各公司重大事故调查处理。工程施工方面的技术服务。巡查工程质量、进度管理。组织各公司编制工程案例。组织工程人员就新法规、规范、工程管理等举行培训和考核。成本管理部工程部将属集团制度规定的成本非例常事项报告总部；及时完成成本信息系统的各项输入；填写项目成本信息库表格、提交信息月报；报告成本管理经验和教训。配合成本检查、培训等。设计部按规定办理变更、签证；提交工程进度款支付申请，并完成初审。提交下月资金使用计划。完成补充预算的初审。提交结算申请。提供索赔与反索赔依据。组织项目前期成本测算；提出目标成本指导书。联合办理招标，审定合同经济条款。审核变更、签证及补充预算、工程进度款、工程结算。派员赴项目现场工作，人员仍归属成本管理部。提交工程管理指导书、总进度计划、分包及物资进场计划、工程月报。5万元以下委托，审核5万员以上招标文件合同条款。跟踪三新的应用。成本管理部工程部将属集团制度规定的成本非例常事项报告总部；及时完成成本信息系统的各项输入；填写项目成本信息库表格、提交信息月报；报告成本管理经验和教训。配合成本检查、培训等。设计部按规定办理变更、签证；提交工程进度款支付申请，并完成初审。提交下月资金使用计划。完成补充预算的初审。提交结算申请。提供索赔与反索赔依据。组织项目前期成本测算；提出目标成本指导书。联合办理招标，审定合同经济条款。审核变更、签证及补充预算、工程进度款、工程结算。派员赴项目现场工作，人员仍归属成本管理部。提交工程管理指导书、总进度计划、分包及物资进场计划、工程月报。5万元以下委托，审核5万员以上招标文件合同条款。跟踪三新的应用。办理部分报建。配合公司质安检查。组织工程竣工验收。解决有关技术问题及提供三新的技术支持。审定重要施工方案，组织调查重大事故。督导和支持相关工程报批报建及验收。组织5万以上招标及合同交底、纠纷处理。现场质安检查。提交图纸交付计划。组织图纸会审。提出设计问题。提交材料样板及装饰标准的确定计划。落实设计变更。按时交付图纸。设计问题及变更归口管理。按计划明确材料样板以及装饰标准。协助处理施工中相关专业技术问题。组织工程部和设计院解决专业设计问题提交设计方案，安排方案审查。配合集团的各项检查工作。按操作规范要求及时反馈相关设计信息和设计资料。工程管理指导书、工程总进度控制计划、工程月报抄送集团，提交工程案例。提交重大事故原由以及处理意见。配合集团的各项检查工作。参与集团工程培训与考核。2.2工程部职责1.目的界定工程部工作内容，明确工作方向，完善责任制度。2.工程管理职责2.1.工程技术管理2.1.1根据《项目经营指导书》和项目发展计划，编制《工程管理指导书》，报公司审批。2.1.2协助设计部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交底。2.1.3组织重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题。2.1.4统一公司内构造做法，并对不符合统一做法的项特殊情况下的做法进行确认。2.1.5协助设计部编制有关专业方面的设计任务书，协助设计部与设计院就专业设计问题进行跟踪协调；负责外围专家团的组建和管理，对图纸的结构体系与专业配套设备选型的性价比。2.1.6负责与集团设计工程部的对接工作。将各项目的《工程管理指导书》、总进度计划以及工程月报抄送设计工程部备案，配合设计工程部对各项目工程质量、进度、资料等进行定期或不定期检查。在集团设计工程部的指导下，跟踪项目的三新应用情况，做到事前有论证，事后有总结。配合集团设计工程部对工程人员的培训及考核。2.1.7与公司人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及考核。2.1.8对主要的建筑部品进行样板示范。2.2.工程现场检查管理2.2.1定期（如每月一次）检查各项目现场质量、安全、文明，进度、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议。2.2.2组织召开月度工程例会，必要时组织现场会议。2.2.3组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。2.2.4检查程序见HYPERLINK《工程部工地检查管理程序》。2.3.招投标及合同管理2.3.1组织相关部门对承建商、供应商的考察，合格和不合格供应商、承建商名录的建立和管理。2.3.2成立招投标小组，与成本管理部组织合同额在5万元以上的工程招投标与甲供物资采购（包括网上集中采购），进行招标文件、合同部分条款的拟稿，进行相关技术标的评审；参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理；参与承建商和供应商的履约评定。2.3.3有关招投标的具体规定详见HYPERLINK《工程招投标管理程序》。3.项目管理职责3.1．进度控制3.1.1根据公司审定的《工程管理指导书》和扩初设计图纸编制项目施工总进度控制计划（详见HYPERLINK《施工总进度计划编制要点》）。3.1.2根据施工总进度控制计划编制样板确认计划、施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划以及相关的工程报批报建计划。敦促相关部门按计划和工地实际情况及时完成有关工作。3.1.3审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。3.2．质量控制3.2.1在《工程管理指导书》中编制重要工序的质量控制要点，严格审查监理审查过的施工方案，并监督施工、监理单位落实实施。3.2.2监督与质量相关的合约条款的落实情况，做好质量目标的事前、事中动态控制。3.2.3制定《材料设备供货计划》，负责甲供材料样板的保存、进场材料的验收与发放对不合格材料的退换、跟踪等。3.2.4向设计管理部反馈设计中存在的问题，组织设计变更的交底及实施。3.2.5对关键部位的质量抽查，参加防水等关键隐蔽工程验收。3.2.6对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。3.2.7处理现场工程技术问题。3.2.8协助设计部及时解决图纸设计问题，尽可能减少设计导致的工程质量问题。3.3．成本控制及合同管理3.3.1制定勘察、监理、施工、设备、材料招投标考察计划，组织考察并编写考察总结。3.3.2组织工程款在5万元以下的工程及物资的招投标和委托，合同在公司和成本管理部备案。3.3.3初审、支付进度款，确认现场签证，初审补充预算，对工程结算的初审。3.3.4汇总当月工程资金使用情况，提交下月工程资金使用计划，并监督承建商及供应商的资金使用情况。3.3.5根据合同条款，收集一手资料，与成本管理部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。3.3.6助成本管理部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。3.3.7参与对工程管理部和成本管理部组织的工程、物资招标文件和合同条款的审核。3.3.8详细条款见总部财务部成本管理组有关规定。3.4.