se运营管理精益生产

VIII.精益生产和丰田模式郑渝生教授丰田(TOYOTA)的成就全球第二大汽车制造商（仅次于GM）公司市值2000亿美元(GM和Ford各130亿）年盈利超过100亿美元，纯利润率为行业平均的9.3倍.以小型，经济型车起家：Camry和Corolla1989年推出豪华系列Lexus,只用了短短10年,就在美国市场上销量超过了BMW,Cadillac和Mercede-Benz.丰田生产方式（ToyotaProductionSystem）和精益生产(LeanProduction)已成为全球生产管理学习的揩模．10年股价比较丰田通用福特丰田学习的榜样Ford的生产系统精密的机床工具：零件的互换性流水生产线：不间断生产→“一个流”大规模生产：规模经济超市的补货系统“拉式”库存管理ＪＩＴ（准时）生产戴明（Deming)的质量管理为顾客服务：内部顾客，外部顾客戴明循环→持续改进精益思维的核心出发点:确定价值为用户创造价值,是生产者存在的理由.曲解和误区:短期财务目标(很多美国公司)裁员变相涨价挤压供应商技术至上(很多德国公司)过于偏重照顾国内员工和供应商的需要(日本)一般企业关心的指标:产能利用率机床利用率人员利用率重新定义价值理念转变:从我能生产(提供)什么到顾客需要什么更多的服务思维结果:你会发现一片新天地(市场)服务业案例:

某医院中医流程某院中医科、中药房、收费处是三个独立的业务科室。我们在中医科门诊抽样调查了病人在流程所化时间的实际数据。病人到医院排队（11.8±3.2min） 挂号（2.9±0.4min）→中医科门诊排队（38.6±12.1min） 就诊（18.0±4.4min）→中药房排队（19.9±6.9） 计价（6.3±3.6min）→收费处排队（23.4±4.4min） 交费（5.5±1.2min）→中药房排队（18.9±5.7min） 取药（9.6±2.1min）→完毕离院。这时，病人取到的是草药，还需要回家自己煎制。还有标准流程外的其它时间包括辅助检查、跑路找地点等等。一个到中医科门诊就医的病人至少需要5次排队，还要求病人熟悉上述流程才能顺利完成就医。一个中医门诊病人完成上述过程的平均时间约为154.9min，其中直接“有效”时间约为(2.9+18.0+6.3+5.5+9.6)/154.9=27.4%，加拿大邮政公司(CPC):一封信在渥太华分类厂内总共移动8次,行程167米,度花费26小时.真正创造价值的分类时间只有12秒!整个分类厂与其说是一个厂,部不如说是一个仓库.传统的大规模生产思维规模经济：以平均产品加工成本最小化为目标大批量生产细分工资源（人员，设备）集中：工作安排有自由度创造价值的时间只占总花费时间的一小部分下料铸造运送等待整备加工检验组装等待创造价值的时间不创造价值的时间识别价值流价值流是使一个特定产品(商品,服务,或商品与服务的结合)通过以下几种典型商务得以实现的一系列活动:

1、从概念出发,通过设计与工程,

到投产的全过程中解决问题.

2、从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理.

3、从原材料到制成品到送交用户的物的转化过程管理.

价值流分析能显示在流程中的所有活动可以分为以下三种:

1、显然创造价值的活动2、虽然不创造价值,但(暂时还)不可避免的活动(I型浪费)

3、不创造价值而且可以马上去掉的活动(II型浪费)

中医流程再造该院对门诊布局做了调整,把中医、中药和收费三个功能整合到一个区域,

并增加免费煎药服务.成品储存和出厂管材储存库管材切割去毛刺削斜角零部件储存车架零件储存车架焊接弯管总装车架储存车架喷漆车架清洗传统自行车厂的平面布置和物流成品储存和出厂管材储存库管材切割去毛刺削斜角零部件储存车架零件储存车架焊接弯管总装车架储存车架喷漆车架清洗传统自行车厂的平面布置和物流成批和排队等待的世界例子比比皆是:一罐可乐从生产源头到顾客的手里需要近一年.

