某发展苏州有限公司规划设计管理制度

目录TOC\o"1-2"\h\zHYPERLINK\l"_Toc44493845"第一章总则1HYPERLINK\l"_Toc44493846"第1条目的1HYPERLINK\l"_Toc44493847"第2条适用范围1HYPERLINK\l"_Toc44493848"第3条编制依据1HYPERLINK\l"_Toc44493849"第4条相关定义1HYPERLINK\l"_Toc44493850"第二章苏州公司规划设计管理工作指引2HYPERLINK\l"_Toc44493851"第5条公司规划设计管理体系的构成与说明2HYPERLINK\l"_Toc44493852"第6条与集团公司评委会的分工与协作3HYPERLINK\l"_Toc44493853"第7条公司规划设计管理机构职责与工作5HYPERLINK\l"_Toc44493854"第三章苏州公司规划设计管理工作细则11HYPERLINK\l"_Toc44493855"第8条制定原则11HYPERLINK\l"_Toc44493856"第9条规划设计管理工作阶段划分11HYPERLINK\l"_Toc44493857"第10条项目建筑师制度11HYPERLINK\l"_Toc44493858"第11条项目发展各阶段主要规划设计管理工作12HYPERLINK\l"_Toc44493859"第12条规划设计管理工作主要环节工作管理办法与流程16HYPERLINK\l"_Toc44493860"第13条项目各阶段设计管理工作计划16HYPERLINK\l"_Toc44493861"第14条项目各阶段规划设计报建工作的配合17HYPERLINK\l"_Toc44493862"第15条市场设计调研与专业考察学习17HYPERLINK\l"_Toc44493863"第16条相关附件18总则目的为了更好的适应集团公司管理架构的变化，以及国内地产规划设计管理工作调整、发展的新需要；明确公司规划设计管理机构的工作职责，进一步标准化规划设计管理工作流程，高质量获得阶段性规划设计成果，验证设计符合质量要求并最终达到设计精品的目标，特编制此《苏州公司规划设计管理制度》，并将在今后的工作中不断修订、完善。适用范围适用于苏州公司设计管理部负责的苏州公司各项目规划设计管理工作的全过程。编制依据《中海集团内地地产管理委员会规划设计中心管理制度》以下简称《制度》《中海集团内地地产管理委员会规划设计管理条例》以下简称《条例》相关定义设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为设计管理：设计条件：为确定项目设计以及设计管理工作，得以正常进行所必需的，经公司评委或部门审定明确的一切原则、要求和相关资料。设计配合：为使公司确定之设计效果正确达成所展开的一切相关专业技术督导与协调工作。两级评审委员会制度：依照中海地产股份有限公司规划设计管理要求、模式，国内各地产公司规划设计工作，实施两级评委会评审制度，在集团与地区公司分设规划设计评审机构，分层、分工决策、处理有关规划设计方面事务。集团规划设计管理机构：中海地产股份有限公司设置中海地产规划设计决策委员会（简称：集团评委会），规划设计中心具体负责集团评委会的日常工作。苏州公司规划设计管理机构：中海发展（苏州）有限公司设置地区公司规划设计评审委员会，苏州公司设计管理部是其日常工作职能部门。苏州公司规划设计管理工作指引公司规划设计管理体系的构成与说明苏州公司规划设计评审委员会（以下简称“公司评委会”）：在集团评委会的专业指导下，负责处理中海发展(苏州)有限公司所辖项目规划设计方面的所有工作事宜；公司评委会组成：公司总经理、副总经理、助理总经理，总(副总)建筑师，项目管理部经理、营销发展部经理，设计管理部正、副、助理经理，设计管理部部门技术骨干、项目建筑师。