协调管理3.4.1开工准备：现场确定红线点、场地拆迁清理、地形图测量、场地树木处理、申请施工用水用电、申请施工用水排放许可、临时施工路口报批、临建施工报批、围墙、道路及临时设施施工、市政配套管线到位情况的进一步落实、现场“三通一平”、办理《工程建设施工许可证》。3.4.2协助项目发展部办理开工前的部分报批报建手续。3.4.3协调质监站、安监站等周边关系，协调监理单位、承建商、供应商之间的关系，监督监理安排好各种工序的穿插施工。3.4.4每月审核监理提交的《监理月报》，编制《工程月报》抄送公司有关职能部门及集团设计工程部，工程月报必须包括项目的进度、质量、投资及需公司协调解决的问题。3.4.3组织分项工程中重要部位、分部、工程竣工、物业接管验收。（详见HYPERLINK《工程验收管理程序》）3.4.4组织由开发商申报的项目评奖申报工作，如国家康居示范工程等。3.5.工程资料及工程档案管理3.5.1整理工程文件，完成有关开发商竣工资料的收集。3.5.2竣工资料验收通过后其中一份保留在公司档案室。3.5.3项目完成时，有关竣工资料外的工程文件档案（如未存入竣工资料的甲方设计变更或洽商，所有与监理施工单位的往来文件，公司就该项目的有关部门间文件、报告、批示，不需政府参加的部分工程的验收报告，所有合同，履约评定，结算协议书，维修记录等）移交公司档案室。3.5.4详细条款见HYPERLINK《工程文件管理制度》、HYPERLINK《工程档案管理程序》。4.工程部岗位划分及人员配备4.1工程部部下设十个岗位，即部门经理、经理助理、工程主管、土建工程师、材料工程师（兼安全管理）、给排水工程师、电气工程师、园林工程师、项目秘书。部门经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法，其它岗位的人选由部门经理拟定后报公司及人力资源部批准同意后备案。4.2.人员标准配备为10人（以10万平方米左右），配备情况如下：4.2.1经理、经理助理、园林工程师、土建主管、配套主管、材料工程师、给排水工程师、电气工程师各1人。4.2.2土建工程师2名，每人负责两个标段的专业管理工作。4.2.3部门架构图4.2.4考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。4.2.5随公司的发展和其它项目的展开，将视需要增加工程管理和项目管理岗位。

经理1人经理助理1人土建主管1人配套主管（1人）土建工程师2人、材料工程师1人水、电、园林工程师各1人5.工程部经理岗位职责经理作为公司工程代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任。5.1根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实管理人员职责，组织项目经理部开展工作。5.2建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同的争议和纠纷。5.3主持选择勘察单位、施工总包单位、施工监理单位、工程设备、工程材料的招投标工作；建立合格承包商数据库。5.4全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务。5.5组织部门周工作例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工作报告。5.6在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流，建立专业顾问人才信息库。5.7严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。5.8执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督。5.9负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。5.10定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。6.部门经理工作权限6.1有对总价在10万元以下零星工程合同的签署或否定权；6.2在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；6.3有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；6.4员工升职、加薪建议权。7.土建工程师岗位职责7.1负责编制和完善土建工程管理程序文件、质量管理作业指导书。7.2负责编制施工招标标准文件，参与和确定工程招投标文件。7.3审查施工组织设计，参与组织施工图纸技术交底会，提出建设性意见。7.4掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核。掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用。7.5掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便。7.6能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求。7.7严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。7.8按照HYPERLINK《监理工作考核表》，定期或不定期考核监理公司的土建工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。7.9协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作。7.10收集和整理土建工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持；7.11跟踪熟悉有关设计、施工规范，确保工程执行的是最有效的工程规范；组织新型节能材料、新工艺、新技术研讨活动并推广应用，确保科学、节能、节支、环保要求。力求：材料＼设计＼施工＼管理一体化创优。7.12负责范围：土建的全部工程8.给排水工程师岗位职责8.1负责编制和完善给排水工程管理程序文件、质量管理作业指导书，参与和确定工程招投标文件。8.2掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核。8.3能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作。8.4掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便。8.5具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求。8.6按照《监理工作考核表》，定期或不定期考核监理公司的给排水工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。