在成品的销售渠道中也可呆上近一个月.一趟旅行中真正飞行时间只占总旅行时间(door-to-door)的一小部分.病人(patient)上医院的经历多数流程中,90%以上是浪费传统规模生产的弊病人员和设备以类型集中为部门.物流和信息流因部门而隔断延迟内部运输交接不同批次的在制品在各部门排队等候加工排产计划以本部门效率为目标结果:大量在制品库存创造价值,还是制造浪费?大量在制品库存的直接后果积压资金增加仓储面积,搬运和管理减慢反应速度订货提前期长新产品转产慢大量在制品库存的间接后果质量反馈慢生产管理难度大.8类不创造价值的浪费生产过剩不必要的运输过度或不必要的处理过量存货次品和返工员工等待时间不必要的动作未被使用的员工创造力不合“常理”的浪费观让员工忙碌地尽快地生产并不一定是最好的.很多情况下,最佳做法是让机器停工不生产.通常,最好选择性地增加间接成本,并以之取代直接劳动成本.通常最好建立最终成品的某一库存水平,以维持平稳的生产而不是根据波动的定单生产.选择性地采用信息技术,常常人工流程是反而更好.关键在于让流程“流”起来丰田的“单件流”目标：批量为一在工序之间没有缓冲工件有节奏的生产组织：按流程组成小组(cell)精益自行车厂的平面布置和物流弯管削斜角焊接去毛刺切割钢自行车独立工作区出厂管材和零件储备库喷漆总装清洗弯管斜角削焊接去毛刺切割铝自行车独立工作区喷漆总装清洗弯管削斜角焊接去毛刺切割钛自行车独立工作区喷漆总装清洗U-形生产线12345678910入出工人“单件流”的益处降低存货减少搬运减少占用厂房面积及时发现质量问题发掘生产力转产灵活性提高员工士气从传统成批排队到单件流是一场革命库存水平缓冲理论：“提高库存”丰田:

“降低库存”常见的错误假流程出现问题,退回原处不经一番寒彻骨,焉得梅花扑鼻香实施拉式生产,避免生产过剩什么是拉式?顾客(外部,内部)拉动,然后补货(生产)接到订单后,以单件流生产完成订单是最理想的拉式生产(达到所谓的零库存境界).很多时候,为了保持流程的顺畅,在制品存货是难以避免的.批量库存缓冲库存在每一工序上,单位加工时间会变化看板是最简便有效的拉式系统简便的控制方法中间产品批数取决于卡片的数量Kanban=卡片工件下达要由下道工序的需求来决定批量库存时间库存量批量“缓冲”库存目的:保证每个工序不因缺料而窝工原因:单位加工时间有变异性设备不可靠可能出次品工序1工序2两种不同的生产方式推:各工序按“计划”(MRP)尽自己的生产能力生产拉:只在下道工序需要时才生产供货商电子拉动工件下达要由下道工序的需求来决定零部件在供货商处检测

怎么才能降低在制品库存?

降低批量降低固定生产时间减少在制品批数提高生产稳定性和设备的可靠性均衡(平准)化生产接单生产(build-to-order)会造成生产不均衡需求的季节性变动性生产的不均衡会造成员工和设备负荷不均衡会造成对上游原材料和零部件需求不均衡拉式(pull)生产不等于接单生产均衡化生产均衡化生产是使产量和产出组合都平均化每天生产产量和产出组合都一样CycleInventoryCycleInventoryCycleInventoryCycleInventorySeechapter5CycleInventory月初大批量生产周期库存EndofMonthMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthBeginningofMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthMonthProduceSedanProduceStationwagonEndofMonthMonth小批量生产月底降低设备切换时间传统规模经济思维把设备切换时间视为“固定(given)”用大批量来降低单位成本精益思维大批量造成大浪费降低设备切换时间有巨大的空间浪费外部整备时间库存在均衡化生产中的作用库存分类原材料在制品(精益生产的头号敌人)制成品精益生产不等于“零库存”!一定量的制成品库存有助于均衡化生产可以提高顾客服务水平建立立即暂停以解决问题,