公司评委会主任：评委会主任由公司总经理兼任，负责主持公司评委会的日常工作，指导项目规划设计进行各阶段的审查评议，督导公司相关部门，落实集团评委会的评审意见，实施跟踪、反馈及总结，并保证公司相关项目发展原则贯穿整个项目规划设计管理全过程；公司评委会秘书：由设计管理部经理担任，具体负责组织对项目规划设计进行各阶段的审查评议，落实两级评委会的评审意见，实施跟踪、反馈及总结；公司评委会具体人员和架构由苏州公司提名，报集团评委会批准；公司项目规划设计评审会召开时，除上述委员会成员必须参加外，公司相关领导，项目经理、项目营销策划人员可酌情列席；公司评委会在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。苏州公司设计管理部：作为公司评委会的日常职能部门，具体贯彻、落实两级评委会的决策，全面负责项目发展全过程规划设计管理工作的具体实施，并就重大问题向公司评委会汇报设计管理部各岗位职责要求详见附件一：《设计管理部职位说明书》项目设计审查小组：根据公司发展项目情况，成立项目设计审查小组（以下简称“小组”）专职负责项目各专业设计的审查与协调工作。组长：项目管理部经理成员：项目建筑师、土建工程师、机电工程师、营销策划师、合约管理师、外聘专家常务机构：设计管理部与集团公司评委会的分工与协作分工原则：公司评委会在集团评委会指导和协助下，完成下列阶段性规划设计管理工作，成果应上报集团评委会审批：公司、集团两级评委会阶段性工作一览表序号阶段工作内容工作成果（报送方方式）1概念设计概念规划概念规划备案（工作信函）概念创意稿概念创意稿报审（工作信函）概念方案稿概念方案稿联合评审（评审表表）概念实施稿概念实施稿报审（工作信函）项目销售前各专业业设计创意总总结，内部技技术交底。2规划设计设计单位考察及确确定“设计师网络登记表表”报审（工作信函）“设计单位考察报告告”联合评审（评审表表）编制设计任务书规划设计方案招标标设计任务书书规划设计方案招投投标及评审招标工作计划设计中期回访初步评审意见及相相关文件联合评审（评审表表）项目前期设计准备备设计合同开工前设计计划备案/意见（工作作信函）对中选方案优化调调整设计图纸、资料以以及工作模型型报审（工作信函）单体平面设计及评评审阶段性单体优化设设计图纸；定稿方案及评审意意见报审（工作信函）报审（评审表）3立面设计编制立面设计任务务书立面设计任务书备案/意见（工作作信函）设计单位考察及确确定设计师网络登记表表设计单位考察报告告设计合同设计进度、计划立面设计方案设计计及评选阶段性设计方案初步评审意见报审（评审表）设计优化、评审及及定稿定稿方案大比例工作模型外装饰材料样板意见（工作信函）报审（评审表）4环境设计设计委托设计师网络登记表表设计单位考察报告告设计任务书设计合同设计进度、计划备案/意见（工作作信函）方案评选获选方案及初评意意见报审（评审表）优化定稿优化方案定稿方案意见（工作信函）报审（评审表）序号阶段工作内容工作成果（报送方方式）5卖场装修设计委托设计师网络登记表表设计单位考察报告告设计任务书设计合同设计进度、计划备案/意见（工作作信函）方案评选获选方案及初评意意见报审（评审表）优化定稿优化方案定稿方案意见（工作信函）报审（评审表）6研究开发课题研究配合研发中心搜集集资料项目总结项目规划设计总结结并上报公司评委会会组织公司相相关各部门在在项目入伙前前3个月内从设设计、销售、施施工以及项目目管理等各个个角度对项目目发展进行全全方位总结参观调研专题考察报告注：上述阶段性规划设设计评审工作作安排均由公公司评委会报报经集团评委委会同意后，组组织、负责。下列规划设计事项项均由集团评评委会最终确确定。