8.7掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定。8.8负责完成本专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理及协调等一切事宜；与相关部门密切联系，申请减免费用、缴费。8.9严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。8.10收集和整理给排水工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持。8.11负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程。9.电气工程师岗位职责9.1负责编制和完善电气工程管理程序文件、质量管理作业指导书，参与和确定工程招投标文件。9.2掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核。9.3能够掌握供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络技术相关的专业知识和规范，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到各系统的功能品质要求。协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作。9.4掌握电气专业工程与相关土建、给排水、建筑工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识技巧，使各系统的安装合理美观、使用方便。9.5具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求。9.6按照《监理工作考核表》，定期或不定期考核监理公司的电气工程质量、进度、成本控制和现场安全文明施工管理业绩，并提供书面报告。9.7掌握电气系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对各系统的管理办法及相关的法规规定。9.8负责完成本专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织配套施工单位进场、施工管理及协调等一切事宜；与相关部门密切联系，申请减免费用、缴费。9.9严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责。9.10收集和整理电气工程管理的新思路、新方法、新技术和新工艺，为工程提供技术服务支持。9.11负责范围：供电、通讯、电梯、有线电视、安保系统、网络系统。10.材料工程师岗位职责10.1工程材料10.1.1负责编制和完善甲供材料管理程序文件。10.1.2建立和完善建材供应商和产品质量标准、产品体系、建材行情信息库。力求材料性能\特征＼应用技术精湛。保证材料采购有可操作性、实用性、可追溯性。10.1.3积极执行“住宅联盟”建材采购网上交易，与集团设计工程部接口，获取技术信息扩大信息渠道，公平、公正选择供应商，降低工程和管理成本，提高工作效率和管理技能。10.1.4整理产品的价格信息、厂家信息，建立合格供应商、分承包商资料信息库。建立《合格供应商名册》一览表，建立稳定完善的供应商体系。保证工程质量，规避风险。每次招投标只针对一览表内的分承包商，对合格供应商不断跟踪、考察、评估并作好考评记录。对一览表外的分承包商进行综合评审，如属符合要求的合格分承包商,将其纳入一览表内，作为合格供应商的补充。10.1.5制定甲供材料招标文件标准文本＼评标标准＼相关表单。10.1.6编制甲供材料《入围资格》、《供应商考察＼考评＼评定标准》，作为合格供应商考察和评定工作的依据。10.1.7组织并负责实施公司在建、新建项目甲供材料采购招投标和合同签约工作。10.1.8编制甲供材料现场检验和验收指导书，并在工程部备案，作为材料检验和验收的依据之一，确保工程应用材料质量。10.1.9编制《甲供材料供货进度、质量执行情况统计表》和《供应商合同履行综合考评表》，并在工程部备案，作为考核各供应商材料供应执行情况的依据。10.1.10定期收集供应商甲供材料购销信息和工程部甲供材料管理工作信息，进行评估分析，提交书面报告。10.1.11积极推广应用新材料、新技术，定期参与各部门交流、研讨、培训等活动，根据成本、工期、工艺的实际情况，指导设计，建议新材料的使用，力求直接体现在设计方案或设计施工图中。10.1.12工程竣工后，公正、公平考核甲供材料供应商合同履行情况，收集各方面信息，填写《合格供应商评审表》，作为今后项目材料采购供货商选择的依据。10.2文明施工和安全管理10.2.1负责编制和完善工程文明施工和安全管理程序文件及要点。10.2.2定期（如每月一次）检查各项目现场安全、文明、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议。10.2.3详细检查条款见《工程安全、文明施工检查管理程序》、《工程安全、文明施工检查要点》。10.2.4组织召开月度工程安全例会，必要时组织现场会议。10.2.5组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。11.园林工程师岗位职责11.1掌握室外景观、道路工程（道路、路灯、园林绿化、围栏、标识、球场、停车场等）的相关知识及规范。负责编制和完善所负责项目的工程管理程序文件、质量管理作业指导书。11.2负责完成各专业从确定方案、委托设计、招投标、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场、施工管理及协调等事宜。11.3与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费。11.4协助施工单位开展工作，监督进度、质量、安全文明施工，并确保完成合同要求。11.5协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作。11.6严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责。11.7从专业工程方面负责与物业公司的交接工作。11.8由部门经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。3.1工程招投标管理程序1.目的为规范公司工程部工程招标管理，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，制定本管理程序。2.范围2.1本办法适用于公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备的招标，其中金额在5万元上（含5万元）工程必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商；（2）某项工程已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系；（3）某些政府垄断工程。