从一开始就重视品质的文化不断改进和质量从源头开始就地解决问题

传统方法：检验最终产品，次品返工

“安灯”制度:

一旦发现问题，马上拉警铃，可能要叫停整个生产线当场下一流程最终检测用户$$$$$返工排工非常小小延迟,修复大返工交货脱期管理费用保修成本召回,退货品牌受损管理费用生产线尾=次品次品修复Seechapter8建立不断改进的机制: “罗斯先生,你不了解我的意思.若组装厂不停转,就表示没有任何问题.但这不可能.因此,生产线不停转,表示问题被掩盖起来了.请减少存货,让问题浮现出来吧.尽管这会造成组装厂停转,但却能继续解决问题,并以更高效率制造更佳品质的引擎.” -张富士夫(丰田总裁)流程改进以防范错误和建入品质愚巧法(fool-proof)防范错误重复检查标准化简单化和全员参与作业标准化是持续改进和授权员工的基础作业标准化的源头:泰勒的科学管理:时间和动作研究亨利福特:流水线标准化是持续改进和内建品质的基础没有标准的结果是杂乱无章,经常改变.改进只有通过标准化才能产生效果标准化是实现零瑕疵的唯一途径 以标准化作为授权的工具 持续改进,打造学习型组织精益生产的根本不是一套工具和方法,而是促使团队成员去思考,学习和成长.学习的基础:在标准化之上创新,再转化为新标准找出问题的根本原因,并提出解决方案问5次为什么问题层次各层次的对策工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为及其的衬垫磨损更换机器衬垫因为购买的机器衬垫质地不佳更换机器衬垫规格因为这些及其衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么？为什么？为什么？为什么？找出问题的根本原因,并提出解决方案问5次为什么根本原因1.一开始时对问题的认识（大,模糊,复杂的问题）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在的区域找出原因点（POC）直接原因原因原因原因5.对策6.评估对策成效7.把新流程方法标准化基本因果调查4.五个为什么？调查根本原因调查原因了解情况为什么？为什么？为什么？为什么？运用视觉管理使问题无处隐藏亲临现场查看以彻底了解情况“准时采购”和供应商管理供应商关系管理(SRM)重要性:外购件占总投入的比例愈来愈高成本质量创新设计能力响应速度供货批量和时间信息处理能力两种供应关系模式竞争:价格驱动使用多个供应商竞价降低风险通过分配采购数量对供应商加以控制短期合同双赢:合作关系制造商对供应商给予协助和培育通过建立相互信任的关系,减少交易成本伙伴关系,长期合同信息交流和共享丰田是伙伴关系的先驱历史的原因建立伙伴关系谨慎观察评估选择培育：教导精益生产方式纳入丰田家族维持伙伴关系高标准，严要求，公平，尊重教导，共同成长供应链需求层次下一阶段的改善需求不断地得到满足需求逐渐地得不到满足学习型企业授权制度明确的期望稳定可靠的流程公平和谐的商业关系稳定案例：蒂马斯公司（丰田美国座椅供应商）成就４小时内要按定单要求的顺序生产并运输到丰田总装线每一百万张椅子只能有20-30张是瑕疵品

每张椅子有100个零部件，只要有一个零件有瑕疵，这张椅子就是瑕疵品．库存每月周转135次750种原材料，有来自日本，墨西哥，加拿大等国总结:丰田模式郑渝生教授丰田模式(4P)Philosophy:长期理念Process:正确的流程方能产生优异的成果People/P