概念设计定稿；项目规划设计方案案招标任务书书（定稿）；；项目投标单位的选选定、设计单单位的最终确确定；项目整体规划设计计方案的最终终确定。在上述分工表之外，建筑扩初和施工图设计、方案性详图设计、环境软硬景扩初和施工图设计、除卖场以外的装修设计、结构、水、电、暖等各专业设计、智能化设计、室外泛光照明设计、地质勘探、基础设计等设计环节的评审，均由地区公司评委会负责。规划设计各阶段的图纸、文件下表要求报送集团评委会。规划设计阶段资料报送一览表（表二）序号图纸、文件名称套数概念规划图一套概念设计创意稿、方方案稿、实施施稿（彩稿）四份各阶段设计任务书书、设计单位位考察报告及及设计师网络络登记表、设设计合同、设设计计划、规规划方案招标标确认书、招招标答疑会议议议程、各种种评审用表、中中标通知书、中中标方案优化化要求、未中中标通知书、政政府批文、获获奖证书等一份规划设计方案投标标图、定稿图图四套规划设计方案（含含单体平面）优优化各轮设计计图一套立面设计各轮方案案图、外墙实实施样板一套环境设计各轮方案案图一套卖场装修设计各轮轮方案图一套建筑专业扩初设计计图一套建筑专业报建图（是是否需要出图图取决于当地地规定）一套建筑专业施工图AA3文本一套有关集团评委会审审批职责范围围内的重大修修改图纸一套现场施工照片（每每月一次，卖卖场施工期间间每周一次）一份注：为缩短评审周期，上上述图纸和文文本应在完成成后第一时间间内报集团评评委会，评审审表可随后报报送；上述图纸应同时报报送电子文件件。一般情况下，方案设计在定稿评审通过后方可向政府报建；如因时间紧迫，可在该方案得到集团评审委员会原则同意后先行报建，有关修改可在方案优化设计或扩初设计中继续落实。方案阶段有关修改意见应在报送集团评审委员会并得到通过后方可发往设计院。后期修改意见可直接发往设计院，但与境外设计公司来往信件应抄报集团评审委员会。需经集团评委会评审的设计图纸，公司发送设计单位的正式意见应在收到集团评委会意见之后再行发出。需报集团评委会备案的设计图纸，公司发往设计单位的意见同时抄送集团评委会即可。公司规划设计管理机构职责与工作苏州公司评委会职责与工作：职责描述：公司评委会负责向集团评委会申报苏州公司评审委员会的人员组成，推荐苏州公司评委会主任，并提出成员名单并随苏州公司架构的变化，经集团评委会批准，随时调整评委会编制；保证苏州公司评委会与集团评委会的沟通渠道畅通；公司评委会依据两级评委会分工细则，负责对项目设计主要阶段成果的原则问题进行评审；苏州公司评委会向集团评委会和苏州公司领导负责。公司评委会应致力于在公司内部形成公司领导提出综合意见，总(副总)建筑师、设计管理部正、副、助理经理，设计管理部部门技术骨干、项目建筑师提出专业意见，营销发展部评委提出市场意见，项目管理部评委提出操作意见，评审委员会最终集体决策，总(副总)建筑师、项目部经理、设计管理部正、副、助理经理，项目建筑师、骨干建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各施其职的完整决策体系；规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体委员会成员的意见、集团公司和地区公司领导有关规划设计的指导思想和各项指示。在此基础上由评委主任组织评委会做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实；指导编制本细则中所规定的各类文件，根据项目总体开发进度和规划设计进度，及时将设计成果上报集团评委会获得评审通过，并执行评审会决议；参与并负责与规划设计相关的成本控制的执行与调整完成集团评审会委托的设计研究、考察报告及研讨会议等专项工作；熟悉掌握苏州市有关城市建设、综合开发、土地使用的政策，随时把握苏州市房地产最新动态，搞好调查研究、积累资料；不断收集境内外优秀项目的资料，建立档案、图片等技术资料体系。