2.2招标应遵循以下基本原则：2.2.1全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包商；2.2.2整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标；2.2.3资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符合项目要求的投标单位才能参加项目投标；2.2.4合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足各项要求的前提下，报价低且合理；2.2.5透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，应与各部门积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；2.2.6保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。2.3招标管理机构及职能划分2.3.1招标管理机构2.3.1.1公司设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理、副总经理或总监、成本管理部经理、工程部经理，由总经理担任组长，副总经理或总监担任副组长；招标小组对定标起集体决策的作用。2.3.1.2工程招标的执行部门包括工程部与成本管理部。2.3.2职能划分2.3.2.1工程部职能：投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，编制招标文件，发标，参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档，并负责组织安排全过程的招标小组的会务，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程部为会议主持人；2.3.2.2成本管理部职能：接收回标文件，主持开标，评经济标，主持谈判。以及在上述各阶段的招标小组会议上，以成本管理部为会议主持人；3.建立合格承包商数据库3.1合格承包商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由工程部主持合格承包商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格承包商数据库，所有项目招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。3.2合格承包商预审应符合以下要求：3.2.1证照齐全、守法经营、管理规范；3.2.2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；3.2.3重合同、守信用，信誉良好；3.2.4近三年无重大质量、安全事故；3.2.5近三年与AAAA无诉讼。3.3对预选单位的考察筛选3.3.1通过预审的承包商将被列为预选单位进行考察；3.3.2由工程部组织对预选单位进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察应做到：事前有计划，有培训，事中有小结有完善，考察结束应编写《考察报告》，对预选单位能否入选AAAA合格承包商名单做出明确结论，并报公司招标工作小组批准。3.3.3经公司招标工作小组批准的合格承包商将由工程部列入《合格承包商数据库》；3.4合格承包商资格评审及增减3.4.1合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审。3.4.2对于签署承包合同的承包商，应由成本管理部组织各相关部门对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。3.4.3对于未签署承包合同的承包商由工程部组织相关部门对其进行定期的年度评审，评审结果经招标工作小组审查后作为该承包商综合记录。3.4.4对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写HYPERLINK《承包商考察结果审批表》，经公司招标工作小组审查合格后列入合格承包商数据库中。3.4.3招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。4.招标工作程序部门程序成本管理部工程部1、制定招标计划参与并提出意见主持开标会议，根据项目情况制定招标详细计划2、编制招标文件编制标底、审查修改标书中经济条款等工作主持编制招标文件3、发布招标信息或投标邀请函选择投标单位并提出意见主持信息发布及选择投标单位4、发标、答疑参与并负责经济标部分的答疑主持发标、答疑会议，审查投标单位资质5、开标主持接标工作，主持开标会议参与会议并提出意见6、评标主持评标会议、负责评审经济标、谈判评审技术标并与投标单位谈判7、定标、发中标通知招标工作小组副组长主持，集体表决定标，并发出中标通知8、资料管理工程部主持招标资料的收集、整理、归档工作（应指定专人负责资料管理）；并进一步完善合格承包商数据库4.1招标文件4.1.1标准（示范）招标文件由工程管理部组织成本管理部、财务部共同起草，经公司招标工作小组审核后，作为公司该类招标的标准示范文本。4.1.2招标文件内容招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任及特别约定、相关规范、投标文件格式；附件包括：施工图纸、拟签标准合同（合同中应明确发包人要求的所有内容）。其中施工招标文件的造价要求应由成本管理部予以明确；4.1.3施工类项目限制采用费率招标。如确因施工图不能及时提供但经营需要而采用费率招标，则必须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定项目造价，双方核对后作为合同预算造价，并就确定后的总价签署补充协议。4.1.4采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。4.2投标邀请4.2.1实行邀请招标，选择投标单位的工作由工程部主持相关部门共同参与并分别从合格承包商承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。4.2.2如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），补充、完善该数据库。4.3发标4.3.1招标文件的发放和答疑由工程管理部组织相关部门进行。4.3.2进行招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。4.3.3招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。4.4开标4.4.1按招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交成本管理部，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。