不断提高自身业务素质，吸纳最新设计创意和构思，根据市场变化对总体规划、单体方案、装修标准、设备选型、成本控制等提出建议；好规划设计管理各阶段的管理，并及时将管理成果上报集团评委会审定；主要工作内容：公司管理设计管理制度的修订与完善；负责苏州公司规划设计评委会的人员组成与公司各项目各阶段性规划设计成果评审工作的进行；协调公司各项目规划设计管理工作的正常运转；评审确定项目发展标准及设计原则（户型，面积分配、比例，设计概念、风格，装修标准等）；评审确定项目公建配套原则和设施标准；负责项目规划设计全过程重大工作（设计单位及合约，地质、勘查的委托，项目外聘专家小组，项目模型等专项设计要求的委托制作，项目后期的总结与评优等工作）的指导与决策；负责指导并监督两级规划设计评审意见的落实与优化；负责督导项目发展计划的编制、调整与落实；参与并配合项目成本控制工作的开展；负责项目施工过程中重大设计变更的评审与确认；组织公司规划设计专业技术的调研、交流与提高；公司评委会阶段性工作：根据公司项目发展原则、要求，审定项目各阶段设计标准与设计原则；根据项目概念设计和规划局要求，拟定项目规划设计任务书报集团评委会审批；根据项目的特点推荐和确定参与投标的境内外设计单位，进行项目设计发标工作；在参与竞标的单位提交设计文件后，进行认真评审，初步确定中标方案和中标单位，填报相关审批表，并将所有竞标方案呈报集团评委会；根据集团评委会的意见确定设计单位，并对中标方案进行最后优化调整，调整后的设计文件报集团评委会审批；设计方案审批通过后，向公司相关部门提供必须的设计报建图纸及文件；方案招标完成后，负责审查设计合同，核准委托设计内容及周期，对合同执行进行管理，并将合同报集团评委会备案；按项目设计任务要求和阶段性设计评审意见进行设计优化控制；督导设计方案的平面布局、大堂进行优化，户型面积、厨厕进行优化，洗衣机位、暖气位、空调机位、窗型、立面风格、颜色、装修标准及环境绿化进行优化，将优化后的单体方案及设计图纸报集团评委会，并开始初步设计的管理工作；落实集团评委会意见，对单体方案作进一步调整，填报相关审批表，将单体方案报集团备案；组织设计单位进一步明确我方对设备选择、材料做法、成本控制方面的要求，评审结构方案、设备布置、技术参数等是否经济合理，安全可靠；在施工图设计阶段，指导设计管理部依照公司和设计要求确定项目主要装修材料以及配合设备选型要求，在开工之前配合项目发展部组织设计单位及施工单位进行设计交底；在施工图阶段交底后，依据公司项目发展要求，拟定项目详细装修标准，最终审定主要装修材料初步选定材料样板；在项目施工开始后，审定项目环境设计、示范单位设计、售楼处设计等专项工程设计原则，指导设计招标工作，并将最终的设计文件报集团评委会备案；在示范单位、售楼处施工完成后主持验收；在项目完成后设计管理部应对照项目策划书和项目规划设计任务书等进行项目规划设计方面的评估和总结，并将总结报告报集团评委会备案；由苏州公司评委会及集团评委会负责评审的内容，必须按规定程序进行。特殊情况在不违背《制度》精神的前提下，有关职能部门在请示主管领导同意后即可付诸实施。苏州公司设计管理部职责与工作：职责描述：在公司评委会和公司总经理的领导下，负责涉及公司各项目发展全过程的规划设计管理工作，贯彻并落实集团与地区公司二级规划设计评审委员会决策，完善公司规划设计管理制度与实施细测，为公司地产主干业务的发展提供专业技术支持。部门岗位职责详见：详见附件一：《设计管理部职位说明书》；部门日常工作要求详见：附件六：《设计管理部部门工作指引》（第一版）；部门工作细则详见：本手册第三章具体主要工作内容：负责贯彻、执行两级评委会决议以及公司评委会的常务工作；负责部门工作制度的建立、落实与完善；负责项目各阶段规划设计管理工作的具体开展与落实（详见本手册第三章）；根据公司相关部门对拟开发项目进行的详细调研及市场定位报告，就项目概念设计、户型、面积比例、设计潮流、装修标准、发展趋势等进行专业分析，编制项目发展标准建议书；整合并提交项目公建配套原则和设施标准，起草项目设计原则（户型，面积分配、比例，设计概念、风格，装修标准等）编制各阶段、各专项设计任务书的完成；在公司评委会的指导下，具体负责各阶段、各专项设计单位的考察与推荐；在公司评委会的指导下，具体负责设计以及与设计相关专项设计单位日常的设计管理工作。依据设计合同要求按时或根据施工进度需要，督导设计单位保质保量地完成设计成果，参加设计交底会议，出修改图纸以及对施工中存在的重要设计问题及时到场解决。经常深入施工现场，配合项目发展部对分工范围内的发现专业设计问题及时发出整改指令，以便于合约管理部控制成本与核算。配合财务部搞好各地产发展项目的设计成本预测和相关成本控制。积极配合相关部门的工作，保证规划设计工作与公司各相关部门紧密合作，努力完成上级领导交办的各项事宜。具体完成项目发展过程中的投资、营销配合工作（专业技术分析、楼宇相关建筑面积图纸，配合楼宇销售面积及分摊原则的确定，以及负责销售所需销售模型、彩色透视图等设计资料的提供）；在施工图纸完成后设计管理部应及时将图纸交送经营销售部并配合其进行可售面积核算工作；具体组织项目各阶段、各专项规划设计成果的分工专业的审图与评审及上报；负责两级规划设计评审意见的落实与优化，并就执行情况向公司评委会汇报；编制项目各阶段设计进度计划；参与并配合项目成本控制工作的开展；贯彻并贯彻公司和上级领导意图，提出建筑装修标准，会同项目发展部、合约管理部完成对各种装修材料的选样认定工作以及涉及到装饰效果的各种机电设备的选型认定工作，处理好重大问题的设计变更工作。负责项目分项工程开工前的各阶段设计交底；汇总并提交施工过程中重大设计变更，上报公司评委会；以发展商设计代表的身份，参与各地产项目、各阶段的验收；对重点设计部位：卖场、各类示范单位、样板工程等均需进行独立的设计验收，并负责将具体的验收意见上报公司评委会，并同时抄送公司相关部门；负责收集分工范围内的政策、法规，规范、规定以及有关设计参考资料及图片工作，整理保存项目实施期间分工设计范围内的档案资料。负责部门规划设计管理资料体系的建立与丰富；落实公司规划设计专业技术的调研、交流与提高的具体工作；组织实施部门“创意沙龙”的交流、创意沟通工作。项目专业审查小组工作职责与流程：职责描述：项目设计审查小组组负责项目方方案定稿至施施工图阶段各各专业设计审审查工作，涉涉及重大规划划设计调整，应应报经公司评评委会审定后后再行实施。具体主要工作内容容：项目经理：负责小小组的日常工工作的组织、协协调和领导责责任，并结合合项目部工作作督促有关事事项的落实；；主要职责：组长负责依照项目目要求召集相相关成员开会会，并全力推推行该制度的的实施；负责编制项目设计计审查工作计计划和专业设设计审查要求求，由项目建建筑师汇总整整理“项目专业设设计审查小组组工作简报”及时通告相相关设计审查查工作的最新新进展；“项目专业设计审查查小组工作简简报”由项目建筑筑师负责组织织、编制，小小组成员会签签，组长签发发后抄报：公公司领导和公公司相关部门门(“简报”由设计部归归档，定期移移交公司档案案管理部门)；负责及时组织、协协调在项目施施工中遇到的的因为设计引引起的施工问问题。具体解解决意见由相相关专业以“工程指令”的形式发项项目部；负责起草、修改小小组运行制度度、机制，拟拟发相关通知知、文件；负责小组会议通过过的其他事项项的推行。