4.4.2成本管理部主持开标工作，开标工作应集体、现场拆封，过程需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。4.5评标、定标4.5.1评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证（可采取综合评议或其他方式）。4.5.2中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大、工期要求不高的施工招标应按最低报价确定中标单位。4.5.3成本管理部主持招标项目的评标工作，招标工作小组全体人员参与，工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。4.5.4评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与甲方在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报《工程评标、定标评审表》，在同等条件下，优先中标。4.5.5招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。评标人员对投标文件有疑问时，可向投标单位问询并要求其做出书面解释，但该解释不得对投标文件进行实质性修改。4.5.6确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。4.5.7下列情况须重新招标：4.5.7.1投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的；4.5.7.2投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的；4.5.7.3开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；4.5.8整个评标、定标过程需由工程管理部做好记录，全体参加评标人员签字确认。4.6签定合同4.6.1在中标通知规定的签定合同时间内，成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。4.6.2具体情况参照《AAAA有限公司工程合同管理程序》执行。5.其他规定5.1投标结束后，由工程部主办工程师做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档工作。6.支持表格6.1BBGC-C10《AAAA有限公司考察承包商结果审批表》6.2BBGC-C11《AAAA有限公司工程开标记录》6.3BBGC-C12《AAAA有限公司工程评标、定标评审表》3.2项目施工过程管理流程目的确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成成本控制目标。范围本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。职责工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。工程部专业工程师、材料工程师等，分别负责进度、质量、成本（协助成本部）及甲供材料等工作，并记录《项目施工日记》。行政秘书负责工程部的后勤、行政管理及文书工作。4.内容4.1.施工准备管理4.1.1完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完成试桩单位招投标和试桩的施工。详见《工程招投标管理流程》、《工程合同管理流程》（成本部）。4.1.2场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建工程开工之前，工程部负责监督施工单位进行现场前的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。4.1.3施工组织设计审查。详见《施工组织设计审查要点》在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》，并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完成后形成《施工组织设计审查意见表》，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需总经理最终批准。4.1.4开工报告的审批主体工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A施工许可证已办妥；B施工图已会审；C施工组织设计已审批；D施工现场的准备已具备开工条件。4.2进度管理（《详见工程进度检查管理程序》）4.2.1项目施工进度控制计划管理4.2.1.1总施工进度控制计划的编制（详见《施工总进度计划编制要点》）工程部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照《项目施工进度控制计划编制指引》完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.2.1.2总施工进度控制计划的评审施工进度控制计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工程部经理批准后发公司相关部门执行。4.2.1.3总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。4.2.1.4施工进度控制计划执行情况的检查监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。4.2.2样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理项目总施工进度控制计划审定后，工程部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送设计部、成本管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.3技术管理4.3.1图纸管理4.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由设计部统一归口管理，工程部负责监理和施工单位图纸的发放。4.3.1.2图纸的保管：工程部应有专人负责管理图纸，填写《工程图纸清单》以及《设计变更清单》，并定期进行整理。一般来说，工程部图纸至少应有2份。4.3.1.3图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（销售部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前的会审（设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。