小组项目建筑师：：负责对项目目建筑、景观观、装修等专专业提出具体体设计要求并并就方案定稿稿至施工图阶阶段建造设计计提出明确的的审核意见，同同时具体负责责外聘专家的的邀请、组织织和协调工作作；小组土建工程师：：负责结合公公司项目发展展特点，对项项目结构专业业提出具体的的设计要求并并就方案定稿稿至施工图阶阶段结构结构构设计提出明明确的审核意意见；小组机电工程师：：负责负责结结合公司项目目发展特点，对对项目机电专专业提出具体体的设计要求求并就方案定定稿至施工图图阶段机电设设计提出明确确的审核意见见；小组营销策划师：：负责对项目目各阶段设计计与营销策划划定位的协调调与完善提出出意见与要求求；小组合约管理师：：负责对项目目方案定稿至至施工图阶段段设计与项目目合约成本控控制协调提出出明确的审核核意见。项目专业设计审查查小组阶段性性审查意见由由项目建筑设设计师整理汇汇总，由组长长签发作为下下一阶段设计计调整依据之之一。其中：：需设计变更更的意见应经经设计管理部部或工程技术术部确认后传传发设计单位位予以调整、落落实，并抄报报公司评委会会领导，其他他意见有公司司专业主管部部门依照公司司技术业务流流程予以落实实。项目专业设计审查查小组工作在在项目正式开开工后，完成成首次施工现现场各专业综综合技术交底底后阶段性结结束。苏州公司规划设计计管理工作细细则制定原则为进一步明确公司司规划设计管管理机构具体体岗位职责，规规范与细化苏苏州公司规划划设计和相关关管理工作，有有益于建立并并完善苏州公公司规划设计计管理体系，培培养符合公司司发展要求的的专业技术管管理人才，确确保苏州公司司地产开发项项目全过程规规划设计管理理工作处于受受控状态，较较好满足项目目整体发展要要求，特制定定本细则。规划设计管理工作作阶段划分设计管理阶段：从项目正式立项到到项目或分项项工程开工的的规划设计管管理，称为规规划设计的设设计管理阶段段；实施管理阶段：从项目或分项工程程开工直至竣竣工期间的规规划设计管理理，称为规划划设计的实施施管理阶段；；设计总结阶段：从项目全面竣工到到项目入伙，并并完成[项目规划设设计总结]期间的规划划设计管理，称称为规划设计计的总结阶段段；项目建筑师制度根据公司规划设计计专业系列技技术岗位设置置要求，设立立项目建筑师师岗位，具体体岗位要求参参见《设计管管理部岗位职职责》；项目建筑师由设计计管理部推荐荐，公司任命命，全面负责责协调项目各各专业设计工工作及项目全全程规划设计计技术管理工工作；项目建筑师在岗位位职责范围内内依据公司、部部门要求全过过程主持项目目并负责项目目全部规划设设计管理工作作的具体操作作，对项目发发展过程中一一般性专业技技术问题负责责并具体处理理。对项目各各阶段规划设设计要求，阶阶段性规划设设计成果，设设计和材料标标准以及发展展工程中出现现的重大设计计变更、调整整应及时整理理相关材料，向向部门汇报并并经部门同意意后，整理具具体建议报请请公司评委会会批准后方可可下文、执行行（具体参见见附件四：《项项目建筑师阶阶段性工作一一览表》）。项目发展各阶段主主要规划设计计管理工作设计管理阶段主要要分为：前期与方案阶段———具体工作详详见附件四：：《项目建筑筑师阶段性工工作一览表》（方方案定稿前）方案报建与扩初设设计阶段：规划设计方案政府府征询与调整整：（公司内内部会审与技技术交底纪要要）方案定稿（以规划划设计评审表表为最终确定定）报建方案的设计编编制（项目方方案报建文本本编制要求）方案的征询与调整整（汇总并整整理全部各部部门征询意见见、要求，报报经公司评委委会确认后，作作为下阶段设设计依据）初步设计阶段工作作指引：（设设计条件、专专业会审、设设计监理、设设计交底）建筑扩初设计阶段段（项目扩初初设计要求、进进度计划）组织项目专业设计计审查小组，编编制《项目扩扩初设计审图图要点》；项目负责建筑师全全程跟踪、控控制扩初设计计；及时按照公司项目目要求督促及及监督设计单单位对扩初设设计予以调整整和完善；项目施工图设计阶阶段：（设计计要求、设计计监理、设计计交底）建筑施工图设计阶阶段：依据初步设计，编编制《项目施施工图设计要要求及进度计计划》、《项项目施工图设设计审图要点点》；项目负责建筑师全全程跟踪、控控制建筑施工工图设计；及时按照公司项目目要求督促及及监督设计单单位对施工图图设计的调整整和完善；建筑施工图审查阶阶段：招标确定项目施工工图设计审查查单位，签订订合约，落实实审查意见、进进度计划和此此阶段最终工工作要求；结合审查，分析比比较各专业方方案的经济与与合理性，相相关重大建议议需及时上报报公司评委会会；建筑施工图交底阶阶段：组织设计单位向项项目专业设计计审查小组进进行首次设计计交底，整理理并汇总技术术交底纪要，督督促设计单位位逐条尽快落落实；组织设计单位在项项目土建总包包单位确定后后，依照项目目进度要求，现现场设计交底底与拟写会议议纪要，督促促设计单位尽尽快逐条落实实、回复。其他专项设计施工工图深化阶段段工作指引（环环境、智能化化、项目室外外泛光照明、各各类幕墙等局局部特殊专业业设计）：智能化设计智能化设计标准：：项目专业审查小组组依据公司项项目发展标准准建议负责起起草项目智能能化标准，报报经公司规划划设计评审委委员会批准做做为项目智能能化设计招标标依据；智能化设计招标：：以多方案比较为原原则组织智能能化设计招标标；项目专业审查小组组初步拟定智智能化设计招招标单位考察察计划；智能化设计单位考考察报告，报报经公司评委委会评审确定定参加智能化化设计招标的的设计单位；；由公司评委会结合合专业设计意意见，组织智智能化定位会会议，研究确确定项目智能能化定位。智智能化定位参参与部门有项项目管理部、设设计管理部、工工程合约部、营营销策划部、物物业公司等有有关部门；由项目专业审查小小组根据智能能化定位会议议结论编制智智能化设计招招标任务书，并并具体负责项项目智能化设设计发标工作作；项目专业审查小组组负责对智能能化设计投标标方案进行初初步评审，并并形成初步评评审意见提交交公司评委会会；公司评委会组织智智能化设计投投标方案评审审会议，对各各投标方案进进行评审以确确定中标设计计方案和中标标设计单位。并并检讨智能化化设计定位，制制定最终的智智能化设计方方案；由项目专业审查小小组根据公司司要求结合最最终的智能化化设计方案编编制智能化设设计深化要求求；智能化设计过程由设计管理部草拟拟智能化设计计合同并组织织设计单位开开展设计；设计管理部负责协协调智能化设设计单位与各各专业施工图图设计单位密密切配合，专专业技术的评评审由项目专专业审查小组组负责。室外泛光照明设计计：室外泛光照明设计计标准：项目专业审查小组组依据公司项项目发展标准准建议负责起起草项目智能能化标准，报报经公司规划划设计评审委委员会批准做做为项目智能能化设计招标标依据；室外泛光照明设计计招标：以多方案比较为原原则组织室外外泛光照明设设计招标；通过对室外泛光照照明设计单位位考察，推荐荐参标单位，由由公司评委会会确定参加室室外泛光照明明设计招标的的设计单位；；设计管理部需征求求物业公司对对室外泛光照照明的意见和和要求，并编编制室外泛光光照明设计招招标任务书；；设计管理部负责发发标；室外泛光照明设计计评标设计管理部负责对对室外泛光照照明设计投标标方案进行初初步评审，并并形成初步评评审意见提交交公司评委会会；公司评委会组织室室外泛光照明明设计投标方方案评审会议议，对各投标标方案进行评评审以确定中中标设计方案案和中标设计计单位；设计管理部编制室室外泛光照明明设计深化要要求，督导并并确认完成专专业设计。