详见《施工图审查管理程序》4.3.2设计变更管理4.3.2.1设计变更的提出：设计部及公司其它部门可以直接提出问题，并归口到设计部发出《AAAA设计变更通知单》。工程部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，工程部应注意认真核对。工程部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或《图纸会审纪要》的形式督促设计部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话或口头通知，再补公司部门工作联系单。4.3.2.2设计问题的解决：原则上，设计变更问题的解决由设计部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程部也可以在征得设计部同意后口头指令施工单位进行变更，或者直接与设计院联系，定好解决方案，要求施工单位施工，再联系设计部，由其与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。4.3.2.3设计变更文件的传递及存档：当问题解决形成变更文件以后，由设计部发给工程部，然后由工程部发给各有关单位实施。为使工作有序及有利于结算等，工程部应每月整理设计变更文件（《AAAA设计变更通知单》），填写《设计变更文件清单》。4.3.2.4设计变更的实施：4.3.2.4.1评审：对于任何设计变更文件，工程部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。若有不同意见可以以《部门工作联系单》的形式向设计部提出修改意见供其参考。4.3.2.4.2交底：在工程部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。4.3.2.4.3标识：工程部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖工程部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识。4.3.3施工技术管理4.3.3.1施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审核，工程部进行监督。4.3.3.2对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于工程部监督监理单位处理，必要时请工程管理部组织外围专家召开专题会议。（详见《工程技术咨询管理制度》）4.4成本管理4.4.根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保固金支付。4.4.2根据成本管理部有关规定，及时进行设计变更、现场签证的造价审核。4.4.3根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与工程部和成本管理部一起对施工单位和供货商或者进行理赔、反索赔和索赔的工作。4.4.4根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与工程部和成本管理部一起向保险公司及时进行索赔。4.4.5详细条款详见集团成本管理组有关成本管理文件。4.5质量管理（详见《工程质量检查管理程序》、）4.5.1质量目标工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。4.5.2事前控制：4.5.2.根据工程特点、质量目标编制《工程指导书》，对容易出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。4.5.2.2根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查《监理规划》，以便监督监理质量管理行为。4.5.2.3根据合同要求，与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。4.5.3过程监控4.5.3.1测量及定位放线的监控：工程部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。4.5.3.2重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙供材料，必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与工程部一起向供应商索赔。4.5.3.3对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：工程部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，工程部工程师签字认可。当出现不合格时，工程部要求监理工程师填写《整改通知单》，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。4.5.3.4在需要进行中间验收的分部工程完工后，工程部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，工程部通知工程管理部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量并组织验收。详见（〈工程验收管理程序〉）4.5.4事后控制4.5.4.1对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后交工前要督促监理单位100％检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。4.5.4.2对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析。4.5.5.3对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报公司和集团设计工程部。4.6对监理单位的管理（详见《工程监理管理要点》）监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。4.6.1控制依据：《监理合同》、经审定的《监理规划》、《监理细则》及《建设工程监理规范》（建设部2000版）等有关法规和监理条例。4.6.2对监理工程师的资格审查：工程部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表上》。4.6.3督促监理单位向承包商移交施工场地，发布《监理配合要求》，向承建商明确现场管理规定和程序。4.6.4参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理监督承建商根据审核意见完善《施工组织设计》。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合设计部催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。4.6.5督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理单位对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况，监理对有关质量问题的跟踪解决措施。4.6.6监督监理单位完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。4.6.7监理的文件管理监督：4.6.7.1《监理月报》。工程部应要求监理单位每月上报《监理月报》，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见表》。对于其中存在的问题以及工程部平时巡视所发现的问题，应要求监理敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报工程部核实。4.6.7.2监理例会或其它专题会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，工程部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，所有的会议纪要必须经工程部审核通过，监督监理和施工单位落实纪要内容。4.6.7.3监督监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并监督监理在施工单位整改后的验证与文件的封闭。4.6.7.4按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，工程部有责任在签署之前予以核查。4.6.8监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时，工程部应首先与之取得联系，并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时，工程部有责任及时发现并给予妥善解决。4.6.9承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，工程部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。工程部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理之间的关系。具体可参照工程部例会指引的相关规定来执行。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，工程部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。4.6.10监督监理对施工单位报审的进度款、签证、变更等的审核工作。4.6.11参加由监理单位组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。4.6.12监督监理单位在入住验收阶段配合物业进行入住验收，在保修阶段留置2~3人，配合物业及施工单位进行维修并对存在问题进行汇总和提交报告。4.7安全文明施工管理（详见《工程安全、文明施工检查管理程序》、《工程安全、文明施工检查要点》）4.7.1在施工合同中对现场硬地化、安全网、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地清洁等安全文明施工措施作出明确的规定。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚则扣除相应的措施费。审定不同施工阶段的施工现场平面布置。4.7.2督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其它工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以《整改通知单》的形式发监理公司，责令施工单位限期整改，并负责验证和封闭。4.7.3对于政府及公司检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。4.8文件资料管理工程部文件按《工程文件管理制度》进行管理，在完工后向公司档案管理机构移交有关项目质量记录。档案管理见《工程档案管理程序》。4.9工程物业移交4.9.1工程移交物业管理部门应具备的条件:4.9.1.1建设工程已通过竣工验收。4.9.1.2承包商已将竣工验收中发现的质量问题全部整改完毕，建设工程已移交工程部。4.9.1.3建设工程竣工资料齐全。4.9.2工程移交物业管理部门程序：4.9.2.1在竣工验收完成后，工程部以书面形式通知物业管理部门准备接收已竣工的建设工程，并知会工程管理部等相关单位。4.9.2.2组织由物业管理部门、监理单位、施工单位参加的建设工程物业验收移交，逐户逐房检查，对卫生间等部位必须100％进行盛水试验，必要时物业工程人员可提前检查有关准备移交的物业质量。4.9.2.3填写《工程完工移交书》，对检查的房间的各有关部位质量问题进行统计。4.9.2.4通知监理单位组织承包商对验收提出的问题在规定的时间内处理完毕。4.9.2.5监理单位督促施工单位整改完毕并检查后，通知物业单位对质量问题的整改结果进行复验，直至通过移交验收。4.9.2.6移交竣工资料一套、《住宅装修控制要点》、《住宅质量问题处理程序》给物业单位，其中有关设备的资料必须十分齐全，竣工图中的设计变更必须详实，有关户内管线的走线必须绘制竣工图。4.9.2.7入伙后，就有关投诉的处理记录、施工单位的联系方式等必须移交物业单位。4.10工程结算4.10.1工程竣工后，项目主办人员据《工程竣工结算前需具备完善手续清单》完成结算前的准备，之后进入结算程序。4.10.2结算工作另见工程预决算管理办法。5．支持文件5.1BBGC01-02-004《工程部例会制度》5.2BBGC01-02-005《工程文件管理制度》5.3BBGC01-02-007《工程监理管理要点》5.4BBGC01-04-001~004《施工图审查要点》5.5BBGC01-05-001~012《工程质量检查要点》5.6BBGC01-07-001《工程安全、文明施工检查要点》5.7BBGC01-14《住宅交付使用标准》6.支持表单6.1BBGC-A3《项目施工日记》6.2BBGC-A4《工程竣工结算前需具备完善手续清单》3.3工程部工地检查管理程序目的保证工程质量、进度、工程安全处于受控状态，强化检查工作的制度化，便于公司全面了解各项目的质量、安全等情况，确保工程建设顺利进行。范围适用于公司工程项目。职责由工程部管理并实施。其他相关部门配合实施工作。4.内容4.1检查时间：对在建项目每月例行检查一次（特殊工序、重点部位可增加检查次数）。4.2检查人员：工程总监（总工程师）、工程部经理、设计部、成本部、监理单位总监、各施工单位。4.3检查依据：国家、地方相关质检、安检的规范、规定，工程设计文件。4.4检查内容：4.4.1工程实体质量。4.4.2现场安全、文明施工。