各类幕墙等局部特特殊专业设计计：各类幕墙等局部特特殊专业设计计分为：基础础条件设计、工工程投标设计计和工程施工工图设计三个个阶段；幕墙基础条件设计计一般由项目目施工图设计计单位提交，并并作为幕墙工工程招标的设设计要求；幕墙基础条件设计计资料通常包包括：专项设设计说明、技技术要求、建建筑相关部位位外墙立面图图，门窗立面面图表以及外外墙外饰面效效果要求等施施工图设计资资料；设计管理部负责提提交“幕墙基础条条件设计资料料”和特殊专业业设计要求（应应明确：专业业特殊设计、中中标设计单位位应主动与原原土建设计单单位的技术协协调，并承担担有关可能之之设计调整费费用）予合约约部作为项目目专项设计招招投标设计要要求；幕墙工程投标设计计资料由各家家幕墙工程投投标施工单位位在工程投标标过程中进行行深化设计并并随同工程预预算等回标文文件一起提交交；设计管理部、项目目管理部负责责对各家投标标单位的投标标设计图从各各自专业角度度进行审阅并并提出评审意意见供工程合合约部参考、评评审意见可同同时作为幕墙墙工程施工图图的设计要求求；幕墙工程施工图设设计由中标的的幕墙施工单单位依照项目目发展计划按按时提交（此此项计划节点点应视同合约约进度付款之之必要条件），并并经项目建筑筑师组织项目目土建设计单单位共同确认认发可作为现现场施工依据据（确认通知知需抄送合约约部作为付款款条件）；由设计管理部组织织项目部对幕幕墙工程施工工图进行联合合评审并结合合施工以及验验收要求提出出修改意见，督督促修改完成成；项目部现场督导幕幕墙等特殊专专业现场施工工，并负责现现场施工的技技术指导；设计管理部参与项项目部组织的的项目专项工工程验收。环境设计深化：环境设计深化要求求：设计管理部项目建建筑师依据项项目环境设计计要求以及定定稿方案，会会同绿化工程程师共同完成成“项目环境设设计深化要求求”，报经公司司规划设计评评审委员会批批准作为项目目环境设计及及施工深化中中标单位设计计深化依据；；环境设计深化及施施工招标：以多单位比较为原原则组织标识识环境设计深深化及施工招招标；在公司合约部组织织下参加环境境设计深化及及施工单位考考察，由公司司评委会确定定参加环境设设计深化招标标单位；设计管理部提供“项目环境设设计局部方案案及深化要求求”作为设计深深化招标依据据，组织投标标单位在回标标随同工程预预算等回标文文件一起提交交；环境设计深化方案案评标设计管理部负责对对局部环境设设计深化投标标方案进行初初步评审，并并形成初步评评审意见提交交公司评委会会；公司评委会组织项项目环境设计计深化及施工工招投标评审审会议，对各各投标方案及及投标单位进进行评审以确确定中标设计计方案和中标标设计单位；；设计管理部完善“项目环境设设计深化要求求”，作为项目目环境设计及及施工深化中中标单位设计计深化依据，上上述要求同时时提供工程合合约部，作为为工程合约的的必要附件。项目建筑师具体负负责项目环境境设计中“硬景设计”的审核以及及与相关专业业和现场施工的的协调；环境设计中“软景景”及绿化种植植设计由绿化化工程师具体体负责，项目目建筑师可适适时提出建议议；实施管理阶段主要要分为：售楼处装修及周边边环境工程实实施过程的设设计管理；全部或部分示范单单位装修工程程过程的设计计管理；大堂、电梯厅装修修样板实施过过程的设计管管理；建筑外装修样板墙墙实施过程的的设计管理；；项目环境绿化以及及泛光照明工工程实施过程程的设计管理理。规划设计的实施管管理阶段，以以驻现场建筑筑师为主要管管理载体，设设计部高度关关注，由设计计要求的提出出，方案评审审、完善直至至设计调整、确确定全过程的的跟踪和监督督到竣工交验验的专项设计计内容包括：：小区园林、环境的的施工（主要要关注点：围围墙、大门、微微地形、重点点部位铺装、雕雕塑、栽植和和整体效果）；；小区会所装修工程程（主要关注注点：装饰材材料样板认定定、钢结构样样式的认定、空空间效果的跟跟踪和修正）。设计管理部配合项项目部，组织织各设计单位位进行对项目目施工单位进进行专项设计计交底，由项项目部组织施施