4.4.3上月检查整改意见落实情况。4.4.4重要工序施工计划安排。4.4.5本月隐蔽验收资料。4.4.6工程进度完成情况。4.4.7质量记录和文件资料管理情况，图纸管理和变更标识情况。4.4.8合同管理情况。4.4.9甲供料管理情况。4.5检查方法：4.5.1观感检查。4.5.2利用相关仪器检查。4.5.3相关资料抽查。4.6结论：4.6.1对检查结果现场开会讲评。4.6.2填表汇总报总经理办公室（由工程部经理、设计部和成本部参加人员共三人填写）。4.6.3对存在问题提出整改意见，工程部负责监督监理施工单位落实。5.支持表单5.1BBGC-A1《工程部项目管理工作考核分项表》5.2BBGC-A2《工程部项目管理工作考核汇总表》3.4施工图审查管理程序目的确保结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业图纸经济、合理,规避设计中的质量隐患，对图纸的设计质量进行有效控制。2.范围适用于公司范围内开发的所有项目。职责结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业的设计任务书中相关条款有工程部配合设计部提交设计院，设计部负责第一次扩初图纸会审的组织工作，工程部配合监理负责第二次施工图纸会审。工程部配合设计部对专业图纸和变更的跟踪落实。4.内容4.1.检查依据4.1.1现行的国家规范、条例及有关法规；4.1.2现行的行业标准、规范；4.1.3现行的地区规范、标准、条例及有关规定；4.1.3集团现有的工程案例经验教训。4.2.检查要点4.2.1安全性，如结构体系的安全性能；避免工程质量事故。4.2.2功能性，如各专业设备或系统的有关参数，对于功能的影响程度，防止功能缺陷的性能；避免设计导致的质量问题。4.2.3经济性，结构体系或专业设备体系的经济性能；性价比分析。4.2.4可操作性，是否有利于组织施工，保证施工质量，规避施工质量问题。4.3.检查程序4.3.1在扩初设计阶段，设计部组织公司销售部、工程部、成本管理部及设计院等进行会审，主要解决各专业功能及成本上的问题，由设计部主持会议。4.3.2必要时工程部可召集外围专家委员会成员进行专业体系选型的评审（详见《工程技术咨询管理制度》）4.3.3在开工前，监理组织设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等，针对施工图施工工艺上的问题，进行会审，监理单位主持会议。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认。4.3.4设计部负责对图纸和变更设计工作的落实和跟踪，是图纸和变更的归口管理单位，工程部对于专业设计协助设计部进行设计跟踪。支持文件5.1BBGC01-04-001《结构图设计审查要点》；5.2BBGC01-04-002《给排水图设计审查要点》；5.3BBGC01-04-003《电气图设计审查要点》；5.4BBGC01-04-005《采暖通风图设计审查要点》。3.5工程质量检查管理程序目的保证工程质量处于受控状态，强化检查工作的制度化，便于公司全面了解项目的质量情况，确保工程建设顺利进行。范围适用于AAAA有限公司范围内的新建、改建、扩建的各工程项目。职责由工程部管理并实施，其他相关部门配合实施工作。4.检查内容4.1检查时间：在建项目每月例行检查一次（特殊工序、重点部位据实际相应增加）。4.2检查人员：工程总监（总工程师）、工程部、各工程部、监理单位、各施工单位。4.3检查依据：公司的工程管理规范和国家、地方相关质检的规范、规定，工程设计文件和资料。4.4检查内容：4.4.1工程实体质量4.4.3上月检查整改意见落实情况4.4.5本月隐蔽验收资料4.4.7质量记录和文件资料管理情况，图纸管理和变更标识情况4.5检查方法：4.5.1观感检查4.5.2利用相关仪器检查4.5.3相关资料抽查4.6结论：4.6.1对检查结果现场开会讲评4.6.2对存在问题提出整改意见，工程部负责监督监理施工单位落实4.6.3形成纪要备案5、管理内容5.1土建质量管理程序5.1.1质量策划：5.1.1建立一个完善的项目管理机构。5.1.2明确项目管理机构中每一个岗位人员的职责。5.1.3在工程立项之后，根据工程特点，编制质量计划，其应包括：勘察、设计、施工、甲供材料四大方面。5.1.3.1勘察、设计、施工的分包商和甲供材料的分供商确定参照“合同评审”和“采购”。5.1.3.2对分包商提出的方案或分供商提供质保书进行审核和认可。5.1.3.3对新技术、新材料提出质量保证措施。5.1.3.4对工程或材料的验收要有一个明确的标准。5.1.3.5明确和准备质量记录单。5.1.2文件和资料的控制：5.1.2.1规范：工程部制作一份现行规范（包括国家、行业地方颁布的规范、规程、规定）目录下发各项目管理部，每当国家、政府颁布或更换规范时，及时通知到各项目管理部，确保使用的是有效的现行规范。5.1.2.2图纸：设计院发出的工程设计图纸必须是加盖市建委统一发出的“施工图出图专用章”的有效图纸，到各项目管理部，由专人收发并作记录，当有图纸作废时，应及时通知下发人员，在作废的图纸上作标识以示区别或收回统一管理，确保使用的工程图纸为有效的。5.1.2.3设计变更单、技术核定单、工程签证单、工作联系单。5.1.2.3.1设计变更单：由设计院签发，并经设计部、工程部相关专业工程师签字确认的证单。5.1.2.3.2技术核定单：因为施工原因，由施工单位签发，并经设计、监理单位和工程部签字认可的对工程设计图纸变更的单证。5.1.2.3.3工程量签证单：由施工单位签发，有关工程工作量发生变化，需工程部、监理签字认可的单证。5.1.2.3.4工作联系单：发生在项目部与分包商中任何一方之间有关工程方面的联系单证。5.1.2.3.5以上单证由专人收发，并分类编号记录。5.1.3过程控制：5.1.3.1勘察阶段：在勘察前，参照有关资料对工程所在地地质情况及周围环境有一个大致了解，根据工程特点和规范要求合理布置勘察点，对勘察报告上反映的地质情况有异议或反映出的地质情况较为复杂，反映不清时，可增设勘测点。5.1.3.2设计阶段：5.1.3.2.1确保功能，使用价值的满足程序最高。5.1.3.2.2设计出的房型在针对的顾客群中有最大的认可。5.1.3.2.3设计出的工程效益最多（通过设计出的总建筑面积，单位面积成本，市场定位后的销售价格等确定。）5.1.3.2.4施工的可行性及简洁性。5.1.3.3施工阶段：5.1.3.3.1工程部负责实施施工质量控制。以《创优操作细则》及四大渗漏控制：屋面、外墙、门窗、卫生间为核心内容，结合100%细部质量检查工作，严格管理施工工程质量。5.1.3.3.2确保施工单位按照已认可的施工组织设计进行施工，其产品符合规范要求。5.1.3.3.3当施工单位对施工方案进行修改时，要求其提出修改方案，同时进行审核。5.1.3.3.4分阶段主持召开设计图纸交底会议，确保施工出的产品符合设计意图。5.1.3.3.5对设计变更单、技术核定单、签证单、工作联系单等进行控制（通过签字认可）。5.1.3.3.6工程具备开工条件时，由工程部经理在建筑工程开工报告单上签字，允许施工单位开工。5.1